宇通绩效管理实战训练.ppt

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1、1绩效管理实战训练绩效管理实战训练培训师：王锋培训师：王锋二零零七年二零零七年 九月九月2022/11/302课程目录课程目录前前 言、什么是绩效管理言、什么是绩效管理第一部分、绩效规划第一部分、绩效规划第二部分、绩效实施第二部分、绩效实施第三部分、绩效考核第三部分、绩效考核第四部分、绩效应用第四部分、绩效应用结束语结束语2022/11/303前前 言、什么是绩效管理言、什么是绩效管理2022/11/304绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理是将公司的绩效管理是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机结合起来所构成的一有机结合起来所构成的一个完整的管理体系，其最终目标是支持实

2、现公司战略。个完整的管理体系，其最终目标是支持实现公司战略。绩绩效管理是公司运效管理是公司运营营和指和指导员导员工行工行为为的指的指挥挥棒棒绩绩效管理是效管理是战战略落地的重要工具略落地的重要工具2022/11/305绩效管理是企业战略落地的重要工具绩效管理是企业战略落地的重要工具公司战略公司战略1.企业的战略目标、经营业绩驱动因素、战略举措构成了企业的整体战略规划，由此制定公司层面的绩效目标2.根据一体化集成原则，企业战略逐层分解，制订部门关键举措及行动计划，并由此制定部门及个人层面的绩效目标3.企业各级通过绩效指标明确责任、落实战略，将企业的愿景与战略规划转换为具体的行动，融入到每个员工的

3、日常行为公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效公公司司部部门门职能战略职能战略工作计划工作计划目标关键举措关键绩效指标和绩效目标目标关键举措关键绩效指标和绩效目标目标关键业务活动关键绩效指标和绩效目标个个人人2022/11/306KPI的层层分解的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX公司总裁副总裁部门经理员工2022/11/307为什么要学习绩效管理生活中无处不在为什么要学习绩效管理生活中无处不在立大志、成中志；立中志、成小志；立小志，不成志立大志、成中志；立中志

4、、成小志；立小志，不成志上学交友恋爱家庭既然离不开，不如用好它既然离不开，不如用好它2022/11/308为什么要学习绩效管理期望帮助解决两个问题为什么要学习绩效管理期望帮助解决两个问题明确绩效标准，推进战略实施完善激励措施，促进员工敬业期望帮助解决两个问题期望帮助解决两个问题达到的效果达到的效果考核者与被考核者都知道公司的目标以及如何实现这些目标被考核者都清楚为实现目标自己的所承担的职责被考核者都有能力帮助公司实现目标所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励2022/11/309如何实施绩效管理绩效管理闭环（如何实施绩效管理绩效管理闭环（PDCA）P P、绩效规划、绩效规划C C、绩效考核、

5、绩效考核 D D、绩效实施、绩效实施A A、绩效应用、绩效应用愿景愿景和战略和战略绩效应用绩效应用A A绩效奖惩岗位、职级调整培训规划绩效规划绩效规划P描述战略目标找出绩效领域确定关键举措制定绩效指标设定绩效目标签订绩效合同绩效实施绩效实施D跟踪反馈辅导改进绩效考核绩效考核C检查评估考核评价沟通确认2022/11/3010第一部分、绩效规划第一部分、绩效规划2022/11/3011绩效规划部分附件：阅读资料龙腾化工绩效规划部分附件：阅读资料龙腾化工2022/11/3012两个常用工具（两个常用工具（1/2）KPI输入输入产出产出作业链作业链 界定产出的关键参数界定产出的关键参数 KPI 公司级

6、目标公司级目标部门级目标部门级目标个人级目标个人级目标公司级绩效公司级绩效部门级绩效部门级绩效个人级绩效个人级绩效KPI（Key Performance Indicators）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数关键参数进行设置、取样、计算和分析，从而衡量流程绩效的一进行设置、取样、计算和分析，从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具。种目标式量化管理工具。是用来衡量是用来衡量某一项某一项工作业绩的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式工作业绩的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式2022/11/3013两个常用工具（两个常用工

7、具（2/2）BSC愿景与战略愿景与战略愿景与战略愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部运营内部运营学习与成长学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业过去评价对企业未来评价对企业未来评价外部对企业评外部对企业评价价内部对自我评内部对自我评价价BSC（Balance Score Card）基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡

