如何扩大影响力.ppt

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1、1聚成华企在线商学院如何扩大影响力（一）如何扩大影响力（一）讲师：章义伍讲师：章义伍2章义伍章义伍著名职业经理人清华大学培训中心 教授成员自2001年连续三年被评为“中国最具影响力”的培训师之一3第一部分第一部分 培养领导力的路径培养领导力的路径第二部分第二部分 领导者能力结构领导者能力结构第三部分第三部分 领导者如何使用权力领导者如何使用权力第四部分第四部分 领导风格与领导方法领导风格与领导方法课程主要内容课程主要内容4管理中三种常见领导者的特点管理中三种常见领导者的特点表现特点：表现特点：别人不会做的，自己会替别人做特点分析：特点分析：这类领导者只能称之为明星式员工，而不能称之为领导者。不

2、合格“用自己用自己”型型“用组织用组织”型型“用人用人”型型表现特点：表现特点：通过让别人工作来完成自己的目标特点分析：特点分析：这类领导者懂得如何使用不同的人才来完成不同的工作目标。合格表现特点：表现特点：通过解决各种层面的问题，带领组织或团队实现自己的目标特点分析：特点分析：这类领导者是通过自己的影响力来影响和指导组织或团队做事。优秀5第一部分第一部分 培养领导力的路径培养领导力的路径国内外针对企业管理者领导力国内外针对企业管理者领导力做的调查情况做的调查情况660-75%60-75%的员工认为工作中最糟糕也是最大的压力来自于直接上司管理专家霍根调查数据显示员工对直接领导的感受国外企业管理

3、者领导力调查情况国外企业管理者领导力调查情况7基层管理者不愿履行权威管理者欺压下属国国内内某某航航空空公公司司管管理理者者领领导导力力的的调调查查报报告告8根据企业生命体的规律，假如企业不能遵循规律经营发展到最后，企业管理者应承担责任。9高层领导者应该培养自身解决来自企业三大系统问题的能力。人员运营执行力战略10中层管理者必备的职业技能中层管理者必备的职业技能角色管理时间管理授权沟通目标管理绩效管理激励教练变革管理团队管理11小小 结结真正的领导是一个影响的过程，领导力是影响他人和群体实现目标的能力。领导力既是影响力，培养自身领导力即可扩大自身影响力12聚成华企在线商学院如何扩大影响力（二）如

4、何扩大影响力（二）讲师：章义伍讲师：章义伍13第一部分第一部分 培养领导力的路径培养领导力的路径第二部分第二部分 领导者能力结构领导者能力结构第三部分第三部分 领导者如何使用权力领导者如何使用权力第四部分第四部分 领导风格与领导方法领导风格与领导方法课程主要内容课程主要内容14第一部分第一部分 培养领导力的路径培养领导力的路径领领 导导 与与 管管 理理15组织控制计划计划指导管理管理四大职能四大职能16多一些领导，少一些管理多一些领导，少一些管理多一些影响，少一些控制多一些影响，少一些控制 章义伍章义伍章义伍章义伍17管理者接受现状，领导者强调发展管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人的因

5、素管理者试图控制，领导者培养信任管理者着眼于制度，领导者强调文化、价值、理念管理者注重效率，领导者强调结果管理者着眼于短期，领导者放眼于长远管理者强调方法，领导者提示方向18领领 导导领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。19能力的问题风格的问题权力的问题20思维能力人际能力技术能力高层核心能力中层核心能力基层核心能力领导者能力分类第二部分第二部分 领导者能力结构领导者能力结构21领导的热情领导的远见领导权力领导者特质优先顺序的排定自我定位人才的经营22人财，人财，在企业占在企业占20%20%为企业创造的财富的员工为企业创造的财富的员工为企业创造的财富的员工为

6、企业创造的财富的员工人在，人在，在企业占在企业占60%60%员工人在企业，但没有发挥应有的绩效员工人在企业，但没有发挥应有的绩效员工人在企业，但没有发挥应有的绩效员工人在企业，但没有发挥应有的绩效人灾，人灾，在企业占20%员工的存在，是企业的灾难员工的存在，是企业的灾难员工的存在，是企业的灾难员工的存在，是企业的灾难 章义伍章义伍章义伍章义伍23人才的管理人才的管理不能一视同仁不能一视同仁 章义伍章义伍章义伍章义伍24如果企业让人灾存在，结果将如何如果企业让人灾存在，结果将如何一些事没人做，一些人没事做；没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事；使得做事的人做不成事，也做不好事；于是老板夸奖那

7、些没事的人，因为他看到有人做不成事；于是老板训诫那些做事的人，因为他做不成事；一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事；一些没事的人滋事闹事，使得做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事，小事变大事，简单的事变复杂的事。25聚成华企在线商学院扩大你的影响力（三）扩大你的影响力（三）讲师：章义伍讲师：章义伍26领导是一个影响的过程技术技能思维技能人际技能一、决定影响力的三个方面一、决定影响力的三个方面27二、领导权力的基础权力的关键在于他的依赖性领导权力的基础强制性的权力奖赏性的权力法定性的权力专家性的权力参照性的权力28强制性的权力强制性的权力(以职位作为基础以职位作为基础)强制性的

8、权力强制性的权力 如果你不能服从领导者对你指挥指导和影响,不能达到所布置完成的任务,你的上司会给你带来惩发性的后果(降职降薪裁员做你不感兴趣的事情,批评,)29奖尝性的权力奖尝性的权力(以职位作为基础以职位作为基础)奖尝性的权力奖尝性的权力 服从领导的指挥,做出了很好的成效,领导者可以给你带来积极良性的后果,(升迁,送到国外去培训,做自已感兴趣的工作)30在组织结构中有合法的位置法定性权力法定性权力31专家性的权力专家性的权力专家性的权力专家性的权力在自已的领域中拥有足够的知识职业化的技能丰富的经验,那么你就获得专家性的权力32领导者的个人魅力领导者的个人魅力参照性的权力参照性的权力33三、个

