狄振鹏-如何有效授权.ppt

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1、如何有效授权如何有效授权高级培训师：狄振鹏高级培训师：狄振鹏课程大纲课程大纲n授权的概念和意义授权的概念和意义n授权的程序和流程授权的程序和流程n授权的要点和技巧授权的要点和技巧2一、授权的概念和意义一、授权的概念和意义 问题：问题：1 1、我们的管理工作忙吗？、我们的管理工作忙吗？2 2、我们在忙些什么事情？、我们在忙些什么事情？3 3、为什么工作总是忙不完而且、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？还越来越多？4 4、您在团队中是不可或缺的、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？重要吗？为什么？3三国志：三国志：“蜀国正事无巨细，蜀国正事无巨细，亮皆独志之。亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄

2、，决胜千里，诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。一生劳顿却功名难成。为什么呢？为什么呢？历史的反思：历史的反思：41、授权的概念、授权的概念n授权是上级向下级委派权力，下级在一授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。主权和行动权。n上级有指挥和监督之权；下级有报告和上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。完成任务的责任。n将部属将部属 前台前台5 有效的授权有效的授权n授权是企业管理的一个重要环节。n也是主管必须掌握的必要管理技巧。n只有通过授权，才能将

3、有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。n主管应该处理更重要更有价值的事务。62 2、授权的趋势一：、授权的趋势一：组织结构的优化：组织结构的优化：金字塔型组织变为园形网络组织金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态、变革的环境中组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展管理幅度由垂直型向扁平型发展 金字塔金字塔圆形网络圆形网络7垂直型垂直型 专制专制 X理论理论严密监控严密监控官僚倾向官僚倾向权力多层次权力多层次控制范围窄控制范围窄沟通路径长沟通路径长 授权授权Y理论理论容易协作容易协作沟通畅通沟通畅通权力层次少权力层次少控制范围宽控制范围宽扁平型

4、扁平型8 授权趋势之二：授权趋势之二：管理角色的变迁管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。总裁办总裁办决策决策电子电子机械机械化学化学金融金融总裁办总裁办集团经营委员会集团经营委员会9三星管理变革的启示：三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。一种程序或艺术。管理管理不是不是“做事做事”

5、的方法的方法 而是而是“让人做事让人做事”的艺术的艺术10授权趋势之三：授权趋势之三：现在的员工与现在的员工与1010年前的员工有太多不同：年前的员工有太多不同：更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目

6、标求目标 更富创造力和创新意识更富创造力和创新意识11二十一世纪柔性管理模式：二十一世纪柔性管理模式：非理性化、权变的管理趋向非理性化、权变的管理趋向 由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、尊重、关注、开发员工积极性而非限制。尊重、关注、开发员工积极性而非限制。以人为本的人本管理理念以人为本的人本管理理念 人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、以工作为中心变成以人为中心。以工作为中心变成以人为中心。企业精神员工精神的战略化企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊

7、重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。12自我评估：我需要授权吗？自我评估：我需要授权吗？是是 否否1 1、我是否百务缠身，经常加班？、我是否百务缠身，经常加班？2 2、我是否无暇考虑组织发展战略？、我是否无暇考虑组织发展战略？3 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？、我是否相信只有我才能做好这件工作？4 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？、我是否很难找出可以授权代办的工作？5 5、我是否很难相信别人能把工作做好？、我是否很难相信别人能把工作做好？6 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7 7、我不愿授权，

8、是否因为我怕失去控制？、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？13 3 3、授权的好处、授权的好处n更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。n减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。n激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。n发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。14授权的意义授权的意义v 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性v 自己可得到解脱自己可得到解脱v 本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸v

9、 部属可得到发展机会部属可得到发展机会v 对部属的激励和信任对部属的激励和信任v 可提高部属的责任心可提高部属的责任心v 可达到优势互补可达到优势互补v 可使气氛和谐可使气氛和谐15解放思想、走向授权：解放思想、走向授权：状况：人心低沉、绩效低迷状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：分派下属完成，领导负责：负责工作负责工作 协助下属协助下属 工作验收工作验收 效果：效果：积极主动、绩效提升积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活思考策略、享受生活16授权的两个元素授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功

