房地产流程管理培训.ppt

《房地产流程管理培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产流程管理培训.ppt（150页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、流程管理培训流程管理培训2011月月3月月21.流程管理体系流程管理体系1.1流程的基本概念流程的基本概念1.2流程的要素构成流程的要素构成1.3房地产流程管理体系房地产流程管理体系2.流程的绘制方法流程的绘制方法2.1流程绘制软件流程绘制软件visio介绍介绍2.2流程分析方法流程分析方法目标目标2013-623流程引发的问题流程引发的问题n流程输入缺乏明确要求输出结果需要返工n流程输出标准没有明确输出成果达不到要求n流程时效性差经营指标难以完成n流程没有固化不确定扯皮推诿指标不能完成n流程不系统运营效率低下2013-6342013-645房地产企业关注什么？规模性、盈利性、成长性、运营效房

2、地产企业关注什么？规模性、盈利性、成长性、运营效率？率？序号指标名称指标值单位计算公式评价点1项目总投入万元开发成本期间费用营业税增值税所得税项目的总投入规模2项目销售收入万元销售收入项目变现能力3留存资产价值万元可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8折现率）留存资产价值4单方售价元/项目销售收入/销售面积销售均价的合理性5可租售单方成本元/项目销售部分投入/销售面积单方成本的高低6项目投资万元项目在实现盈亏平衡前需投入的资金项目的投资规模7所得税后净现金收益万元2+3-1项目静态收益8股权倍数(7+6)/6股权收益9投资收益率7/6项目投资收益水平10税后净利率所得税后净现金收益/（项目

3、销售收入留存资产净现值）核心指标，大于10%11项目自有资金IRR月度内部收益率12（不含外部贷款和利息）核心指标，大于19%某知名企业投资评价指标某知名企业投资评价指标2013-656流程管理在房地产开发中的重要性流程管理在房地产开发中的重要性n表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。n房地产开发的建设周期长，房地产投资机会风险加大，如何解决效

4、率和风险的平衡；n进度时间，决定管理费/财务费用的增加；n流程管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程；n流程管理是项目管理人员的必备工具。因为流程更能体现工作价值的增值作用因为流程更能体现工作价值的增值作用2013-66v清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对下一道工序(过程)负责而不是对职能负责。组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的2013-67企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；把流

5、程从职能组织的背后移到前面来流程流程A流程流程B部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门产产品品或或服服务务部门部门/职能目标职能目标2013-689标杆企业流程优化标杆企业流程优化标杆企业流程优化标杆企业流程优化-以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点n流程中体现已顾客为关注焦点的基本思想，例如：流程中体现已顾客为关注焦点的基本思想，例如：n策划流程中让接触顾客的部门参与决策策划流程中让接触顾客的部门参与决策n基于市场的价格决策基于市场的价格决策n构建系统的客户服务系统构建系统的客户服务系统n以顾客的评价作为策划与设计部门的重要业以顾客的评价作为策划与设计部门的重要

6、业绩考评依据绩考评依据2013-69管理提升需要从无序到有序，从高效到专业精细，逐步建立自身的核心优势手工作坊粗放式规范化精细化精益化成熟稳定期从无序到有序从有序到高效从高效到专业精细从专业精细到卓越创业期快速成长期规模发展期战略变革期2013-610房地产精细化和精益化管理的必由之路创业期成长期成熟期发展阶段衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性 有序运作 基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性 按照经验和感觉管理 无序运作现阶段60以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细

7、化管理阶段 目标：有责 有序 有效 高效4020-402002013-611流程的定义流程的定义一组将输入转化为输出的相互一组将输入转化为输出的相互关联关联或相互或相互作用作用的活动的活动输入输入输出输出输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入输入输入规定要求（包括资源）输出输出要求满足（结果）业务管理流程是指在组织内部业务管理流程是指在组织内部“流转流转”的一系列业务管理活动，流程不仅的一系列业务管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况2013-612什么是流程管理？什么是流

8、程管理？v流程管理定义：流程管理定义：v对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的持续达成和改善流程的绩效目标绩效目标的过程。的过程。v流程象人体的神经系统，确保组织功能的正常运转与协调一致性；v流程是组织的基本运作环境，通过影响人的行为进而影响组织的文化v坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变流程管理流程固化流程改善流程管理流程固化流程改善F2013-613流程的十二要素流程的十二要素I输入A活动O输出R资源R职责V价值R风险C成本T时效S顺序M方法I接口核心要素2013-614流程的要求流程的要求v确定流程确定流程v分解流程分解流程v规定

