薪酬设计管理与岗位分析培训+1天.ppt

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1、薪酬设计管理与岗位分析薪酬设计管理与岗位分析培训培训 乐载兵乐载兵 博士博士 中山大学中外管理研究中心中山大学中外管理研究中心 首席人力资源顾问首席人力资源顾问 1薪酬管理概述薪酬管理概述2薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加为什么今年给我加 80 80，凭什么给他加了，凭什么给他加了100100？为什么他可报销

2、费用，凭什么我不可以报销？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么？凭什么？为什么为什么？凭什么？凭什么？3薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(2)企业投资者：企业投资者：到底应该给多少？到底应该给多少？你们还有完没完？你们还有完没完？公司亏损谁负责？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？烦不烦？人力资源部在干吗？马上给我做出薪酬改革方案！马上给我做出薪酬改革方案！4薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：人力资源

3、部：是，我们马上负责整改！是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案怎么整改？怎么做方案?怎样做才能怎样做才能“面面俱到面面俱到”?”?我们到底有多大的权限我们到底有多大的权限?你们怎么还不满意？你们怎么还不满意？我说明我说明我解释我解释你骂我？你也骂我你骂我？你也骂我?天那天那,我该怎么办我该怎么办?5薪酬管理世界难题薪酬管理世界难题公司角度：公司角度：企企业业的的薪薪酬酬体体系系永永远远没没有有统统一一的的模模式式，因因为为不不同同时时期期、不不同同环环境境、不不同同战战略略目目标标下下的薪酬体系是完全不同的。的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工角度：员员工工永永远远会会高高度度关关注注

4、薪薪酬酬待待遇遇，因因为为薪薪酬酬直接关系到他们的生活质量；直接关系到他们的生活质量；员员工工永永远远不不会会完完全全满满意意薪薪酬酬待待遇遇，因因为为永永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。远不会有绝对公平合理的薪酬标准。6n什么是薪酬设计？什么是薪酬设计？n薪酬设计的作用？薪酬设计的作用？n如何进行薪酬设计？如何进行薪酬设计？n如何进行职位评价？如何进行职位评价？n市场调查数据怎么用？市场调查数据怎么用？nHR部门关心的问题部门关心的问题开开 场场 白白7薪酬体系的作用薪酬体系的作用 公司角度：公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；降低员工流动率，特别是关键人才流动；吸引人才，特别是吸

5、引重要的关键人才；吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：员工角度：短期激励：满足自身的生存需要；短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。长期激励：满足自身的发展需要。8定义薪酬定义薪酬 薪酬：薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：改革之初的定义：多劳多得，按劳分配多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：发展至今的定

6、义：贡献越大，所得越多。贡献越大，所得越多。薪酬的误区：薪酬的误区：花钱买难受！花钱买难受！9中国薪酬体系的发展与沿革中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段：第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：问题：如何评价企业成员贡献？如何评价企业成员贡献？10 企业不同时期的价值取向企业不同时期的价值取向开办期：开办期：最需要最需要“老黄牛老黄牛”式的员工，勤式的员工，勤 奋的

7、人所得最高。奋的人所得最高。成长期：成长期：对技术和市场需求急迫，有开对技术和市场需求急迫，有开 拓和创新能力的人所得最高。拓和创新能力的人所得最高。成熟期：成熟期：管理问题制约企业发展，管理问题制约企业发展，管理管理 类人才所得最高。类人才所得最高。转型期：转型期：企业多元化发展，复合型人才企业多元化发展，复合型人才 所得最高。所得最高。11薪酬的薪酬的2项功能项功能保健功能；保健功能；优点：计算方便，管理容易；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。缺点：

8、计算复杂，管理困难。关键词：关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！12薪酬体系与绩效管理的关系薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：旧的工资体系：多劳多得、按劳分配，员工所得与企业多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。效益无关。新的薪酬体系：新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。与企业的效益挂钩。关键词：关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！不作薪酬改革，就不必作绩效考核！13薪酬要素的不同功能薪酬要素的不同功能

9、工资：工资：是保证是保证“吃得饱的吃得饱的”；奖金：奖金：是保证是保证“干得好的干得好的”；福利：福利：是保证是保证“跑不了的跑不了的”。可能的问题可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了吃得太饱、干得不好、一走就了!14企业人力资源管理的问题企业人力资源管理的问题用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；激励机制不健全，关键员工流动率高；激励机制不健全，关键员工流动率高；招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；缺乏培训，员工素质低下执行力太差；缺乏培训，员工素质低下执行力太差；人员配置不按价值分析和职位说明书。人员配置不按价值分析和职位说

