丁坚-年终绩效考核与薪酬调整及绩效面谈技巧.ppt

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1、年终绩效考核、薪酬调整与绩效面谈技巧年终绩效考核、薪酬调整与绩效面谈技巧高级培训班高级培训班2011年年12月月主讲：丁坚主讲：丁坚(Kevin Ding)1 12课程内容课程内容一、年一、年终绩终绩效考核的概念效考核的概念导导入与常入与常见误见误区区二、年二、年终绩终绩效考核的目效考核的目标标制定制定三、年三、年终绩终绩效考核的效考核的实战实战技巧技巧四、薪酬激励与薪酬四、薪酬激励与薪酬调调整策略整策略五、五、员员工工绩绩效效辅导辅导与面与面谈谈技巧技巧3 3培训师：丁坚培训师：丁坚 (Kevin Ding)(Kevin Ding)第一单元第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考

2、核的概念导入与常见误区HRM2011年终回眸年终回眸 绩效与薪酬绩效与薪酬成为企业最大挑战成为企业最大挑战4 42007年年1月，月，索尼前董事索尼前董事天外伺朗天外伺朗对外宣称：对外宣称：“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼”5 5中国经营报中国经营报：GE杰克杰克韦尔奇创制出了韦尔奇创制出了“活力曲活力曲线线”，为为“末位淘汰制度末位淘汰制度”奠定了基础。奠定了基础。也可以说，在也可以说，在GEGE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。6 6什么是管理？什么是管理？管理者的三层境界？管理者的三层境界？思考：思考：你认为管理者与一般员工有什么不同？你认为管

3、理者与一般员工有什么不同？7 7“绩效考核绩效考核”,理念先行理念先行员工不仅是员工不仅是“资源资源”、更是、更是“资本资本”。敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。8分人才，分人才，9分使用，分使用，10分待遇。分待遇。8 8学员思考一：学员思考一：绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别?9 9学员思考二：学员思考二：判断判断企业推行绩效考核的成功企业推行绩效考核的成功标准是什么标准是什么?1010成功考核的三层标准境界成功考核的三层标准境界3 3、管理改进、管理改进2 2、共同完成企业目标、共同完成企业目标1 1、核算工资，奖罚公平、核算工资，奖罚公平1111学员思考三：学员思考三

4、：年终考核与平时考核的区别年终考核与平时考核的区别?1212如何不让年终考核流于形式如何不让年终考核流于形式-考核的差异管理考核的差异管理1、考核内容的侧重点与纬度不同、考核内容的侧重点与纬度不同年终考核：年终考核：强化总体经营业绩指标、年终述职、胜任强化总体经营业绩指标、年终述职、胜任素质素质360度测评；度测评；日常考核：日常考核：主要是阶段性工作目标、常规指标考核、主要是阶段性工作目标、常规指标考核、行为规范等；行为规范等；2、体现考核结果兑现方式的差异、体现考核结果兑现方式的差异多种激励方式联合使用（职位变动、工资调整、培训多种激励方式联合使用（职位变动、工资调整、培训等）等）1313

5、学员思考四：学员思考四：为什么年终考核的实施这么难？为什么年终考核的实施这么难？1414企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症一一、年年初初绩绩效效目目标标不不明明确确，或或者者目目标标设设立立不合理（脱离实际，尤其偏高）；不合理（脱离实际，尤其偏高）；1515目标设立的方式：目标设立的方式：由上而下：由上而下：优点？；优点？；缺点？；缺点？；由下而上：由下而上：优点？；优点？；弱点？；弱点？；上下互动：上下互动：优点？；优点？；缺点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？16161717目标编制的目标编制的SMART原则原则SpecificSpecific具体的具体的MeasurableMe

6、asurable可以衡量的可以衡量的AttainmentAttainment可以达到的可以达到的RelevantRelevant战略联动性的战略联动性的TimeTime有时间性的有时间性的 1818SMART目标举例目标举例例例1：提高企业经济效益：提高企业经济效益例例2：加大培训力度：加大培训力度例例3：激发员工士气：激发员工士气例例4：降低成本：降低成本100万元万元例例5：在本年度要完成销售额：在本年度要完成销售额5000万，其中新客万，其中新客户户10个，且新客户销售额不少于个，且新客户销售额不少于1000万；万；企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症二二、平平时时没没有有数数据