9、流程方法规定流程方法v规定流程职责和权限规定流程职责和权限v规定监控点和监控要求规定监控点和监控要求v形成必要文件形成必要文件v按照文件实施运作按照文件实施运作v审查与文件要求的符合性审查与文件要求的符合性v评价结果的有效性评价结果的有效性v改进改进2013-615v制度制度=边界边界+标准标准v流程流程=目标目标+资源资源+活动活动v在公司实际运营过程中，流程是价值链的体现，而真正的管理制度则是价值链得以体现的保证。如果只有流程，没有管理制度，公司各项职能不能高效运行；而只有管理制度，没有流程，那公司的运作不能形成链式管理，各项职能分散作用，不能形成有机整体，当然就削弱了企业的竞争力。v无论

10、先有流程，还是先有管理制度，并不是最重要的。关键是如何摆正两者之间的位置，同时协调两者之间的关系，使其向同一个方向用力，才是企业需要解决问题的根本所在。流程和制度的关系流程和制度的关系2013-61617流程的层次与流程树结构流程的层次与流程树结构l流程树结构流程树结构-先横切再竖切先横切再竖切l横向通常同一级流程横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级，纵向通常支持上一级l横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程第二级流程L2.1流程L2.1.1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程L1第二级流程第二级流程

11、L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动362013-617流程的分类流程的分类v层次层次主流程主流程跨部门或跨多个岗位跨部门或跨多个岗位多个关键活动和职能多个关键活动和职能子流程子流程支持主流程支持主流程活动或职能相对单一性活动或职能相对单一性v重要性重要性核心流程核心流程 非核心流程非核心流程关键流程关键流程非关键流程非关键流程 v业务业务业务流程业务流程管理管理/支持流程支持流程 v功能功能体系

12、策划体系策划资源管理资源管理产品实现产品实现监视、测量和改进监视、测量和改进v对象对象内部流程内部流程外部流程外部流程2013-618企业提升流程管理水平的总体方法论企业提升流程管理水平的总体方法论协同增值协同增值提高效率提高效率落实责任落实责任管理创新管理创新企业发展战略企业发展战略 流流程程管管理理现现状状诊诊断断 流流程程管管理理现现状状诊诊断断 流流程程管管理理现现状状诊诊断断 流流程程描描述述规规范范制制定定 流流程程分分类类分分级级 责责任任矩矩阵阵建建立立 待待建建流流程程的的建建立立 愿愿景景提提出出与与关关键键 流流程程识识别别 流流程程优优化化设设计计 管管理理配配套套设设

13、计计 流流程程K KP PI I设设计计 流流程程的的试试点点切切换换 流流程程E E化化的的案案例例培培训训 流流程程的的E E化化需需求求分分析析 流流程程的的E E化化工工具具选选型型 流流程程的的E E化化实实现现 表表单单与与工工作作流流程程设设计计 操操作作规规范范制制定定认识流程认识流程建立流程建立流程优化流程优化流程E E化流程化流程运作流程运作流程当期改进与长期建设相结合当期改进与长期建设相结合流程优化与流程优化与E E化相结合化相结合流程与制度、绩效相结合流程与制度、绩效相结合2013-619流程管理体系设计的四个基本原则流程管理体系设计的四个基本原则流程体系设计的原则流程

14、体系设计的原则p流程体系的设计不是孤立的，应考虑战略实施和组织管控的要求；p流程体系的设计应有系统化的思维，是一个从点到面的过程，构成 完整流程体系。p流程体系设计应从工作的目标而非工作的过程出发，关注工作目标，定义岗位职责、相互关系和工作的协作关系。p流程设计尽可能使同一个人完成一项完整的工作，减少交接和重复工作，增加员工的工作积极性和成就感。p流程设计应尽可能剔除对客户不增值的活动，使反应速度加快；系统性管理原则系统性管理原则目标导向性原则目标导向性原则职责完整性原则职责完整性原则精炼高效原则精炼高效原则1234p在工作中尽量减少交接的次数和非工作时间。2013-620流程体系设计的目的与

