埃森哲--江苏石油分公司绩效管理体系培训计划.ppt

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1、 Accenture 2003 江苏石油分公司江苏石油分公司绩效管理体系培训计划绩效管理体系培训计划埃森哲公司埃森哲公司2002003 3年年3 3月月2323日日 Accenture 2002 Accenture 2003 主要内容主要内容 -绩效管理培训的总体目标绩效管理培训的总体目标-绩效管理培训的总体策略绩效管理培训的总体策略-绩效管理培训的具体方式绩效管理培训的具体方式-绩效管理培训的工作计划绩效管理培训的工作计划 -附件附件-培训教材培训教材-学员考卷学员考卷-讲师评估材料讲师评估材料1 Accenture 2003 总体培训目标总体培训目标总体培训目标总体培训目标1了解什么是绩效

2、管理体系，绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平的提高有何意义2理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标 3理解绩效管理的业务流程，以及相关部门在整个绩效管理流程体系中所担当的角色和职责，从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实施绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计

3、理念在企业实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最终取得成功的关键。终取得成功的关键。2 Accenture 2003 培训的总体策略培训的总体策略我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培训和推广到市公司的全面培训。训和推广到市公司的全面培训。第三阶段第三阶段 新绩效管理体系全新绩效管理体系全

4、面实施前的推广培训面实施前的推广培训 第二阶段第二阶段 省公司操作层培训省公司操作层培训第一阶段第一阶段省公司管理层培训省公司管理层培训讲师：讲师：埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理学员：学员：江苏石油省公司江苏石油省公司D D级级以上人员以上人员时间：时间：地点：地点：20032003年年3 3月月2323日下午日下午江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教室室埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理江苏石油省公司各部门江苏石油省公司各部门负责绩效信息收集、统负责绩效信息收集、统计、汇报的人员及企改计、汇报的人员及企改部绩效考核主管部绩效考核主管20032003年年3 3月月2424日上午日上午江

5、苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教室室江苏石油企改部绩效考江苏石油企改部绩效考核主管核主管各市公司绩效考核岗各市公司绩效考核岗位职员或主管位职员或主管全面实施前一个月全面实施前一个月待定待定3 Accenture 2003 培训的方式培训的方式具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议的培训目的：的培训目的：管理层培训管理层培训（省公司本部处长或主管（省公司本部处长或主管 以上人员）以上人员）操作层培训操作层培训（省公司负责绩效管（省公司负责绩效管理的主要执行人员）理的主要执行人员）n理解什么是绩效管理体系，以及

6、绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的角色和职责 n理解绩效管理体系的具体操作流程n掌握关键绩效指标的定义n本岗位在绩效管理流程中角色和职责每期培训时间约为三个小时，考试每期培训时间约为三个小时，考试4545分钟分钟4 Accenture 2003 培训的具体准备事项培训的具体准备事项5 Accenture 2003 江苏石油分公司江苏石油分公司绩效管理体系培训教材绩效管理体系培训教材埃森哲公司埃森哲公司2003年年3月月23日日 Accenture 2002 Acce

7、nture 2003 培训目的培训目的通过本次的培训，学员应能够：通过本次的培训，学员应能够：n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 7 Accenture 2003 第一章、什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部

8、门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 8 Accenture 2003 在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。的情况。绩效的定义绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人个人能力能

9、力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？9 Accenture 2003 绩效管理的定义绩效管理的定义o是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念o也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标o评估过去的绩效o制定绩效改进方案

10、o设定未来绩效目标o建议培训发展需要o系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据o评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理与公司战略的关系绩效管理与公司战略的关系o指引员工的行为趋向于组织的战略目标o监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现10 Accenture 2003 绩效管理体系设置时重点考虑的因素绩效管理体系设置时重点考虑的因素o透明度每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难o灵活性在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整o公平性具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性o管理人员的主导作用

11、实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改绩效评估体系绩效评估体系o适用于全体正式员工o体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评估o季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考o评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系o各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握 11 Accenture 2003 绩效管理模型绩效管理模型沟通沟通沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）包括薪酬包括薪酬+培训和发展培训和发展部门部门 K

12、PIs12 Accenture 2003 KPI(Key Performance Indicator)o是衡量企业战略实施效果的关键指标o目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性o只反映短期绩效，不反映长期绩效o只反映最终结果，不反映关键过程o只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素o只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效o不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别o不仅考核最终结果，而且考核关键流程o尽量采用财务指标反映最终结果o按照企业战

13、略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果o尽量简化，构成考核指标的最小集13 Accenture 2003 建立建立KPIKPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标：对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人管理高层、财务 部 人力资源