10、明书。关键词：关键词：薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！15企业薪酬管理的问题企业薪酬管理的问题结构日益复杂结构日益复杂结果计算困难；结果计算困难；希望面面俱到希望面面俱到结果怨声载道；结果怨声载道；待遇内外有别待遇内外有别亲疏关系不同；亲疏关系不同；奖金黑箱操作奖金黑箱操作人治决定一切；人治决定一切；不做薪酬调查不做薪酬调查背离市场环境；背离市场环境；战略目标不明战略目标不明政策缺乏导向。政策缺乏导向。关键词：关键词：适合的，就是最好的！适合的，就是最好的！16薪酬制度改革目标薪酬制度改革目标吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场

11、及技术人才；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。储备发展战略所需要的人才。关键词：关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务！管理的战略性目标及任务！17影响薪酬体系的关键因素影响薪酬体系的关键因素决定企业薪酬政策的关键因素：决定企业薪酬政策的关键因素：企业目前的生存环境；企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。企业的战略目

12、标定位。关键词：关键词：企业战略目标决定薪酬政策！企业战略目标决定薪酬政策！18研讨专题研讨专题请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导相匹配？导相匹配？请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？是低保健、高激励？请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？钩？19薪酬体系设计步骤一：薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）（确定薪酬总政策）20薪资主管的思考薪资主管的思考公司的发展战略意图和目标是否已清晰？公司的发展战略意图和目标是否已清晰？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？本企

13、业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？目前企业的总成本中人力成本控制如何？符合公司战略的薪酬政策应如何符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼切饼”？有没有可供参照的市场同行业设计模式？有没有可供参照的市场同行业设计模式？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？如何采取有效预防措施面对和解决它们？如何采取有效预防措施面对和解决它们？21薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性外部

14、公平性内部公平性内部公平性个体公平性个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑公司支付能力，制定薪酬战略考虑公司支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性争对手相比具竞争性通过职位评价，确定通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素符合国家的有关劳动人事政策法规符合国家的有关劳动人事政策法规22薪酬薪酬策略策略与与目标目标内部内部的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序如何实现薪酬管理的内部公平性。如何实现薪酬管理的内部公平性。竞争的区域、薪资曲线定位、时效竞争的区域、薪资曲线定位、时

15、效性、薪酬结构。性、薪酬结构。薪酬如何对待业绩突出者？倡导什薪酬如何对待业绩突出者？倡导什么样的薪酬文化。么样的薪酬文化。设计什么样的薪资模式？规划、预设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序。算、沟通、评价等程序。薪酬策略的内容薪酬策略的内容23薪酬设计概述薪酬设计概述企业价值链企业价值链人力资本价值链人力资本价值链生产生产分销分销销售销售市场市场客户客户服务服务技术专长技术专长行销能力行销能力公司公司赢利赢利销售能力销售能力服务意识服务意识组织结构组织结构领导领导薪酬薪酬绩效绩效沟通沟通报偿报偿24报酬的构成报酬的构成报酬报酬外部的外部的直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬非经济性报

16、酬非经济性报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资满满意意的的办办公公设设备备指指定定的的停停车车位位满满意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘书书服服务务和和额额外外津津贴贴内部的内部的参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化25薪酬管理的流程薪酬管理的流程制定薪酬政策制定薪酬政策明确企业总体战略意图；明确企业总体战略意图；职务说明书职务说明书描述各职务常规工作范畴；描述各职务常规工作范畴

17、；岗位价值分析岗位价值分析确定薪资因素及评价法；确定薪资因素及评价法；设定薪资结构设定薪资结构描绘出企业薪资结构线；描绘出企业薪资结构线；外部薪资调查外部薪资调查了解地区及行业的现状；了解地区及行业的现状；确定薪资水平确定薪资水平薪资的范畴、数值确定；薪资的范畴、数值确定；薪资评估机制薪资评估机制薪资的评估及成本控制。薪资的评估及成本控制。26战略地图与关键业绩控制点战略地图与关键业绩控制点财财务务类类顾顾客客类类内部内部运营运营类类学习学习发展发展类类利润利润成本费用预算达成率成本费用预算达成率目标市场销售收入目标市场销售收入目标市场占有率目标市场占有率定单需求满足率定单需求满足率退换货率退