7、据记记录录的的习习惯惯，年年终终考考核核没有客观依据；没有客观依据；1919企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症三三、目目标标制制定定后后，执执行行中中片片面面依依赖赖员员工工的的良良心心与与责责任任心心，缺缺乏乏绩绩效效过过程程的的检检查查、辅辅导与行为纠偏；导与行为纠偏；20202121破除目标执行的四大陋习破除目标执行的四大陋习1.“讲过了讲过了”与与“盯盯”；2.“我不会我不会”与与“练练”3.“不可能不可能”与与“逼逼”4.“找借口找借口”与与“没有任何借没有任何借口口”紧盯过程：紧盯过程：员工为什么没有执行力员工为什么没有执行力-海尔海尔OEC模式的启发模式的启发员工不会做

8、你希望的，员工只会做员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的；你不断检查的；“执行力执行力”是检查出来的；是检查出来的；22目标执行落地的目标执行落地的“两个武器两个武器”-“至上而下的至上而下的纠偏；至下而上的；至下而上的反馈”作为员工作为员工,工作中出现问题要主动反馈工作中出现问题要主动反馈,“你不讲你不讲,领导难以全部知情领导难以全部知情”，发扬香蕉文发扬香蕉文化化;作为管理者作为管理者,要掌握要掌握“行为纠偏行为纠偏”的必要的必要性性,学会学会“走动式管理走动式管理”2323企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症四、多做多错，少做少错，不做不错？四、多做多错，少做少错，不做不错

9、？运运营营性性部部门门（如如生生产产、销销售售）考考核核指指标标相相对对容容易易衡衡量量，但扣分概率往往较大；但扣分概率往往较大；支支持持性性部部门门（如如行行政政、财财务务）考考核核指指标标难难以以衡衡量量，考考核核标标准准模模糊糊，且且扣扣分分概概率率比比较较小小，产产生生内内部部心心理理不不公公平；平；2424量化定性指标的两大步骤：量化定性指标的两大步骤：第一、多维度分解第一、多维度分解（质量、数量、成本、进度）（质量、数量、成本、进度）第二、明确每个子维度的评价标准第二、明确每个子维度的评价标准（量化、文字细化、报告化）（量化、文字细化、报告化）2525案例讨论案例讨论:如何如何量化

10、考核量化考核研发工程师的技改项目的完成情况研发工程师的技改项目的完成情况?如何如何量化考核量化考核会计的财务分析报告的完成情况会计的财务分析报告的完成情况?如何如何量化考核量化考核人力资源主管的培训工作人力资源主管的培训工作?如何如何量化考核量化考核生产现场的生产现场的5S工作工作?2626关于指标量化的深度思考关于指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。不是绝对

11、的。2727企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症五五、只只关关注注员员工工本本人人绩绩效效，而而忽忽视视企企业业总总体体绩绩效效、部部门门组组织织绩绩效效与与员员工工个个人人绩绩效效的的战战略略统统一一，各各人人自自扫扫门门前前雪雪，不不管管他他人人瓦瓦上霜。上霜。2828企业的年度绩效目标可以分为三个层次企业的年度绩效目标可以分为三个层次一是公司绩效，一是公司绩效，没有大锅里的没有大锅里的,就没有小碗里的，与就没有小碗里的，与全员挂钩全员挂钩由总经理下达给各部门；由总经理下达给各部门；二是部门绩效，二是部门绩效，分工不分家分工不分家,大家好才是真的好，与大家好才是真的好，与部门所有员

12、工挂钩部门所有员工挂钩-部门绩效会议；部门绩效会议；三是个人绩效，三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。2929企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰灰色色文文化化”：老老板板被被迫迫选选择择做做恶恶人人，中中层层干干部部都都做做好好人人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；3030打分客观：打分客观：为什么经理感到打分难？为什么经理感到打分难？没有事先确定目标？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；当然无法打分；31绩效评分如何破除绩效评分如何破除“满分主

13、义满分主义”1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；、个体分数的强制最小差异性；-上述第上述第2，3点结合，把评分合理性与部门主管绩点结合，把评分合理性与部门主管绩效收入挂钩（引申思考）效收入挂钩（引申思考）4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部

14、的二级考核、二次分配的导向。挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。32企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症七七、绩绩效效指指标标设设计计的的过过分分追追求求全全面面复复杂杂，增增大大考考核核的的管管理理成成本本，失失去去考考核核重重心心，并并且难以执行；且难以执行；3333考核指标选择的基本原则：考核指标选择的基本原则：-“少就是多少就是多”，权重突出，动态调整，权重突出，动态调整 3434企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症八八、考考核核结结果果与与绩绩效效奖奖金金挂挂钩钩过过松松或或过过严严，尤尤其其在在考考核核方方案案本本身身不不完完善善的的情情况况下下，员员工负