9、人权力和职位权力围着你转的人都是有所图的人有今天的结果一定有后面的原因案例分析案例分析34四、领导不同时期如何运用各种权力职位权力初期初期要善用权让权后期后期中期中期35五、企业发展不同时期如何运用各种权力职位权力初期初期向个人权力过渡个人权力做事成熟期成熟期规范化规范化36环境跟随者领导者六、领导者,你的绩效从哪来?领导绩效(F）=37影响领导行为的环境因素影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系 例例如如：下下属属对对领领导导者者的的信信任任、忠忠诚诚和和愿愿意意追追随随的的程程度度以以及领导者对下属的吸引力。及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构工作任务的结构

10、例例如如：工工作作任任务务的的目目标标明明确确性性、方方法法的的多多样样性性、结结果果的的确定性。确定性。领导人所处的职位的固有权力领导人所处的职位的固有权力 例例如如：一一个个车车间间主主任任可可以以开开除除员员工工，他他在在这这里里的的权权力力比比总经理还大。总经理还大。38七、究竟做什么样的领导七、究竟做什么样的领导好的领导者一定要基于不同的情境采取不同的领导方式好的领导者一定要基于不同的情境采取不同的领导方式民主式的领导民主式的领导独裁式的领导独裁式的领导39八、人才识别的两个尺度工作意愿工作能力40个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度

11、能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的八、人才识别的两个尺度工作能力41个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度八、人才识别的两个尺度工作意愿42聚成华企在线商学院扩大你的影响力扩大你的影响力讲师：章义伍讲师：章义伍43员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段第一阶段：第一阶段：意愿高意愿高 能力低能力低第二阶段：第二阶段：能力比以前高一些能力比以前高一些意愿低意愿低第四阶段：第四阶段：能力高能力高意愿高意愿高第三阶段：第三阶段：能力由低

12、到较高能力由低到较高意愿高高低低意愿高高低低44D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 45D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）46D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿47D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们

13、总是抱怨英才难觅48领导的行为方式领导的行为方式对员工能力提升有帮助对员工能力提升有帮助领导的行为领导的行为2 2、支持性行为支持性行为你办事，我支持你办事，我支持1 1、指挥性行为指挥性行为我说了算，你去执行我说了算，你去执行对员工意愿提升有帮助对员工意愿提升有帮助49指挥性行为指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤 （What When Where,HowWhat When Where,How）严格监督严格监督领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 Directive Behavior Key WordsDirective

14、Behavior Key WordsStructureStructure建立结构建立结构OrganizeOrganize组织组织TeachTeach教教SuperviseSupervise监督监督 50支持性行为支持性行为对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 Directive Behavior Key WordsDirective Behavior Key WordsAsk问问Listen听听Encourage鼓励鼓励Explain解释解释51四种不

15、同的领导方式四种不同的领导方式命令式（高指挥，少支持）命令式（高指挥，少支持）提醒：一定要把他扶上马再送他一程提醒：一定要把他扶上马再送他一程适用阶段：适用阶段：时间紧任务重时时间紧任务重时 第一阶段第一阶段52四种不同的领导方式四种不同的领导方式教练式（高指挥，高支持）教练式（高指挥，高支持）适用阶段：第二阶段适用阶段：第二阶段提醒：多培训他们，培训可以提高能力提醒：多培训他们，培训可以提高能力 能力提升，士气也就提升了能力提升，士气也就提升了 艺高人胆大艺高人胆大53支持式（少指挥，高支持）支持式（少指挥，高支持）四种不同的领导方式四种不同的领导方式适用阶段：第三阶段适用阶段：第三阶段提醒

16、：提醒：告诉他们目标，并注重提升他们的士气告诉他们目标，并注重提升他们的士气54授权式（少指挥，少支持）授权式（少指挥，少支持）四种不同的领导方式四种不同的领导方式适用阶段：第四阶段适用阶段：第四阶段提醒：提醒：对资深的管理者应给更多的空间和平台对资深的管理者应给更多的空间和平台55员工发展阶段与领导方式员工发展阶段与领导方式56一个好的领导者首先是一个弹性的领导者一个好的领导者首先是一个弹性的领导者好的领导者好的领导者领导方式没有最好，只有最适合的领导方式没有最好，只有最适合的57因材施教因材施教 孔子孔子弹性的领导方式弹性的领导方式15432因时而异因时而异因事而异因事而异因人而异因人而异

17、因事而异因事而异因地而异因地而异58主要观点主要观点领导是影响而非控制领导是影响而非控制领导是他要做领导是他要做 而不是要他做而不是要他做1 1多一些影响多一些影响 少一些控制少一些控制多一些领导多一些领导 少一些管理少一些管理真正的领导不是来做官真正的领导不是来做官2 2一视同仁的领导恰恰是最不公平的领导方式一视同仁的领导恰恰是最不公平的领导方式好的领导应该是弹性的领导好的领导应该是弹性的领导3 34 4没有最好的领导方式没有最好的领导方式只有最恰当的领导方式只有最恰当的领导方式59建议：有功者分爵建议：有功者分爵 有能者分官有能者分官提问环节提问环节如何处理不能适应企业的元老？如何处理不能适应企业的元老？60“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞谢谢！谢谢！