18、换货率产品性能达标率产品性能达标率任职资格达标率任职资格达标率员工满意度员工满意度薪酬体系评审有效性薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量合理化建议采纳数量培训目标达成率培训目标达成率任职资格体系建设任职资格体系建设重要客户满意度重要客户满意度计划的有效性计划的有效性现场工艺改善现场工艺改善计划完成率计划完成率质量体系评审质量体系评审有效性有效性生产定额普及率生产定额普及率投诉解决速度投诉解决速度投诉反应速度投诉反应速度平均送货时间平均送货时间产能达标产能达标研发研发改善计划改善计划完成率完成率产品一次交产品一次交验合格率验合格率新材料对成本贡献新材料对成本贡献平均采购价格平均采购价格新产品上市

19、周期新产品上市周期中试中试周期周期研发研发周期周期供供应应商商类类优秀供应优秀供应商比例商比例供应商评审供应商评审及时性及时性应付帐应付帐款管理款管理优秀供应优秀供应商满意度商满意度27确定薪酬政策总比例（案例）确定薪酬政策总比例（案例）某制造企业：某制造企业：企业战略决定了公司行业排位前企业战略决定了公司行业排位前 3名；名；去年该企业人工成本占总成本的去年该企业人工成本占总成本的10%；去年同业平均人工成本占总成本去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总政策：薪酬总政策：该企业确定本年度人工成本必须控制在该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的总成本的8%以下。以下。28 薪酬额一级

20、构成比例（案例）薪酬额一级构成比例（案例）29薪酬额二级构成比例薪酬额二级构成比例（案例）（案例）30薪酬额三级构成比例薪酬额三级构成比例（案例）（案例）31研讨专题研讨专题请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度；的匹配程度；请着手制定贵公司薪酬政策；请着手制定贵公司薪酬政策；请着手贵公司薪酬政策请着手贵公司薪酬政策“切饼切饼”。32薪酬体系设计步骤二：薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）（薪酬市场调查）33薪酬调查的作用和目的薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：什么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查

21、结果是企业制定薪酬政策的依据。调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：薪酬的内、外部均衡：内内部部均均衡衡：企企业业薪薪酬酬水水平平应应与与员员工工的的工工作相匹配，即满足薪酬的公平性；作相匹配，即满足薪酬的公平性；外外部部均均衡衡：薪薪酬酬水水平平与与同同地地域域同同行行业业薪薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。酬水平一致，或略高、低于平均水平。34薪酬调查流程（薪酬调查流程（1）1 1、明确调查目的：、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。具体岗位薪酬水平的调整。2 2、确定调查范

22、围：、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。薪酬市场调查的起止时间。35薪酬调查流程（薪酬调查流程（2）3 3、选择调查方式：、选择调查方式：同行企业间的相互调查；同行企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构进行调查；委托专业机构进行调查；设计调查表和问题提纲。设计调查表和问题提纲。4 4、分析调查数据：、分析调查数据：将不同内容的信息分类；将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；识别是否有错误的信息；形成最终的调

23、查结果表。形成最终的调查结果表。36工资分布调查表（深圳）工资分布调查表（深圳）税前薪金幅度税前薪金幅度 职位职位60006000以下以下60006000800080008000800010000100001000010000120001200012000120001400014000140001400016000160001600016000180001800018000180002000020000200002000025000250002500025000以上以上统计统计人数人数人力资源经理人力资源经理3.0%3.0%12.1%12.1%12.1%12.1%19.2%19.2%17.2%

24、17.2%10.1%10.1%9.1%9.1%8.1%8.1%5.1%5.1%4.0%4.0%9999 财务总监财务总监1.3%1.3%11.5%11.5%9.0%9.0%26.9%26.9%16.7%16.7%7.7%7.7%7.7%7.7%9.0%9.0%6.4%6.4%3.8%3.8%7878项目项目经理经理4.2%4.2%12.5%12.5%12.5%12.5%20.8%20.8%20.8%20.8%8.3%8.3%8.3%8.3%12.5%12.5%2424 生产经理生产经理10.3%10.3%17.2%17.2%22.4%22.4%24.1%24.1%17.2%17.2%5.2%5