15、面情绪更大；工负面情绪更大；3535企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症九九、绩绩效效面面谈谈：针针对对考考核核结结果果，缺缺乏乏针针对对性性的的绩绩效效面面谈谈，或或仅仅仅仅是是告告知知作作用用，没没有有建立建立通过考核实现管理改进通过考核实现管理改进的意识；的意识；3636为什么绩效反馈很重要为什么绩效反馈很重要!?3737强制面谈强制面谈指出员工改进方向：指出员工改进方向：通过考核这条主线，发现公司内部存在的突通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。公司绩效，这是考核的主要目的

16、。无面谈纪录，考核成绩作废。无面谈纪录，考核成绩作废。3838企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症十十、公公司司各各部部门门的的中中高高层层干干部部认认为为年年终终考考核是人力资源部的事情，消极应付；核是人力资源部的事情，消极应付；39391、高层多数并不重视，雷声大雨点小、高层多数并不重视，雷声大雨点小2、直线部门不配合，、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了忙着呢，耽误了业务谁负责业务谁负责.”3、人事部门相对弱势，组织不健全，专、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够业能力不够企业人力资源管理面临的企业人力资源管理面临的现实挑战现实挑战4040学员小组讨论学员小组讨论换位思考换位

17、思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？工作？各自在绩效考核中的指标分工如何各自在绩效考核中的指标分工如何?4141人事部门投入精力人事部门投入精力:其他职能部门投入精力其他职能部门投入精力8:27:35:53:72:8企业企业/部门内部管理成熟度部门内部管理成熟度低低高高ABCDE绩效考核推行绩效考核推行-角色定位示意图角色定位示意图4242年终绩效考核的全程管理年终绩效考核的全程管理2 2、全过程绩效数据记录、全过程绩效数据记录3 3、全过程绩效辅导、全过程绩效辅导4 4、

18、绩效打分、绩效打分5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、绩效目标、绩效目标设立设立434444培训师：丁坚培训师：丁坚 (Kevin Ding)(Kevin Ding)第二单元第二单元 年终绩效考核的目标制定年终绩效考核的目标制定编制年终考核目标卡的六步法编制年终考核目标卡的六步法第一步，归纳考核项目；第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；4545企业年终考核目标

19、卡企业年终考核目标卡讲解讲解4646第一步，归纳考核项目第一步，归纳考核项目4747归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；从关联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；4848绩效考核的必要前提绩效考核的必要前提-关于岗位说明书的两个观点关于岗位说明书的两个观点1 1、任何制度、指标规范只要汇、任何制度、指标规范只要汇编成册就变成废纸。编成册就变成废纸。2 2、工作指标、工作指标+工作标准。工作标准。49工作标准编制的工

20、作标准编制的三大原则三大原则1.1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.2.不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.3.不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-指标的见证文档，表格与行为指标的见证文档，表格与行为 5050归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；从关联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；5151公司总目标公司总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标行动策略行动策略行动策略行动策略

21、行动策略行动策略将公司经营目标与计划的将公司经营目标与计划的“行动策略行动策略”化为下化为下级的级的“目标目标”，滚动细化，滚动细化。5252从公司经营目标及工作计划中选从公司经营目标及工作计划中选择关键项目的原则择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；、影响较大，重要紧急的工作；重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。、必须完成且很难完成的工作。5353归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；从关联

22、岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；54545555目标管理构建目标管理构建横向整合横向整合要发挥要发挥“1 1 2”的效果，就必须把企业全的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备体目标体系必须具备“横向横向”的沟通。的沟通。归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；从关

23、联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；5656管理改进的项目来源管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；战略要求的管理提升项目；5757确定考核指标确定考核指标ATI模型排序模型排序Achievable-实现结果难度最大的项目实现结果难度最大的项目;Time bound-花费最多工作时间的项目花费最多工作时间的项目;Important-体现岗位核心指标最重要的项目；体现岗位核心指标最重要的项目；5858ATI模型排序模型排序Achieva

24、ble-排序Time bound-排序Important-排序ATI排序结果指标指标1 14 43 32 29 9指标指标2 28 82 21 11111指标指标3 35 57 73 31515指标指标4 47 71 16 61414指标5118524指标指标6 63 36 64 41313指标7212721指标894922指标指标9 91 15 58 81414指标106111128指标111291233指标12101010305959第二步，界定项目内涵第二步，界定项目内涵6060界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法物料供应及时率物料供应及时率=当期物料供应的总批次当期物料供应的总批次当期