8、量企业经营目标和战略议题的一套一套衡衡量工具量工具2022/11/3014绩效规划是理清思路、找出控制点，将既定的企业战略描述为绩效规划是理清思路、找出控制点，将既定的企业战略描述为可理解、可执行的行动并在企业和员工间达成共识的过程可理解、可执行的行动并在企业和员工间达成共识的过程P P、绩效规划、绩效规划C C、绩效考核、绩效考核 D D、绩效实施、绩效实施A A、绩效应用、绩效应用愿景愿景和战略和战略绩效规划阶段要解决的问题绩效规划阶段要解决的问题P1：描述战略目标P2：找出绩效领域P3：确定关键举措P4：制定绩效指标P5：设定绩效目标P6：签订绩效合同绩效规划不是做绩效规划不是做绩效规划

9、不是做绩效规划不是做“无米之炊无米之炊无米之炊无米之炊”企业战略规划、管理要求是万法之源企业战略规划、管理要求是万法之源企业战略规划、管理要求是万法之源企业战略规划、管理要求是万法之源2022/11/3015绩效规划操作流程绩效规划操作流程找出绩效领域找出绩效领域描述战略目标描述战略目标确定关键举措确定关键举措制定绩效指标制定绩效指标设定绩效目标设定绩效目标12345目标是什么？环境改善：天是蓝的地是绿的山是青的最应关注什么问题？空气污染问题水资源恶化土地沙漠化要做哪些事？如何做？汽车排放升级排污企业治理退耕还林用什么判断做事的效果？参数参数？欧III标准覆盖率SO2单位含量植被覆盖率达到何种

10、程度程度才是好的？850.0120签订绩效合同签订绩效合同6确认画押各级政府的环保目标责任书以以BSC为分析框架，以议题树方法为分析框架，以议题树方法穷尽列举穷尽列举KPIBSC2022/11/3016P1.描述战略目标描述战略目标BSC提供了一个有效的分析框架提供了一个有效的分析框架需要反复思考：需要反复思考：What is？是什么？是什么？战略愿景战略愿景分析纬度分析纬度战略目标分解战略目标分解目标描述目标描述巩固中国客车第巩固中国客车第一品牌，成为国一品牌，成为国际主流客车供应际主流客车供应商商财务财务对股东负责对股东负责股东回报最大化高于行业平均水平的投资回报率客户客户市场如何看待我们

11、市场如何看待我们市场领先国内市场领先于所有对手国际市场达到第一阵营市场份额客户认同客户体验最佳运营运营应专长于哪些流程应专长于哪些流程来满足客户需求来满足客户需求成长成长应不断优化和改进应不断优化和改进哪些核心能力哪些核心能力员工满意员工敬业，人工效率提升举例：宇通客车在描述战略目标阶段，从内部运营纬度的分析较少，更多在分析关键绩效领域和制定关键举措阶段体现。2022/11/3017P1.描述战略目标描述战略目标BSC提供了一个有效的分析框架提供了一个有效的分析框架需要反复思考：需要反复思考：What is？是什么？是什么？练习1-1：参考阅读资料，参照模版，分析描述龙腾化工战略目标打印打印战

12、略愿景战略愿景分析纬度分析纬度战略目标分解战略目标分解目标描述目标描述保持并提升国内保持并提升国内地坪漆行地坪漆行业业第一第一品牌地位，品牌地位，2年内年内进进入欧洲市入欧洲市场场财务财务对股东负责对股东负责客户客户市场如何看待我们市场如何看待我们运营运营应专长于哪些方面应专长于哪些方面来满足客户需求来满足客户需求成长成长应不断优化和改进应不断优化和改进哪些核心能力哪些核心能力2022/11/3018P2.找出绩效领域找出绩效领域提供最佳服务体验提供最佳服务体验提供最佳客户体验提供最佳客户体验提供最佳产品体验提供最佳产品体验需要反复思考：需要反复思考：What to do？为达到目标，我们必须

13、做些什么？我们要解决什么问题？为达到目标，我们必须做些什么？我们要解决什么问题？举例：宇通客车主议题：主议题：战略目标战略目标分议题：分议题：关键绩效领域关键绩效领域2022/11/3019P2.找出绩效领域（以确定的某一目标，讨论制定其关键绩效指标领域）找出绩效领域（以确定的某一目标，讨论制定其关键绩效指标领域）需要反复思考：需要反复思考：What to do？为达到目标，我们必须做些什么？我们要解决什么问题？为达到目标，我们必须做些什么？我们要解决什么问题？打印打印分析纬度分析纬度主议题：战略目标主议题：战略目标分议题：绩效领域分议题：绩效领域财务财务对股东负责对股东负责提高资产增值率提高