25、.2%1.7%1.7%1.7%1.7%5858品控经理品控经理8.3%8.3%25.0%25.0%29.2%29.2%16.7%16.7%20.8%20.8%2424销售经理销售经理8.3%8.3%20.8%20.8%18.8%18.8%12.5%12.5%18.8%18.8%6.3%6.3%4.2%4.2%10.4%10.4%4848 市场经理市场经理6.1%6.1%24.2%24.2%24.2%24.2%9.1%9.1%18.2%18.2%6.1%6.1%6.1%6.1%6.1%6.1%3333产品经理产品经理36.4%36.4%18.2%18.2%18.2%18.2%9.1%9.1%18

26、.2%18.2%1111 采购经理采购经理19.4%19.4%22.6%22.6%16.1%16.1%9.7%9.7%16.1%16.1%16.1%16.1%3131后勤经理后勤经理12.9%12.9%16.1%16.1%22.6%22.6%29.0%29.0%12.9%12.9%6.5%6.5%3131 工程经理工程经理13.3%13.3%13.3%13.3%20.0%20.0%20.0%20.0%26.7%26.7%6.7%6.7%151537工资分布调查表（深圳）工资分布调查表（深圳）薪金薪金 RMB/RMB/年年 职位职位3 3 万万以下以下3-43-4万万4-54-5万万5-65-6

27、万万6 6 万万以上以上最低最低值值50%50%分分布点布点最高最高值值统计统计人数人数总经理秘书总经理秘书24%24%22%22%31%31%16%16%7%7%2.42.4 万万4.54.5 万万8 8 万万人事人事/行政主任行政主任8%8%18%18%36%36%24%24%14%14%2.82.8 万万4.84.8 万万8 8 万万人事人事/行政助理行政助理32%32%44%44%18%18%6%6%1.81.8 万万3.23.2 万万5.55.5 万万部门秘书部门秘书48%48%42%42%6%6%4%4%1.41.4 万万2.12.1 万万5 5 万万会计主任会计主任12%12%2

28、8%28%42%42%18%18%2.42.4 万万3.63.6 万万5.55.5 万万成本会计成本会计14%14%32%32%44%44%10%10%2.22.2 万万3.63.6 万万5.55.5 万万高级销售代表高级销售代表10%10%28%28%38%38%12%12%12%12%2.42.4 万万4.24.2 万万8 8 万万销售主任销售主任8%8%16%16%42%42%20%20%14%14%3 3 万万6 6 万万9.69.6 万万推广主任推广主任4%4%12%12%44%44%24%24%16%16%3 3 万万6.86.8 万万9.69.6 万万高级采购高级采购12%12%

29、16%16%42%42%18%18%12%12%2.82.8 万万6.56.5 万万8.68.6 万万仓管仓管/营运主任营运主任14%14%28%28%36%36%14%14%8%8%2.62.6 万万5 5 万万6.56.5 万万生产计划员生产计划员32%32%48%48%16%16%4%4%2 2 万万3 3 万万5.55.5 万万生产主任生产主任14%14%32%32%34%34%16%16%4%4%2.82.8 万万4 4 万万6.56.5 万万高级工程师高级工程师12%12%36%36%28%28%18%18%6%6%3 3 万万5.55.5 万万6.56.5 万万MISMIS 主管

30、主管14%14%44%44%32%32%10%10%2.52.5 万万6 6 万万7 7 万万系统分析员系统分析员12%12%38%38%38%38%12%12%2.82.8 万万5 5 万万6 6 万万数据库及网络管理员数据库及网络管理员18%18%34%34%38%38%10%10%2.52.5 万万4.84.8 万万5.25.2 万万38工资分布调查表（上海）工资分布调查表（上海）上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）岗位名称位名称各行业年薪各行业年薪IT医药、生化行业医药、生化行业消费品行业消费品行业平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均

31、值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值行政总监行政总监.2.行政经理行政经理.行政主管行政主管.办公室主任办公室主任.行行政政助助理理/文文秘秘.39市场调查：薪酬曲线市场调查：薪酬曲线40薪酬杠杆的使用薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬

32、水平；企业急需大量人才，可调高薪酬水平；高高知知名名度度企企业业可可将将薪薪酬酬调调至至与与外外部部水水平平持持平平或略低。或略低。41研讨专题研讨专题请着手贵公司薪酬外部市场调查；请着手贵公司薪酬外部市场调查；请着手贵公司薪酬内部市场调查；请着手贵公司薪酬内部市场调查；请评估贵公司薪酬杠杆的作用。请评估贵公司薪酬杠杆的作用。42薪酬体系设计步骤三：薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）（职位价值评估）43问题：谁最重要？问题：谁最重要？到底谁重要？到底谁重要？研发经理研发经理研发经理研发经理财务经理财务经理财务经理财务经理行政经理行政经理行政经理行政经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力