14、部 依据考评管理 流程定期跟踪指标并制作报表 确定每一岗位的关键业绩指标 分解经营计划与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会，针对指标进 行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理14 Accenture 2003 绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找

15、出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇报跟踪汇报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？15 Accenture 2003 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。什么是绩效管理体系

16、？什么是绩效管理体系？公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制个人关键绩效指标个人关键绩效指标16 Accenture 2003 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中心以绩效为中心的企业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支

17、持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供客为激励提供客观依据观依据建立以绩效为中心的企建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责员工的积极性，加强责任心。任心。考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get what you measuredget what you measured有效的绩效管理体系总是将有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标各个层次的绩效考核指标借助先进的借助先进的ERPERP系统可系统可以实时地监控绩效以实时地监控绩效各级管理者可以利用各级

18、管理者可以利用及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息，作出科学的决策作出科学的决策对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据提供了客观的依据统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的“术语术语”帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责任范围任范围绩效管理对企业管理的意义绩效管理对企业管理的意义17 Accenture 2003 第二章、主要的第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，其次理解主要的省公司、各业

19、务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，以及绩效管理为什么需要这些指标。以及绩效管理为什么需要这些指标。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 18 Accenture 2003 首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支持。关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(L

20、agging)的财务指标，又有过程类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地考核。指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标。关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的(Trackable)。这一原则同样适用于指标目标值的设定

21、。指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考核指标不超过16个。除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须有1-2个关于成长/员工类的指标。设计关键绩效指标的原则设计关键绩效指标的原则19 Accenture 2003 什么是综合平衡计分卡？什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的

22、选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类财务类 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长成长/员工类员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类

23、指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户类客户如何看待公司运营类运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长成长/员工员工类类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标远景目标和战略和战略*注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S.Kaplan和David P.Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于哈佛商业回顾1996年1-2月刊20 Accenture 2003 平衡计分卡（平衡计分

24、卡（Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC）从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长学习与成长把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展它容许公司在追

25、求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态两种量度之间的平衡状态o天平的一边是有关股东和顾客的外界量度天平的一边是有关股东和顾客的外界量度o另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度平衡计分卡也代

26、表过去和未来两种量度之间的平衡状态平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态o一边是衡量过去努力成果的量度一边是衡量过去努力成果的量度o另一边是驱动未来绩效的量度另一边是驱动未来绩效的量度平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态o一边是客观的、容易量化的成果量度一边是客观的、容易量化的成果量度o另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素21 Accenture 2003 平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流

27、程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性22 Accenture 2003 平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效核一个组织的绩效23 Accenture 2003 财务维度指标财务维度指标目标市场的销售增长率目标市场的销售增长率新产品、服务、顾客

28、占新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比销售收入的百分比目标顾客的占有率目标顾客的占有率交叉销售交叉销售新应用占销售的百分比新应用占销售的百分比顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率非获利顾客的比率销售增长和组合成本降低/生产力改进员工平均收益员工平均收益相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成本下降率间接开支（占销售收入的间接开支（占销售收入的 百分比）百分比）单位成本（每种产品、单位成本（每种产品、每个交易）每个交易）资产利用投资（占销售收入的百分比）投资（占销售收入的百分比）研发（占销售收入的百分比）研发（占销售收入的百分

29、比）资金周转率资金周转率资本运用报酬率资本运用报酬率资产利用率资产利用率投资回收期投资回收期产出量产出量成长维持回收事业单位的生命阶段24 Accenture 2003 客户客户维度指标维度指标客户获利率客户争取率市场占有率客户满意度客户延续率市场占有率反映一个单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率衡量一个单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率记录一个单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯

30、利25 Accenture 2003 内部管理维度指标内部管理维度指标开发新产品的时间新产品占销售的百分比新产品上市速度与竞争者之比新产品上市速度与计划之比产品设计能力对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准26 Accenture 2003 员工学习与成长维度指标员工学习与成长维度指标员工满意度员工延续率员工生产力员工满意度是反映 员工士气及员工对 工作的整体满意度满意的员工是提高 生产力以及改进品 质和顾客服务的先 决条件衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数员工延续率的目标是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工企业在员工身上做了

31、 长期投资，任何非出 于公司意愿的员工离 职，都代表一种智慧 的损失衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失 为指标员工生产力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内 部流程，以及满足顾客等行动 所汇集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数27 Accenture 2003 不同不同维度维度的联系的联系利润运作成本销售FinanciaFinancial l财务财务财务财务客户满意CustomeCustomer r

32、客户客户客户客户流程优化Internal Internal Management Management ProcessProcess内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力LearningLearningandandGrowthGrowth员工学习员工学习员工学习员工学习和创新和创新和创新和创新28 Accenture 2003 KPIs举例举例公司 KPIs 的综合建议（2002年）业务部门 KPIs 的综合建议（2002年）人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年）业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年）人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年）29 Acce