15、基本要求流程体系设计的目的与基本要求设计目的设计目的1.保障战略实施保障战略实施：明确公司实施业务战略应该有哪些业务活动来支持，并建立这些业务活动之间的逻辑关系。2.实现组织设计的初衷实现组织设计的初衷：组织结构设置是综合考虑了公司核心能力建设要求、管控要求和业务活动的专业属性等几方面来设计的，需要通过流程体系来充分体现其功能。3.为流程制定确定位置与范围：为流程制定确定位置与范围：确定单个流程在体系中的位置和范围，以及关联流程之间的逻辑关系。基本要求基本要求1.完整性完整性：业务流程体系应该覆盖实现战略应该运行应该运行的所有主要业务活动，而不仅是目前实际运行实际运行的业务活动。2.结构化结构

16、化：按照业务运营的阶段或里程碑（有重要成果输出的节点）将业务进程分解为二级流程。3.层次化层次化：将二级流程的关键控制点细化成三级流程，建立一至三级的流程体系，便于系统的理解和操作流程。4.系统化系统化：描述各级流程之间的逻辑关系或层次关系。2013-621流程体系设计和优化的标准流程体系设计和优化的标准 卓越的流程的三个标志卓越的流程的三个标志：n 有效有效 （EffectiveEffective）n 高效高效 (Efficient)(Efficient)n 适应适应 (Adaptable)(Adaptable)有效高效适应卓越流程v有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程

17、度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标。这就要求“做正确的事情（Doing right things）”v高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本获得有效的结果。这就要求“正确地做事情（Doing things right）v适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）。2013-622流程管理体系的流程管理体系的PDCA循环循环流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。以持续达成和改善流程

18、的绩效目标的过程。P-策划D-编制C-检查A-评估S-结构n分专业、分分层级的流程体系分专业、分分层级的流程体系n流程清单流程清单n流程流程/指引指引/表单表单/模模板的编制板的编制n流程绩效评估流程绩效评估n流程改进流程改进n流程管理体系的组织架构：流程管理体系的组织架构：流程管理的组织责任部门流程管理的组织责任部门流程执行和改进的主体部门流程执行和改进的主体部门n流程按照业务需求分步骤实施流程按照业务需求分步骤实施n流程执行情况检查流程执行情况检查2013-623选择哪些流程进行设计？选择哪些流程进行设计？v房地产企业在进行流程再造前，对现有流程进行诊断与分房地产企业在进行流程再造前，对现

19、有流程进行诊断与分析，找出现有流程所存在的问题。这些存在有问题和急需析，找出现有流程所存在的问题。这些存在有问题和急需改进的流程我们称之为改进的流程我们称之为“关键流程关键流程”。v关键流程选择原则关键流程选择原则v1.绩效低下问题多的流程；v2.定位重要价值高的流程；v3.跨部门接口多的流程；2013-624v1、框架：、框架：系统性设计-基于价值链的系统性v2、思路：、思路：自上而下展开-主流程到子流程v3、内容：、内容：关注重点-关键流程与接口 关键点运作与方法v4、方法：、方法：先进性-标杆参考卓越流程设计的原则卓越流程设计的原则-四定四定2013-625流程管理体系建立的流程管理体系

20、建立的4步骤步骤2个个2/8原则原则规划流程地图规划流程地图识别描述关键流识别描述关键流程程龟型图分析龟型图分析关键点方法描述关键点方法描述1234流程建立的过程就是逐步聚焦的过程流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80地产企业只是完成了第二步地产企业只是完成了第二步解决管理系统性问题解决管理系统性问题解决内部顺畅性问题解决内部顺畅性问题解决目标性问题解决目标性问题解决操作性解决操作性有效性问题有效性问题 20/8020/802013-626房地产业务流程价值原则房地产业务流程价值原则房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐

21、级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。项目实施过程项目实施过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对但对组织的品牌和客户价值产生重要影响组织的品牌和客户价值产生重要影响价值链中段

22、是整个房地产开发项目的成本价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小控制区间，决定了利润的最终实现大小2013-627v运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度v外部接口多：协调和可控性难度外部接口多：协调和可控性难度v以人为主：标准化程度低以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工一致性难度（包工 包料包料 包人）包人）v并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度v一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）房地产业务流程特点房地产业务流程特点-聚焦关键流程及关键活动聚焦关