33、资源经理生产制造经理生产制造经理生产制造经理生产制造经理营销经理营销经理营销经理营销经理44职位评估职位评估岗岗位位评评估估是是指指通通过过某某些些方方法法确确定定企企业业内内岗位与岗位之间的相对价值。岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用岗位评估的作用:1 1、提高员工对薪酬待遇的满意度；、提高员工对薪酬待遇的满意度；2 2、建立岗位等级，引导员工努力；、建立岗位等级，引导员工努力；3 3、健全企业整体的薪酬支付系统；、健全企业整体的薪酬支付系统；4 4、为新岗位设置提供可参照标准。、为新岗位设置提供可参照标准。45职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则：职位评估的原则：1 1、职位评

34、估的是岗位而不是员工；、职位评估的是岗位而不是员工；2 2、必须让员工参与职位评估工作；、必须让员工参与职位评估工作；3 3、员工必须认同职位评估的结果；、员工必须认同职位评估的结果；4 4、职位评估的最终结果必须公开。、职位评估的最终结果必须公开。46薪酬结构工具薪酬结构工具组合策略矩阵组合策略矩阵薪酬福利薪酬福利 组成部分组成部分吸引吸引 员工员工保留保留 优秀员工优秀员工提高提高 工作效率工作效率 认同认同 个人贡献个人贡献提高提高 公司业绩公司业绩提高整体提高整体 技能水平技能水平报酬现金部分报酬现金部分基本工资基本工资 个人绩效工资个人绩效工资 团队效益工资团队效益工资 长期性奖励长

35、期性奖励 报酬非现金部分报酬非现金部分自选式的医疗自选式的医疗 购房购房 养老金养老金 非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展职业发展 认同计划认同计划 绩效考核绩效考核 子女看护设施子女看护设施 娱乐设施娱乐设施 进修学习的休假进修学习的休假 最重要最重要 次重要次重要 无关无关47职位评估排列法职位评估排列法1 1、成立职位评估小组；、成立职位评估小组；2 2、对所有职位两两对比；、对所有职位两两对比；3 3、对价值相对较高的职位计、对价值相对较高的职位计“1”“1”分，另分，另一一 个职位计个职位计“0”“0”分。分。4 4、所有职位两两对比完后，将每个职位的、所有职位两两对比完后，将每个

36、职位的 分数进行汇总；分数进行汇总；5 5、总分最高的职位职位价值最高，依次排、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。序，评估出所有职位的价值。48成对排列法成对排列法工作工作ABCD分类分类A1113最高最高B0000最低最低C0101第三第三D0112第二第二49 知识知识经验经验工作范围工作范围决策责任决策责任失误后果失误后果内部联系内部联系外部联系外部联系 督导职责督导职责 督导人数督导人数 研究分析研究分析 因素分析法：因素分析法：u基于职位或职位族评估基于职位或职位族评估u因素权重已经被确定因素权重已经被确定u每个因素权重都不同每个因素权重都不同u基于计算机

37、平台操作基于计算机平台操作职位评估因素分析法职位评估因素分析法50 职位评估因素分析法职位评估因素分析法产出产出决策责任决策责任失误后果失误后果投入投入知识知识工作经工作经验验 过程管理过程管理工作活动范围工作活动范围业务联系业务联系-内部内部-外部外部督导督导-人数人数-复杂度复杂度研究与分析研究与分析 示例示例1:岗位价值评估岗位价值评估51因素分析法与职级的关系因素分析法与职级的关系功能功能职等职等高层管高层管理部门理部门媒体服媒体服务部务部网络工网络工程部程部产品开产品开发部发部市场销市场销售部售部客户服客户服务部务部人事及人事及行政部行政部财务财务部部管理信息管理信息技术部技术部内部