25、物料供应及时的总批次当期物料供应及时的总批次6161为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例：采购案例：采购“及时及时”供应率供应率生产部认为：生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.6262不同的理解不同的理解选择的优点选择的优点选择的不足选择的不足A-所有采购的物资，如生产原辅材料，设备零件，以及办公用品等全面真实的反映供应部的工作效率，不会出现考核盲区绩效数据的收集成本过高，难

26、以执行考核内容过多，没有突出供应部的工作重点，没有引导作用B-物料清单BOM所规定的范围绩效数据的收集成本较低，引导供应部的工作重点可能导致非BOM的物料供应效率低下，顾此失彼C-外发加工或外发OEM、ODM物料单纯考核本项目不现实，可以作为上述考核项目的补充，从而更全面的考察供应部的履职能力关于关于“物料物料”的定义的定义6363界定项目内涵的操作步骤界定项目内涵的操作步骤1.提出需要界定的疑问点；提出需要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，

27、避免冲突；免冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；理解界定的内涵；5.必要时可以增加详细的说明附件。必要时可以增加详细的说明附件。6464关于项目内涵的重点提示关于项目内涵的重点提示清晰的项目内涵，可以确保数据来源数据来源的准确性；项目内涵的定义也要与时俱进；如果公司刚开始导入绩效考核，更要注意：考核项目最初无法界定很清楚，可以内涵界定大一点；虽然项目界定不是很清楚，但是大家普遍共识相对一致；如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛盾争议与统计口径不一致

28、，那么一定要尽快界定清楚。矛盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。6565第三步，协商项目目标第三步，协商项目目标6666目标设立的方式：目标设立的方式：由上而下：由上而下：优点？；优点？；缺点？；缺点？；由下而上：由下而上：优点？；优点？；弱点？；弱点？；上下互动，共同协商：上下互动，共同协商：优点？；优点？；缺点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？6767案例分析案例分析假设某部门经理去年业务完成假设某部门经理去年业务完成1000万，万，今年讨论目标时，他本人提出今年讨论目标时，他本人提出1200万目万目标，做为公司领导期望他完成标，做为公司领导期望他完成1600万。万。如何编制该

29、部门的年度目标值？如何编制该部门的年度目标值？6868目标定义的三种水平线：目标定义的三种水平线：最低目标最低目标（达不到（达不到0分，达到分，达到60分分电网基准值）电网基准值）参考值：去年同期水平参考值：去年同期水平*0.8考核目标（考核目标（100分分目标值）；目标值）；参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外奖励）超额另外奖励）参考值：主管期望值水平参考值：主管期望值水平6969关于设立三种目标水平的思考关于设立三种目标水平的思考让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破让员工最终得分可以突

30、破100分，综合考核；分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。7070第四步，权重项目配分第四步，权重项目配分7171权重配分的原则权重配分的原则体现项目的重要程度；体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；要多个部门

31、协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（单一项目的权重适度（5%-50%）7272权重项目配分的两种方法权重项目配分的两种方法1.历史经验法；历史经验法；2.权值因子判断法；权值因子判断法；7373权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率1

32、5%销售费用率15%货款回收率35%7474权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的绩效改进的目的考核项目考核项目（2010年度）年度）（2011年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%7575第五步，制定评分规则第五步，制定评分规则7676制定评分规则的方法制定评分规则的方法1.经验增减法；经验增减法；2.分段增减法；分段增减法；3.等值比例法；等值比例法；4.难易折线法；难易折线法；5.扣分制法；扣分制法；6.关

33、联责任索赔法；关联责任索赔法；77771、经验增减法、经验增减法考核项目考核项目目标目标权重配权重配分分评分规则评分规则销售目标达成率95%50分每比目标值1%，增加5分；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得50分；当95%实绩90%,得40分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？79793、等值比例法、等值比例法考核项目考核项目目标目标 权权重重配配分分评分规则评分规则销售目标达成率95%50分实际得分

34、=50*实际目标达成率/95%学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？80804、难易折线法、难易折线法考核项考核项目目最低最低目标目标考考核核目目标标挑挑战战目目标标权权重重配配分分评分规则评分规则销售目标达成率2共同的团队目标共同的团队目标 互补的角色定位互补的角色定位融洽的沟通关系融洽的沟通关系147147在绩效管理中，有效沟通的在绩效管理中，有效沟通的三大价值三大价值1、绩效过程行为纠偏；、绩效过程行为纠偏；2、增进同事工作感情；、增进同事工作感情；3、优化考核决策信息；、优化考核决策信息；讨论：某企业年终考核情景再现讨论：某企业年终考核情景再现根据以下绩效