14、净利润总额成长成长应不断优化和改进应不断优化和改进哪些核心能力哪些核心能力海外市场竞争战略研究和确定练习1-2：参照模版，对应练习1-1中确定的各战略目标，分析确定其关键绩效领域2022/11/3020P3.确定关键举措确定关键举措提供行业最佳的产品质量提供行业最佳的产品质量提供客户需要的产品提供客户需要的产品子议题：子议题：关键关键举措举措需要反复思考：需要反复思考：How to do？我们应如何做？我们应如何做？举例：宇通客车提供最佳服务体验提供最佳服务体验提供最佳客户体验提供最佳客户体验提供最佳产品体验提供最佳产品体验主议题：主议题：战略目标战略目标分议题：分议题：关键绩效领域关键绩效领

15、域2022/11/3021打印打印P3.确定关键举措确定关键举措需要反复思考：需要反复思考：How to do？我们应如何做？我们应如何做？分析纬度分析纬度主议题：战略目标主议题：战略目标分议题：绩效领域分议题：绩效领域子议题：关键举措子议题：关键举措财务财务对股东负责对股东负责提高净利润总额绩效领域1：举措1：举措2：举措3：绩效领域2：举措1：举措2：举措3：绩效领域3：举措1：举措2：举措3：练习1-3：对应练习1-2中确定的绩效领域，按照模版制定关键举措2022/11/3022P4.制定绩效指标制定绩效指标需要反复思考：需要反复思考：How to measure？如何衡量举措实施的效果

16、？如何衡量举措实施的效果？参数？参数？举例：宇通客车提供行业最佳的产品质量提供行业最佳的产品质量提供客户需要的产品提供客户需要的产品子议题：子议题：关键关键举措举措提供最佳服务体验提供最佳服务体验提供最佳客户体验提供最佳客户体验提供最佳产品体验提供最佳产品体验主议题：主议题：战略目标战略目标分议题：分议题：关键绩效领域关键绩效领域子议题：子议题：制定指标制定指标新产品市场投放成功率新产品市场投放成功率各系列产品线市场份额各系列产品线市场份额2022/11/3023P4.制定绩效指标制定绩效指标需要反复思考：需要反复思考：How to measure？如何衡量举措实施的效果？如何衡量举措实施的效

17、果？参数？参数？打印打印分析纬度分析纬度主议题：战略目标主议题：战略目标分议题：绩效领域分议题：绩效领域子议题：关键举措子议题：关键举措子议题：绩效指标子议题：绩效指标财务财务对股东负对股东负责责提高净利润总额绩效领域1：举措1：指标1：指标2：指标3：举措2：指标1：指标2：指标3：绩效领域2：练习1-4：对应关键举措，制定绩效指标。每组经讨论确定的指标汇总，为练习1-6-1备用2022/11/3024P5.设定绩效目标测算的过程设定绩效目标测算的过程1.自身历史状况自身历史状况2.自身发展需要自身发展需要3.行业发展预期行业发展预期4.宏观经济形势宏观经济形势5.考虑因素考虑因素绩效目标绩

18、效目标需要思考：需要思考：过去情况如何？企业发展需要如何？行业发展预期如何？本期应达到何种程度？过去情况如何？企业发展需要如何？行业发展预期如何？本期应达到何种程度？本步骤不再练习本步骤不再练习经综合测算，并对各方经综合测算，并对各方面需要平衡后的结果面需要平衡后的结果2022/11/3025P6.签订绩效合同选择指标（签订绩效合同选择指标（1/3）需要反复思考：需要反复思考：Which？从战略相关性、工作比重、影响力从战略相关性、工作比重、影响力/价值导向、改进空间大小、考核成本五个角度做价值导向、改进空间大小、考核成本五个角度做KPI适用性适用性分析，确定指标取舍分析，确定指标取舍练习1-

19、6-1：选择指标2022/11/3026P6.签订绩效合同确定权重（签订绩效合同确定权重（2/3）成功经验成功经验原因原因1指标数不多于指标数不多于10个个过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个每个KPI的权重一般不高于的权重一般不高于30过高的权重容易导致该部门和员工过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔抓大头扔小头小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不，对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完而且过高的权重使考核风险过于