33、nture 2003 公司公司 KPIs KPIs 的综合建议（的综合建议（20022002年）年）部门指标大类指标名称可控性简明性可衡量性 公 司财务销售收入YYY利润率YYY产品各占销售收入比例YYY客户客户获利率YYY员工学习员工满意度YYYY：满足此特性30 Accenture 2003 业务部门业务部门 KPIs KPIs 的综合建议（的综合建议（20022002年）年）部门部门指标大类指标大类指标名称指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入销售收入利润率利润率产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例 业务业务 X X部部财务财务销售收入销售收

34、入+利润率利润率+产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例+客户客户客户获利率客户获利率+内部管理内部管理队伍建设队伍建设+新客户比例新客户比例+大客户数目大客户数目+员工学习员工学习员工满意度员工满意度+员工人均培训时间员工人均培训时间+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。31 Accenture 2003 人力资源部人力资源部 KPIs KPIs 的综合建议（的综合建议（20022002年）年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例人力资源部财务实际费用发生和预算的差异率+内部管理人员流失率+绩效管理满意度+招聘完成率+员工学习员工满

35、意度+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。32 Accenture 2003 业务部门经理业务部门经理 KPIs KPIs 的综合建议（的综合建议（20022002年）年）指标大类指标大类部门相关关键绩效指标部门相关关键绩效指标个人关键绩效指标个人关键绩效指标相关绩效目标相关绩效目标 财务销售收入销售收入2002年销售收入达XXX利润率利润率平均产品利润率达XXX 产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例服装、纺织品等比例达到XX%、XX%等客户客户获利率客户获利率客户获利率在XX%之上内部管理新客户比例新客户比例新客户比例为XX%大客户数目大客户数目大客户数目为XX员工学习员工满意度

36、员工管理和发展在员工工作上遇到问题时能积极并且及时进行指导，培养新外贸人员33 Accenture 2003 人力资源经理人力资源经理KPIs KPIs 的综合建议（的综合建议（20022002年）年）指标大类指标大类部门相关关键绩效指标部门相关关键绩效指标个人关键绩效指标个人关键绩效指标相关绩效目标相关绩效目标财务实际费用发生与预算的差异率培训费用预算策划2002年全年全公司培训计划并且将费用总额控制在不超过员工薪酬总额的X内部管理人员流失率降低人员流失率下年度内把人员流失率降低到X绩效管理满意度新的绩效管理体系的简历和实施实施并协调新的绩效管理体系的应用，并保证2002年底之前，90以上的

37、员工已运用新的体系进行下年度的绩效目标设定招聘完成率减少职位空缺率下年度内把职位空缺率降低到X员工学习员工满意度员工管理和发展在绩效评估时帮助员工确定工作目标和个人发展计划，并在评估期间内对他们进行指导34 Accenture 2003 如何建立如何建立KPIKPI考核体系考核体系明确明确KPIKPI的导向的导向o企业的战略o成功的关键因素o什么是关键绩效o处理好绩效考核的基本矛盾扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制35 Accenture 2003 建立建立KPIKPI体系的两条主线体系的

38、两条主线按组织结构分解o“目标-手段”方法按主要流程分解o连带责任方法o“下道工序就是顾客”如何把二者结合起来？36 Accenture 2003 如何运作如何运作KPIKPI考核体系考核体系绩效考核与报酬体系挂钩o收益分享(Gain Sharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享中期述职制度o管理必须形成闭环简化原则o“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”37 Accenture 2003 与公司与公司 KPIs KPIs 的联系的联系指标是否能和与公司 KPIs 相吻合?可控性可控性结果是否能在职责范围内

39、可控或影响?简明性简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性可衡量性指标是否能量化?部门部门 KPIs KPIs 的分析原则的分析原则-绩效指标应有的基本特性绩效指标应有的基本特性38 Accenture 2003 部门部门KPIsKPIs的设定流程的设定流程 公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案39 Accenture 2003 应集中在不同层面目标和应集中在不同层面目标和 KPIs KPIs 的整合的整合公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司

40、整体的 KPIs 所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程公司整体 KPIs部门 KPIs个人绩效目标影响因素(例子)愿景和企业价值关键绩效客户期望市场状况40 Accenture 2003 在部门层面应该需要衡量什么性质的在部门层面应该需要衡量什么性质的 KPIs?KPIs?公司整体 KPIs(财务方面)部门 KPIs是否只有财务方面的 KPIs?41 Accenture 2003 在不同层面目标和在不同层面目标和 KPIs KPIs 的联系的联系公司整体 KPIs(财务方面)公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的KPIs,BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效