35、考核面谈情景，你认为经理根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。请每个小组讨论后，选一个代表发言。148148绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(1/4)经理：小经理：小A，有时间吗？，有时间吗？小小A：什么事情，经理？：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。A：现在？要多长时间？：现在？要多长时间？经理：恩经理：恩就一小会，我就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源

36、部道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。149149于是小于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小经理：小A，这个年度这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，事比起来还差了许

37、多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的所以我给你的年度年度综合评价是综合评价是7分，怎么样？分，怎么样？小小A：经理经理，这个年度这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，是做的不错的呀，本年度初本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀，安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作另外我还帮助其他的同事很多的工作绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(2/4)150150经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我

38、也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小小A A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小经理：好了好了，小A A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要他们哪里懂公司

39、的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看求你的表格填的完整、好看.绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(3/4)151151.其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小小A：可是经理，上个年度评估的时候：可是经理，上个年度评估的时候经理没

40、有理会小经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈绩效面谈案例分析案例分析(4/4)152152年终绩效面谈的八个步骤年终绩效面谈的八个步骤1.良好的开场白，取得心理认同；良好的开场白，取得心理认同；2.主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题；主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题；3.讨论问题产生的原因；讨论问题产生的原因；4.请员工协助提出解决方案；请员工协助提出解决方案；5.共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；6.双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认；双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认；7.约

41、定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式；约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式；8.主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。153153154海尔集团的海尔集团的80/20原则原则v没有落后的员工，只有落后的干部；没有落后的员工，只有落后的干部；v当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；v当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。人最终的成功。155管理者培养下属主要方式管理者培养下属主要方式1.1.给下属布置明确的工作任务：给下属布

42、置明确的工作任务：5W2H5W2H2.2.OJTon the job trainingOJTon the job training工作中的随时指导；工作中的随时指导；3.3.充分利用业务会议，充分利用业务会议，“群策群力群策群力”；4.4.共同参与下属的工作，协助解决；共同参与下属的工作，协助解决；5.5.身教言传，你就是品牌；身教言传，你就是品牌；6.6.成长为企业内部培训师。成长为企业内部培训师。案例：某企业建立学习型组织案例：某企业建立学习型组织156专题：主管的OJT指导技巧 课堂讨论：课堂讨论：案例中的主管在辅导下属中出案例中的主管在辅导下属中出现什么错误？现什么错误？能力能力意愿意

43、愿高高低低低低高高只有敬于业，才能精于业只有敬于业，才能精于业年终考核年终考核157158如何激励如何激励“”员工员工1.提拔重用，多让员工参与决策；提拔重用，多让员工参与决策；2.勤于观察异常行为，果断采取措施勤于观察异常行为，果断采取措施3.建立建立“无事不可谈无事不可谈”的良好沟通渠道，的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价让员工知道你对他们工作的评价4.善于善于“推功揽过推功揽过”，敢于承担责任；，敢于承担责任；5.人之欲，施与人。人之欲，施与人。159思维技能思维技能 管理技能管理技能 人际技能人际技能 专业技能专业技能 如何培养如何培养“”员工员工160如何引导如何引导“”员

44、工员工v1 1、观念转变、观念转变-“-“管理管理”的真谛，用人所长；的真谛，用人所长；v2 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；v3 3、用绩效考核的事实数据说话、用绩效考核的事实数据说话v4 4、培养新星，竞争产生压力、培养新星，竞争产生压力v5 5、加强主管自身的不断学习、加强主管自身的不断学习161如何清理如何清理“”员工员工v三剑攻心：三剑攻心：工作辅导计划；工作辅导计划；心理沟通计划；心理沟通计划；团队融合计划。团队融合计划。v末位淘汰制；末位淘汰制；已成定局，主动放弃；已成定局，主动放弃；随时检讨公司的体制问题。随时检讨公司的体制问题。强

45、势推动管理变革强势推动管理变革考核工作只有开始，没有结束。考核工作只有开始，没有结束。变变革革路路线线：先先僵僵化化、再再优优化化，最最后后固固化；化；“外在和尚好念经外在和尚好念经”。162162163课程总结与知识回顾课程总结与知识回顾一、年一、年终绩终绩效考核的概念效考核的概念导导入与常入与常见误见误区区二、年二、年终绩终绩效考核的目效考核的目标标制定制定三、年三、年终绩终绩效考核的效考核的实战实战技巧技巧四、薪酬激励与薪酬四、薪酬激励与薪酬调调整策略整策略五、五、员员工工绩绩效效辅导辅导与面与面谈谈技巧技巧我们学到什么？我们学到什么？祝愿各位学员在事业上取得祝愿各位学员在事业上取得更大的成功更大的成功!164164