38、层内部层级级15总经理总经理中高层管中高层管理人员理人员14副总经理副总经理1312网络及工程网络及工程经理经理人事及行人事及行政经理政经理财务经财务经理理11产品开发产品开发经理经理基层管理基层管理人员人员10媒体服务媒体服务经理经理9系统工程师系统工程师网络工程师网络工程师项目主管项目主管市场主管市场主管销售主管销售主管8市场助理市场助理信息技术主管信息技术主管专业人员专业人员或主管或主管7人事主管人事主管6业务发展业务发展代表代表项目助理项目助理 销售代表销售代表行政主管行政主管5技术员技术员人理助理人理助理信息技术支信息技术支持持4客户服务客户服务代表代表一般员工一般员工3秘书秘书驾驶

39、员驾驶员出纳出纳2前台接待前台接待152研讨专题研讨专题请着手贵公司的职位分析；请着手贵公司的职位分析；请确定贵公司职位分析的工具和方法；请确定贵公司职位分析的工具和方法；请作出贵公司职位分析的价值矩阵。请作出贵公司职位分析的价值矩阵。53薪酬体系设计步骤四：薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）（薪酬结构分析）54问题：谁来决定薪酬？问题：谁来决定薪酬？谁决定薪酬？谁决定薪酬？总经理总经理总经理总经理董事长董事长董事长董事长外部专家外部专家外部专家外部专家人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部员工自己员工自己员工自己员工自己财务经理财务经理财务经理财务经理55 薪资回归分析与福利外部对比薪资

40、回归分析与福利外部对比高层沟通高层沟通薪资数据调查薪资数据调查福利问卷调查福利问卷调查薪资数据回归分析薪资数据回归分析福利调查问卷福利调查问卷薪资数据统计表薪资数据统计表市场数据对比市场数据对比薪资定位薪资定位薪酬策略设计薪酬策略设计福利对比与定位福利对比与定位人力资源管制度人力资源管制度资料收集资料收集企业发展战略企业发展战略56X公司薪资市场定位公司薪资市场定位（中位值）中位值）00123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例5720032003年（第一次）薪资架构调整年（第一次）薪资架构调整0 05 510101515202020042004年（第二次）薪资架构

41、调整年（第二次）薪资架构调整0 05 510101515202020052005年（第三次）薪资架构调整年（第三次）薪资架构调整0 05 5101015152020薪资计划平衡要点：薪资计划平衡要点：1 1、薪资总额的预算控制、薪资总额的预算控制2 2、薪资架构的调整、薪资架构的调整案例案例X公司薪资架构调整计划公司薪资架构调整计划（中位值）（中位值）58回归分析的前提条件回归分析的前提条件前提条件：前提条件：必须建立在薪酬调查的基础上；必须建立在薪酬调查的基础上；必须建立在有数据库的基础上。必须建立在有数据库的基础上。如果不具备条件：如果不具备条件：企业只能建立内部的薪酬曲线；企业只能建立内

42、部的薪酬曲线；再逐步建立和健全薪酬数据库。再逐步建立和健全薪酬数据库。59研讨专题研讨专题请着手贵公司的职位结构对比；请着手贵公司的职位结构对比；请着手贵公司的福利结构对比；请着手贵公司的福利结构对比；请确定贵公司职位结构的对比工具。请确定贵公司职位结构的对比工具。60薪酬体系设计步骤五：薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）（薪酬结构设计）61薪资的可调幅度薪资的可调幅度金额金额0246810121413579111315 16职等职等62薪资可调幅度的利用薪资可调幅度的利用问题：问题：那些职级对公司较重要？那些职级对公司较重要？那些职级市场稀缺度高？那些职级市场稀缺度高？那些职级员工满意度低

43、？那些职级员工满意度低？那些职级员工流动率高？那些职级员工流动率高？措施：措施：利用薪酬可调幅度作相应调整。利用薪酬可调幅度作相应调整。63确定薪酬结构：基本过程确定薪酬结构：基本过程 薪酬战略薪酬战略 工资曲线工资曲线 工资等级工资等级 工资幅度工资幅度 薪幅重叠薪幅重叠64确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例 示例示例2:薪资结构设计薪资结构设计市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-

44、20%10-20%）工资曲线工资曲线薪幅重叠薪幅重叠工资等级工资等级工资幅度工资幅度最大值最大值最小值最小值控制点控制点65薪资结构薪资结构 月度基本工资月度基本工资职位固定工资职位固定工资职位浮动工资职位浮动工资绩效奖金绩效奖金注：注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。有关福利工资、补贴不计算在内。示例示例3:浮动工资设计浮动工资设计半年奖半年奖年终奖年终奖薪薪资资结结构构66年度绩效奖金的发放权重考虑年度绩效奖金的发放权重考虑高层经理高层经理中层经理中层经理底层经理底层经理员工员工公司业绩公司业绩60%