20、集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行3每个每个KPI的权重不低于的权重不低于5太低会对考核得分缺少影响力太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取权重一般取5的倍数的倍数简化计算难度简化计算难度2022/11/3027P6.签订绩效合同签订合同（签订绩效合同签订合同（3/3）此时所有问题均应是确定的：此时所有问题均应是确定的：丑话说在前头丑话说在前头丑话说在前头丑话说在前头考核哪些指标？目标是多少？信息如何收集？如何回顾？如何考核？考核哪些指标？目标是多少？信息如何收集？如何回顾？如何考核？如何计算得分？如何计算得分？打印打印工具P6-22022/1

21、1/3028注意：在选择指标并签订绩效合同时，还需考虑来源于战略注意：在选择指标并签订绩效合同时，还需考虑来源于战略绩效管理绩效管理组织结构组织目标绩效指标企业战略及战略目标职能职责评价指标流程评价指标各项业务流程部门职能岗位职责2022/11/3029第二部分、绩效实施第二部分、绩效实施2022/11/3030跟踪与反馈跟踪与反馈目的：目的：尽快让员工知道他们做得怎样尽快让员工知道他们做得怎样2022/11/3031反馈是具体的实际是在描述一个客观事实反馈是具体的实际是在描述一个客观事实 行行行行 为为为为具体具体具体具体 事例事例事例事例结果结果结果结果影响影响影响影响1.1.行为行为行为

22、行为：描述你想描述你想反馈反馈的具体行为的具体行为2.2.具体事例：具体事例：具体事例：具体事例：引用涉及引用涉及该行为该行为并造成并造成一定一定结果的具体事例结果的具体事例你观察你观察到的或别人报告给你的事例到的或别人报告给你的事例3.3.结果：结果：结果：结果：描述行为的结果描述行为的结果2022/11/3032举例举例点出观点，并给出例证点出观点，并给出例证行为：你们投标组的工作近期经常不能按时完成事例：业务部说，你们这次投标书又没有按时完成，导致他们周日还要来加班，并且这已经是本月的第三次延期交工了结果：你们这样不仅影响了整体工作进度和效率，并且容易在赶工期时着急出错2022/11/3

23、033练习并讨论请举日常生活、工作中的例子演练练习并讨论请举日常生活、工作中的例子演练练习2-1：反馈1.连续三周，小明都没有出现迟到、早退和不按时完成作业现象，并有同学连续三周，小明都没有出现迟到、早退和不按时完成作业现象，并有同学反映他能够在学习中主动帮助同学，经班级文明小组考查，同意恢复小明反映他能够在学习中主动帮助同学，经班级文明小组考查，同意恢复小明的的“班级小明星班级小明星”评比资格；评比资格；2.设备处，这已经是我部门办公室本周第二次意外停电了，上次有不少同事设备处，这已经是我部门办公室本周第二次意外停电了，上次有不少同事的资料均有丢失，并且还损坏了我们的打印机，如果你们这次再不

24、来彻查的资料均有丢失，并且还损坏了我们的打印机，如果你们这次再不来彻查并解决，我们将向总裁办投诉。并解决，我们将向总裁办投诉。2022/11/3034辅导和改进辅导和改进目的：纠偏目的：纠偏目的：纠偏目的：纠偏挖掘挖掘挖掘挖掘、持续改善、持续改善、持续改善、持续改善2022/11/3035五步辅导框架五步辅导框架明确目的和期望明确目的和期望明确目的和期望明确目的和期望 对存在问题达对存在问题达对存在问题达对存在问题达成共识成共识成共识成共识寻找对策寻找对策寻找对策寻找对策制定制定制定制定行行行行动动动动计划计划计划计划跟踪跟踪跟踪跟踪并肯定成绩并肯定成绩并肯定成绩并肯定成绩2022/11/30

25、36举例：投标组的工作近期经常不能按时完成举例：投标组的工作近期经常不能按时完成1.期望：改变目前工作延期的状态，提升整体工作效率；期望：改变目前工作延期的状态，提升整体工作效率；2.问题：问题：到了旺季，业务量大增；4人编制，但因小张怀孕休产假了，导致人手不足；3.对策：增加人员，补充编制对策：增加人员，补充编制4.计划：从客户关系部调配员工计划：从客户关系部调配员工1名，新招名，新招1名大专生补充到客户关系部名大专生补充到客户关系部5.跟踪：员工调配已完成，班组重新确定了分工，本月尚未发生延期事故跟踪：员工调配已完成，班组重新确定了分工，本月尚未发生延期事故2022/11/3037练习和讨