23、键流程及关键活动周期：运作时间长构 成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多143252013-628房地产企业各发展阶段流程管理特点房地产企业各发展阶段流程管理特点手工作坊手工作坊粗放式粗放式规范化精细化精益化精益化2013-629房地产关键流程房地产关键流程流程特点 影响因素关注点关注流程 QCTR运作周期长 效率进度管理流程 外部接口多 相关方供应商管理流程 选择 评价 监控以人为主 技能知识管理流程 人力资源管理流程并行运作多 计划计划管理流程一次性（风险）预防项目论证流程项目策划流程设计管理流程成本管理流程过程质量管理流程2013-630房地产流程

24、与房地产流程与VAC模型模型-流程关系及专业配合流程关系及专业配合 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配

25、合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合2013-631流程管理体系现状分析流程管理体系现状分析增值链（增值链（VAC）模型）模型l增值链（增值链（VAC）模型普遍适用于对房地产开发企业增值活动的系统性描述；该模型是咨询小组开展）模型普遍适用于对房地产开发企业增值活动的系统性描述；该模型是咨询小组开展对业务流程管理体系诊断所依据的框架，也是进行业务流程

26、体系设计的重要工具。对业务流程管理体系诊断所依据的框架，也是进行业务流程体系设计的重要工具。拓展拓展营销营销设计设计采购采购工程工程客服客服组织项目论证组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位产品定位概念设计方案设计方案设计部品研究采购规划采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工基础工程施工营销策划前期推广销售销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务客户服务初步设计初步设计施工图设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目论证项目策划项目策划方案设计方案设计工程实

27、施工程实施销售管理销售管理客户关系管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本成本施工前期准备主体结构施工主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售销售客户关系管理客户关系管理市场调研工程采购工程采购采购考察/调研图例：图例：关键任务项目里程碑2013-632业务流程体系现状综合分析业务及管理流程业务流程体系现状综合分析业务及管理流程2013-633 3.龟型图分析龟型图分析Turtle Diagram(龟型图)过程过程关键点关键点职责职责 接口接口衡量指标衡量指标输入输入输出输出谁去做谁去做?做什么做什

28、么?相关支持相关支持?如何衡量如何衡量?成果标志成果标志?2013-634范例：流程要素描述范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图投诉处理流程龟型图 CPKPIIOLW2013-635对比：产品策划流程对比：产品策划流程2013-636聚焦关键活动聚焦关键活动:按照三步骤识别流程的关键点按照三步骤识别流程的关键点(CP)及时处理投诉及时处理投诉 确保客户顾客满意确保客户顾客满意 提升产提升产品质量品质量 确定流程确定流程KPI及时处理率及时处理率 顾客投诉处理满意率顾客投诉处理满意率 同类问同类问题再发生几率题再发生几率识别关键点识别关键点CP处理过程跟踪、处理过程跟踪、顾客方案确认顾客方案确

29、认 案案例分析和发布例分析和发布投诉的分级处理投诉的分级处理 回访回访 纠正预防措施纠正预防措施 32确定流程目标确定流程目标12013-637v如何描述关键点方法？v我们的问题在哪里？v标杆企业的做法以及我们积累的经验是什么?v基于我们的现状能力哪些是可以借鉴的？v是不是有标准化的模版或者表格？v如果您是一位新员工，基于文件的描述是否清楚其具体的操作方法？v越是重要的以及薄弱的关键点描述越是要详细v关键在于流程是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性4.流程关键点方法描述流程关键点方法描述2013-638什么是卓越的流程什么是卓越的流程-

30、标杆企业流程的五个特点标杆企业流程的五个特点v卓越流程的5个特点v1）目标上的导向性v2）结构上的系统性（层次和接口）v3）聚焦客户 v4)执行上的可操作性v5）结果上闭环与自我提升功能 结果上结果上:闭环与自我提升功能闭环与自我提升功能目标上导向性目标上导向性 结构上结构上:系统性系统性 关注点上关注点上:聚焦客户聚焦客户 执行执行:操作性操作性2013-639标杆企业流程的五个特点之一标杆企业流程的五个特点之一:目标上的导向性目标上的导向性v目标导向性设计-基于流程目标的设计(龟型图)2013-640卓越流程的五个特点之二卓越流程的五个特点之二:结构上的系统性结构上的系统性v v横向基于P