45、40%20%0部门绩效部门绩效40%40%40%20%个人绩效个人绩效020%40%80%67薪酬薪酬族类族类薪酬薪酬奖金奖金福利福利固定工资固定工资 浮动部分浮动部分管理族管理族40%60%绩效奖金绩效奖金（EVA）按国家按国家相应政相应政策策生产族生产族20%80%计件奖金计件奖金专业族专业族70%30%项目奖金项目奖金辅助族辅助族80%20%考评奖金考评奖金某企业薪酬结构比例某企业薪酬结构比例68新的问题新的问题现象：现象：某些岗位往往职级较低，但非常重要；某些岗位往往职级较低，但非常重要；岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。问题：问题：遇到类似这些岗位时

46、应采取什么措施？遇到类似这些岗位时应采取什么措施？例如：例如：某些关键的技术岗位。某些关键的技术岗位。措施：措施：可利用薪酬宽带理论。可利用薪酬宽带理论。69等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（1）70岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统能力为基础能力为基础的系统的系统薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（2）71岗位岗位人人组织组织结构和策略结构和策略基本基本薪资结构策略薪资结构策略功能功能由上至下由上至下高架式高架式层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以以团队团队为基础为基础扁平结构扁平结构以以知识知识为基础为基础自我自我管理团队管

47、理团队传统传统岗位评估岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识范围和深度强化知识范围和深度强化强化晋升晋升宽级设计宽级设计以以级别和功能为基础级别和功能为基础知识知识/能力深度和广度能力深度和广度宽带架构宽带架构以职业生涯为基础以职业生涯为基础对企业增值所决定对企业增值所决定注重注重员工员工职业生涯职业生涯角色角色薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（3）72宽带内的职务等级宽带内的职务等级12345678910宽带4宽带3宽带2宽带1工作等级73薪资的宽带设计薪资的宽带设计企企业业战战略略人人力力资资源源战战略略薪薪酬酬战战略略工作分析工作分析职位评估职位评估8000

48、元元2000元元薪酬带划分薪酬带划分根据市场行情确定薪资水平根据市场行情确定薪资水平宽宽幅幅薪薪资资结结构构74宽带设计示例宽带设计示例专业人员专业人员管理人员管理人员高层领导高层领导$25,000$50,000$28,000$80,000$75,000$160,00075宽带设计示例宽带设计示例$25,000$50,000职位1职位2职位3职位4职位5职位6$25$28.5$32.$40.$46.$5076宽带设计示例宽带设计示例$25,000$50,000主要主要输出输出市场值市场值$30,000$25,000$40,000$30,000工资带工资带工资带的确定因素工资带的确定因素 对工作

49、的理解和掌握程度对工作的理解和掌握程度 胜任特征的发展：领导能胜任特征的发展：领导能力、专业技能力、专业技能77绩效工资绩效工资薪酬设计的目标：薪酬设计的目标：薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效联系起来！联系起来！78绩效工资基本结构绩效工资基本结构努力努力绩效绩效提升提升薪酬薪酬其他结果其他结果期望值期望值工具工具效价效价79薪酬与绩效的关系薪酬与绩效的关系必须对绩效进行正确的评价；必须对绩效进行正确的评价；增加薪酬必须对员工有价值；增加薪酬必须对员工有价值；必须明确薪酬和绩效间的关系；必须明确薪酬和绩效间的关系；绩效必须是能够达到的。绩效必须是能够达到

50、的。行为行为结果结果80目标管理的原则目标管理的原则目标目标Measurable:可测量的可测量的Specify:具体的具体的Relevant:相关的相关的Attainable:可达到的可达到的Time-based:有时间限制的有时间限制的81绩效工资的作用绩效工资的作用绩效工资绩效工资低工作满意度低工作满意度努力程度降低努力程度降低合作减少合作减少生产率降低生产率降低降低自尊降低自尊82员工技能员工技能员工能力员工能力员工士气员工士气学习与成长学习与成长内部流程内部流程顾客满意顾客满意财务指标财务指标流程质量流程质量流程周期流程周期顾客忠诚顾客忠诚准时交货准时交货资本运用资本运用投资报酬率投