26、论：请举日常生活、工作中的例子演练练习和讨论：请举日常生活、工作中的例子演练练习2-2：辅导，每人试举1例2022/11/3038反馈与辅导有何不同？反馈与辅导有何不同？让员工尽快知道他们工作如何让员工尽快知道他们工作如何关注过去的表现关注过去的表现更多是单向信息传递更多是单向信息传递反馈反馈不仅让其知道，还要帮其改善不仅让其知道，还要帮其改善面向未来的期待面向未来的期待强调双向互动强调双向互动辅导辅导制胜法宝制胜法宝沟通沟通2022/11/3039第三部分、绩效考核第三部分、绩效考核2022/11/3040原则和要点原则和要点1.以事实为依据，按照以事实为依据，按照5分制打分分制打分2.绩效

27、考核结果隔级审查绩效考核结果隔级审查3.按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员工和绩效最差的员工工和绩效最差的员工4.个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩2022/11/3041绩效考核步骤绩效考核步骤第三步：按照权重汇总计算个人考核得分（5分制）按照按照计分计分卡收卡收集数集数据据第一步：定量指标打分 第二步：定性指标打分 检查评估检查评估考核评价考核评价第五步：考核者与被考核者面谈，并确认考核结果和绩效等级确认结果确认结果第四步：按照最终考核得分进行强制正态

28、分布，确定5个绩效等级2022/11/3042采用采用5分制考核打分分制考核打分实际完成水平实际完成水平考核结果（分）考核结果（分）x挑战值5x否定值1目标值x挑战值3+（x-目标值）/（挑战值-目标值）*2否定值x目标值3+（x-目标值）/（目标值-否定值）*2分数分数评价依据评价依据5在项目或任务完成过程中，由于自己提出的改良工作方法或其他创新手段，使自己或他人明显提高工作效率，或降低工作成本，并最终明显提前并且明显超标准达成既定里程碑；4按照事先预定的工作标准提前达成既定里程碑；或在预定的时间内超过事先预定的工作标准达成既定里程碑。3在预定的时间内，按照事先预定的工作标准达成既定里程碑。

29、2按照事先预定的工作标准，既定里程碑达成延期，但所延期限，未对他人的工作进展或下一步工作产生影响；或在预定的时间内，里程碑达成情况未完全达到事先预定的工作标准，但及时采取补救措施达到预定工作标准，且未对他人工作进展或下一步工作产生影响。1达不到2分标准。定量指标定量指标定性指标定性指标2022/11/3043算算试试练习算算试试练习关键绩效指标关键绩效指标否定值否定值目标值目标值挑战值挑战值实际结果实际结果考核得分考核得分权重权重加权后得分加权后得分采购和物流成本（亿元）32.522.320%资金占用周转天数3328252920%发货准确率95.0%98.5%100.0%99.5%15%常规产

30、品可得率99.0%99.5%100.0%96.7%15%推行ABC成本法1、各部门主管均可运用ABC法核算本部门成本；2、公司年度综合成本比去年同比降低10；1、各部门主管通过ABC成本法测试；2、公司年度综合成本同比降低了820%绩效管理绩效管理内审达标；达标为3分、否则为1分；绩效管理内审达标10%合计合计100%100%打印打印练习3：绩效考核依据给定的绩效表现结果，计算各项指标考核得分和加权后的最终得分2022/11/3044算算试试结果算算试试结果关键绩效指标关键绩效指标否定值否定值目标值目标值挑战值挑战值实际结果实际结果考核得分考核得分权重权重加权后得分加权后得分采购和物流成本（亿

31、元）32.522.33.820%0.76资金占用周转天数332825292.620%0.52发货准确率95.0%98.5%100.0%99.5%4.3 15%0.65常规产品可得率99.0%99.5%100.0%96.7%1.0 15%0.15推行ABC成本法1、各部门主管均可运用ABC法核算本部门成本；2、公司年度综合成本比去年同比降低10；1、各部门主管通过ABC成本法测试；2、公司年度综合成本同比降低了8220%0.4绩效管理绩效管理内审达标；达标为3分、否则为1分；绩效管理内审达标310%0.3合计合计100%100%2.78 2.78 2022/11/3045强制正态分布，确定绩效等