31、DCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程v 项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管理/IT管理 覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程管理策划流程C:监视测量流程监视测量流程D:产品实现流程产品实现流程A:持续改进流程持续改进流程2013-641卓越流程的特点之三卓越流程的特点之三:聚焦客户聚焦客户 从价值识别到价值提升从价值识别到价值提升 完成完成6 6项任务项任务T1 T1 宏观及区域市场评判宏观及区域市场评判T2 T2 土地与客户的对应土地与客户的对应T3 T3 客户与产品的对应客户与产品的对应T4 T4 聚焦目标客户聚焦目标

32、客户T5 T5 产品方案测试产品方案测试T6 T6 确定产品建议确定产品建议P1 P1 项目论证项目论证P2 P2 项目策划项目策划P3 P3 规划设计规划设计P4 P4 产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3 P3 采购管理采购管理客户客户价值价值识别识别客户客户价值价值创造创造客户客户价值价值实现实现客户客户价值价值检验检验提升提升2013-642v体现客户价值的关键点在哪里?v目的：提升客户满意v为了客户全程客户思想项目发展流程的客户导向产品策划流程的客户导向设计流程的客户导向采购流程的客户导向工程管理流程的客户导向营销流程的客户导向客户关系管理流程

33、的客户导向 卓越流程的特点之三卓越流程的特点之三:聚焦客户聚焦客户2013-643v执行上的可操作性 v清晰的职责和接口v流程的多路径选择性v细化操作方法v细化表格v持续的改进和优化卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性 明确流程明确流程职责职责多路径多路径选择选择细化操作细化操作方法表格方法表格持续改进持续改进优化优化可操作性2013-644 卓越流程的五个特点之五：流程的闭环与自我提升功能卓越流程的五个特点之五：流程的闭环与自我提升功能v流程的闭环体现在：v流程的输出满足输入的要求v跟踪流程最终输出结果v流程的自我提升体现在：v流程结果的分析要求v

34、提出针对流程的改进措施要求流程流程1流程改进流程改进流程改进流程改进 流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能2013-645如何基于现状规划如何基于现状规划?-流程管理体系建立需要基于管理现状按照流程管理体系建立需要基于管理现状按照4个阶段针对性进行规划个阶段针对性进行规划v1)初级阶段-建立流程体系v2)发展阶段-理顺流程和接口v3)提高阶段-优化流程 v4)变革阶段-再造流程 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效2013-646v1.组织上的保障v2.系统建立重点突破v3.充分培训v4.定期审核监控v5.绩效驱动v6.持

35、续的改进和优化v部分流程采用IT技术可以有效保证流程的执行和监控要确保流程得到有效执行关键有要确保流程得到有效执行关键有6个因素个因素流程管理流程管理关键因素关键因素持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动 定期的审核定期的审核 监控监控充分培训充分培训组织结构上的组织结构上的支持和配合支持和配合系统建立系统建立重点突破重点突破 2013-647481.流程管理体系流程管理体系1.1流程的基本概念流程的基本概念1.2流程的要素构成流程的要素构成1.3 房地产流程管理体系房地产流程管理体系2.流程的绘制方法流程的绘制方法2.1流程绘制软件流程绘制软件visio介绍介绍2.2流程分析方法流程分析方法目

36、标目标2013-64849房地产流程特点房地产流程特点n运作周期长：监控成本和监控难度n外部接口多：协调和可控性难度n以人为主：一致性难度（包工 包料 包人）n并行运作多：协调和计划控制难度n一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）2013-64950说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产流程与房地产流程与VAC模型模型-流程关系

37、及专业配合流程关系及专业配合 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测

38、算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理2013-650流程文件体系的结构：流程文件体系的结构：从专业上分，企业流程体系包括业务类从专业上分，企业流程体系包括业务类和管理类两大部分和管理类两大部分战略管理战略管理人力资源管理人力资源管理风险管理风险管理行政、信息管理行政、信息管理管管理理支支持持模模块块项目项目拓展拓展项目项目策划策划设计设计管理管理工程工程管理管理营销营销