41、目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs42 Accenture 2003 江苏石油分公司和零售部江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的在江苏石油分公司和零售部的KPIKPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期中主要讲述平均占用资本回报率、当期进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。平均占用资本回平均占用资本回报率报率息税前利润当期进销毛利额当期进销毛利额吨油毛利吨油现金费用零售和配送市场份额最终客户满意度成品油经营量零售和配送销售比例单站加油量高附加值成品油销售比例成品油库存周转天数事故损

42、失率人均销售量员工满意度优良员工稳定率成品油零售毛利吨油零售现金运营费用应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例零售部门销售费用预算控制率项目费用预算控制率零售市场份额零售客户满意度零售客户满意度成品油零售量 单站加油量百万元投资新增毛百万元投资新增毛利利项目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品销售收入比例加油站库存周转天数销售预测准确率事故损失率零售客户投诉数量油品计质量合格率人均零售量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类江江苏苏石石油油分分公公司司零零售售部部43 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定

43、义商业客户部商业客户部KPIKPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类商商业业客客户户部部成品油配送毛利润滑油销售毛利吨油配送现金运营费用润滑油吨油现金运营费用成品油配送应收帐款周转天数润滑油应收帐款周转天数配送坏帐占销售收入比例润滑油坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率项目费用预算控制率吨润滑油购置成本应付帐款帐龄配送市场份额配送市场份额润滑油市场份额配送客户满意度润滑油客户满意度配送大客户长期合同比例润滑油大客户长期合同比例大客户稳定率新增大客户数成品油配送量 润滑油销量配送响应时

44、间润滑油零售和配送占润滑油总销量的比例配送销售预测准配送销售预测准确率确率润滑油销售预测准确率润滑油库存周转天数润滑油平均采购到货周期润滑油采购订单准确率人均成品油配送量人均润滑油销量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率44 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义物流营运部物流营运部KPIKPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类物物流流营营运运部部部门费用预算控制率吨油物流费用吨油分销毛利外采和内部配置的成品油购置成本的比价资源配置效益资源配置效益吨油仓储

45、费用项目费用预算控制率分销市场占有率省级大客户数仓储客户满意度一次物流到位率平均采购到货周期采购订单准确率外采成品油比例成品油库存周转天数价格预测准确率价格预测准确率统计报表准确率统计报表按期完成率分销计划完成率事故损失率油品仓储综合损耗率油品仓储计质量合格率油库库容周转次数项目按期完成率人均采购量人均培训时间员工满意度优良员工稳定率45 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类改改革

46、革管管理理部部部门费用预算控制率项目预算控制率内部客户满意度发展规划和年度计划制定质量绩效管理办法按期完成率绩效报告准确率绩效报告按期上交率变革项目按期完成率变革项目验收合格率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率人人力力资资源源部部内部客户满意度人力资源管理流程/制度书面化制定率培训方案制定比例新员工平均招聘时间工资发放准确率部门费用预算控制率项目预算控制率新员工人均招聘成本员工满意度人均培训时间员工数目优秀员工稳定率46 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类关关系系事事务务部部内部客户满意

47、度法律行政管理流程书面化制定率文件发放及时率文件内容一致率主要媒体报道次数内部刊物按时发行率非标准业务合同准确率非标准合同审核时间合同标准化率工商登记按时完成率打击商标侵权行为次数比例文字材料按时完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。47 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类信信息息系系统统部部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等

48、。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内部客户满意度使用信息管理系统的员工百分比信息技术管理流程书面化制定率IT项目计划完成率信息技术服务响应时间人均信息技术培训时间信息系统非正常停用率部门费用预算控制率项目预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率部门费用预算控制率安全技术管理流程书面化制定率安全技术检查完成率计质量投诉及上报处理率事故平均处理时间事故损失率油品计质量合格率油品综合损耗率职业病发生率隐患整改项目完成率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率安安全全技技术术部部48 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的

49、关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类财财务务资资产产部部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内内审审监监管管部部内部客户满意度财务和会计管理流程书面化制定率法定报表和内部管理报表的准确率经营和财务审计按期完成率财务审计合格率税务审计合格率财务费用占息税折旧摊销前利润的百分比销售和管理费用预算控制率应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部审计管理流程书面化制定率内部审计按期完成率公司外部财务审计合格率部门费用预算控制

50、率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率49 Accenture 2003 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义财务类财务类成长成长/员工类员工类客户类客户类运营类运营类企企业业文文化化部部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。监监察察部部部门费用预算控制率企业文化管理流程书面化制定率企业文化活动按计划完成率员工违反公司行为准则的比例内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部客户满意度监察管理流程书面化制定率违规违纪案件查处率来信来访反馈时间效能监察项目完成率部门费