32、级强制正态分布，确定绩效等级等级等级描述描述比例比例A A卓越表示比绝大多数人做得好卓越表示比绝大多数人做得好同类受考核人员群体的同类受考核人员群体的3-5%B B优秀表示超过了既定目标优秀表示超过了既定目标同类受考核人员群体的同类受考核人员群体的10-12%C C称职表示满足了该岗位的基本要求称职表示满足了该岗位的基本要求同类受考核人员群体的同类受考核人员群体的70%D需要改进仍有不足需要改进仍有不足同类受考核人员群体的同类受考核人员群体的10-12%E不合格表示远低于组织期望不合格表示远低于组织期望同类受考核人员群体的同类受考核人员群体的3-5%2022/11/3046第四部分、绩效应用第

33、四部分、绩效应用2022/11/3047变动薪酬是管理岗位需努力方可获得的风险收入变动薪酬是管理岗位需努力方可获得的风险收入固定薪酬固定薪酬 目标变动薪酬目标变动薪酬（年度目标绩效奖金）（年度目标绩效奖金）60%40%高层高层70%30%中层中层风险收入风险收入比例随着比例随着管理层级管理层级的提高而的提高而加大加大年度绩效奖金年度绩效奖金影响因素影响因素 个人绩效公司绩效个人绩效公司绩效100%基层（不含工人）基层（不含工人）2022/11/3048绩效奖金的核算绩效奖金的核算年度绩效奖金年度绩效奖金=T*P*C其中：其中：T-个人目标年度绩效奖金个人目标年度绩效奖金P-个人目标绩效奖金系数

34、个人目标绩效奖金系数C-公司目标绩效奖金系数公司目标绩效奖金系数2022/11/3049P个人目标绩效奖金系数个人目标绩效奖金系数个人绩效等级决定个人目标绩效工资系数（个人绩效等级决定个人目标绩效工资系数（P）：）：个人绩效评级 个人目标绩效奖金系数(P)E P=0%D P=70%C P=100%B P=150%A P=200%2022/11/3050C公司目标绩效奖金系数公司目标绩效奖金系数公司整体绩效目标的完成程度决定公司目标绩效奖金系数（公司整体绩效目标的完成程度决定公司目标绩效奖金系数（C）公司整体绩效水平(Y)得分 公司目标绩效奖金系数(C)Y80 C=0%80=Y100 C=90%

35、100=Y=120 C=110%2022/11/3051算算试试练习算算试试练习1.某中层：某中层：supperman2.年度总目标薪酬年度总目标薪酬 12万元保密费 2万元年薪 10万元3.个人年度考核结果：个人年度考核结果：2.78分，绩效等级为D4.公司绩效目标达成情况：公司绩效目标达成情况：实现公司计划目标的985.个人实际绩效奖金？个人实际绩效奖金？打印打印练习4：依据给定的条件，按照规则计算该员工的个人实际绩效奖金2022/11/3052算算试试每人都可以根据自己和公司绩效预测个人绩效奖金算算试试每人都可以根据自己和公司绩效预测个人绩效奖金1.某中层：某中层：supperman2.

36、年度总目标薪酬年度总目标薪酬 12万元保密费 2万元年薪 10万元固定薪酬 70%：7万元 年度目标绩效奖金（T）30%：3万元 3.个人目标绩效奖金系数：个人目标绩效奖金系数：704.公司目标绩效奖金系数：公司目标绩效奖金系数：905.个人实际绩效奖金个人实际绩效奖金 370901.89万元万元注：如任职时间不满一年，按月折算。公司公司绩绩效效个人个人绩绩效效Y8080=Y100100=Y=120E0000D01.892.12.31C02.733.3B04.054.54.95A05.466.6绩效奖金矩阵绩效奖金矩阵2022/11/3053结束语结束语2022/11/3054规则很简单，执行要彻底规则很简单，执行要彻底并牢记我们期望达到的效果并牢记我们期望达到的效果1.考核者与被考核者都知道公司的目标以及如何实现这些目标2.被考核者都清楚为实现目标自己的所承担的职责3.被考核者都有能力帮助公司实现目标4.所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励2022/11/3055谢谢！谢谢！2022/11/30