39、管理管理客客户户关系关系管理管理项目计划项目计划管理管理开开发发业业务务模模块块采购采购管理管理项目成本管理项目成本管理公司计划管理公司计划管理预算、资金计划管理预算、资金计划管理知识知识管理管理经营经营导向导向模块模块房地产业务类包括：房地产业务类包括：从从“拓展拓展”“客客户关系管理户关系管理”七大七大专业专业管理类包括：全过管理类包括：全过程的项目计划、项程的项目计划、项目成本管理流程，目成本管理流程，经营导向类和管理经营导向类和管理支持类流程支持类流程2013-65152流程体系文件流程体系文件流程流程 作业指引作业指引表格表格 规范规范 模板模板跨专业配合跨专业配合/理顺接口理顺接口

40、/清晰权责清晰权责专业经验专业经验/最优方案最优方案/有效性有效性方法格式化方法格式化/结果证据化结果证据化规范化规范化精细化精细化标准标准2013-65253两张图一张流程总图两张图一张流程总图2013-6535454两张表关键阶段成果标准管理表两张表关键阶段成果标准管理表 v关键阶段成果标准化v 某标杆的阶某标杆的阶35个段成果个段成果2013-6545555关键节点成果标准管理表关键节点成果标准管理表阶段关键节点输入成果/启动条件输出成果/输出标准完成时间主要参与部门审批流程审批结果发放范围与52里程碑的关联拓展阶段项目立项1、外调信息表2、土地属性分析表3、新项目获取风险评估分析表1、

41、地块调查报告2、项目立项报告，包含：1）初步规划方案2）初步产品定位3）项目初步经济测算4）项目风险分析5）项目初步交易方式前期调研15天，编制报告时间5天主责：项目发展部主要配合部门：设计管理部营销管理部财务管理部、项目发展部经办人、项目发展部经理、总经理审批、项目发展部、营销管理部、设计管理部、成本管理部、财务管理部、工程采购部（以上均包含部门经理及该部门项目群成员）-拓展阶段可研论证1、项目立项报告1、新项目可研经济测算-成本部分2、新项目经济测算-经济指标部分3、可行性研究报告，包含：1)项目周边情况调查2)市场研究3）项目开发方案4）投资估算与融资方案5）财务评价6）不确定性分析7）

42、综合评价8)研究结论与建议主责：项目发展部主要配合部门：营销管理部设计管理部成本管理部财务管理部、项目发展部经办人、项目发展部经理、所有部门分管副总、总经理、区域审议、集团审批、项目发展部、营销管理部、设计管理部、成本管理部、财务管理部、工程采购部（以上均包含部门经理及该部门内的项目群成员）1 投资分析完成2013-655流程的层次流程的层次四级四级表格、模板表格、模板 二级二级流程流程 三级三级指引指引一级一级流程总流程总图图 第二级文件：为完成流第二级文件：为完成流程体系要求的关键活动程体系要求的关键活动所规定的途径所规定的途径第三级文件：为完成第三级文件：为完成某项特定活动所规定某项特定

43、活动所规定的具体方法的具体方法第一级文件：描述各流第一级文件：描述各流程活动之间的前后并行程活动之间的前后并行关系，是流程体系开展关系，是流程体系开展的逻辑关系图的逻辑关系图第四级文件：为完成某项第四级文件：为完成某项特定活动所规定使用的流特定活动所规定使用的流转表单或要达到的成果标转表单或要达到的成果标准要求准要求2013-65657文件分类文件分类n流程文件：涉及多个部门协同完成的目标和任务n作业指引：具体某个环节的详细操作说明（侧重制度）n表单：流程流转成果n模板（案例）n法规2013-657怎样才能实现精细化管理-从一个表格说起 行业中设计变更管理存在的问题：行业中设计变更管理存在的问

44、题：设计变更多设计变更多,但却不能定期进行原因但却不能定期进行原因分析分析,以进行知识管理以进行知识管理;同一公司经同一公司经常的设计错漏问题总是不断地出现常的设计错漏问题总是不断地出现;不能确切地知道设计变更的数量不能确切地知道设计变更的数量,如如每每1010万平方米设计变更的条数万平方米设计变更的条数;设计变更过程中沟通机制不健全设计变更过程中沟通机制不健全,经经常违反销售承诺或政府规划常违反销售承诺或政府规划,导致后导致后续引发危机事件续引发危机事件;设计变更审批环节较多设计变更审批环节较多,影响运作效影响运作效率率,并且审批后并没有起到把控效果并且审批后并没有起到把控效果2.为什么要建

45、立流程管理体系2013-658 2.为什么要建立流程管理体系2013-6592.为什么要建立流程管理体系2013-660在不同的阶段组织面临的管理重点有所不同，在组织明确了发在不同的阶段组织面临的管理重点有所不同，在组织明确了发展战略后组织管控模式、流程与绩效管理将变得非常重要展战略后组织管控模式、流程与绩效管理将变得非常重要 创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场市场影响力影响力发展发展阶段阶段创业期：产品、人衰退期衰退期成长期：流程、人成熟期：产品、人 流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品组织运营的三要素组织运营的三要素3P-3P

46、-卓越的组织一定具有卓越的人卓越的流程卓越的组织一定具有卓越的人卓越的流程和卓越的产品和卓越的产品2.为什么要建立流程管理体系2013-66162我们需要特别关注我们需要特别关注v对流程现状的认识公司以往流程的回顾和讨论n项目策划质量流程n设计质量流程n工程质量流程n。v对管控方案的重新认识n项目管理模式n专业模式2013-662要确保流程得到有效执行关键有要确保流程得到有效执行关键有6个因素个因素1.组织上的保障2.重点突破3.充分培训4.定期审核监控5.绩效驱动6.持续改进和优化 流程管理流程管理关键因素关键因素持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动 定期的审核定期的审核 监控监控充分培训充

47、分培训组织结构上的组织结构上的支持和配合支持和配合系统建立系统建立重点突破重点突破 2013-663 推：支持和推动推：支持和推动/专门岗位负责专门岗位负责 引：封闭讨论培训引：封闭讨论培训/主持培训主持培训/亲自讲解亲自讲解 参加培训进行考试参加培训进行考试 1324 跟：专人跟踪审核体系执行情况跟：专人跟踪审核体系执行情况 行业优秀企业保证流程获得有效执行的行业优秀企业保证流程获得有效执行的4大措施大措施 拉：拉：绩效考核配合绩效考核配合2013-664对于中珠流程体系有效实施可以考虑对于中珠流程体系有效实施可以考虑6 6大重要工作大重要工作组织保障 培训 执行 监控 持续改进 IT 支持

48、确保体系落实确保体系落实将管理体系文件作为公司最重要的培训教材将管理体系文件作为公司最重要的培训教材作为员工入职培训的基本要求作为员工入职培训的基本要求自上而下的培训自上而下的培训考核激励考核激励按照文件的要求执行按照文件的要求执行使用文件中要求的表格使用文件中要求的表格记录执行证据记录执行证据 专门岗位的流程监控审核专门岗位的流程监控审核定期的内部审核与评审定期的内部审核与评审下工序对上工序的执行监控过程下工序对上工序的执行监控过程审核结果与绩效挂钩审核结果与绩效挂钩记录执行过程中问题记录执行过程中问题分析管理体系问题分析管理体系问题进行管理体系持续改进进行管理体系持续改进 培训培训执行执行

49、监控监控持续改进持续改进组织保障：建立相关的推动机构，给与授权，明确其工作机制组织保障：建立相关的推动机构，给与授权，明确其工作机制2013-665培训是执行的前提条件培训是执行的前提条件全员覆盖 自上而下关注重点（重点环节、薄弱环节、改变环节）效果评估 2013-666执行：要关注文件与执行的互相适应并谨慎调整执行：要关注文件与执行的互相适应并谨慎调整 迈开第一步关注表格的使用通过执行和验证再评论固化、优化、标准化循环当您不能提出更好的优化点说明时先按照此执行。是流程适应实际操作是流程适应实际操作还是操作适应流程？还是操作适应流程？2013-667监控：通过多种方式监控执行过程监控：通过多种

50、方式监控执行过程利用流程的内部客户关系，环环控制专门的职能岗位日常的监控内部审核2013-668持续改进：通过多种方式监控执行过程持续改进：通过多种方式监控执行过程 记录执行过程中问题记录执行过程中问题 分析管理体系问题分析管理体系问题 进行管理体系持续改进进行管理体系持续改进 2013-669v流程经过讨论和确定后，必须要使相关人员清楚对应流程的实施步骤，流程经过讨论和确定后，必须要使相关人员清楚对应流程的实施步骤，并需用通过相关的制度要确保相关人员掌握流程方法。并需用通过相关的制度要确保相关人员掌握流程方法。流程培训的具体思路和方法流程培训的具体思路和方法流程培训和考核的方法在部门内部培训