10、的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。17 4 4、不愿授权的原因、不愿授权的原因n缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。n害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。n失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。n效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。18反对授权的理由：反对授权的理由：领导就必须事事掌握、日理万机领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到 下属不会

11、明白我想要什么下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就教下属如何做的时间，自己早就 做好了做好了 下属中没有适合的人手下属中没有适合的人手19 授权的障碍分析：授权的障碍分析：不愿授权不愿授权 权力主义者权力主义者 不够条理不够条理 担心失去控制担心失去控制 自己不容代替自己不容代替 不喜欢下属超越不喜欢下属超越 不接受异已不接受异已 工作主义倾向工作主义倾向 不信任别人不信任别人 技术专家心态技术专家心态 授权太滥授权太滥 自己做会更快自己做会更快 怕出问题怕出问题 管理角色障碍管理角色障碍20授权不是什么：授权不是什么：授权不是参与授权不是参与 授权不是弃权授权不是弃权 授权不

12、是授责授权不是授责 授权代理职务授权代理职务 授权不是助理授权不是助理授权不是分工授权不是分工授权不是秘书授权不是秘书215、授权中存在的问题、授权中存在的问题简单放权简单放权1.一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控2.自作主张自作主张3.多考虑本部门利益多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性对公司战略执行无积极性6.无行为规范无行为规范22授权中存在的问题授权中存在的问题 直接控制直接控制1.一统即死，效率不高一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性，被动中高层管理人员无积极性，被动执行执行3.上有政策，下有对策上有政策，下有对策4.领导忙

13、得团团转领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大一人决策风险系数加大6.难以对市场、用户把握得准难以对市场、用户把握得准23授权的时机授权的时机:管理者过忙、业务过多时、管理者不在管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。现场时或紧急情况时。想培养接班人，在商量基础上授权。想培养接班人，在商量基础上授权。完成特定任务后，向下一目标挑战时。完成特定任务后，向下一目标挑战时。24授权三要素：授权三要素：工作指派工作指派：除工作性质、工作范围外，：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。更要明确所要求的工作绩效。权力授与权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成：权力授与的合理适

14、度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。工作的需要，不足或过度都不可取。责任创造责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。集中，下属连带责任。25 6 6、授权的方法：、授权的方法：充分授权充分授权 不充分授权不充分授权 弹性授权弹性授权 制约授权（制约授权（+辅导）辅导）26 集权与分权：集权与分权：经营决策权集中于上层经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权中下层有较多决策权 对下级控制多对下级控制多 上级控制少、目标管理上级控制少、目标管理 统一经营、统一核算统一经

15、营、统一核算 统一规划下独立经营、统一规划下独立经营、独立核算独立核算 完全集权完全分权不授权 授权集权制分权制27 权力下放四层次权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度28n第一层第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。n第二层第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。n第三层第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进

16、度，主管随时可以插手工作。n第四层第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。29寻求授权的平衡点寻求授权的平衡点授权过度：放弃权力授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定：公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给

17、下属部门和员及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。工团队。30授权的原则：授权的原则：（1 1）有目的授权）有目的授权 （2 2）因事改人、视能授权）因事改人、视能授权 （3 3）无交叉授权）无交叉授权 （4 4）权责相应的授权）权责相应的授权 （5 5）逐级授权）逐级授权 （6 6）单一隶属的授权）单一隶属的授权31授权的原则：授权的原则：（7 7）适度授权适度授权 （8 8）信任原则信任原则 （9 9）充分交流的授权充分交流的授权 （1010）有效控制的授权）有效控制的授权 （1111）有效授权的及时奖励）有效授权的及时奖励 （1212）授权负责）授权负责32授权的原则：授权的

18、原则：（13）维护自尊自信；）维护自尊自信；（14）耐心聆听及反应；）耐心聆听及反应；（15）辅导与支持；）辅导与支持；（16）主动寻求协助，）主动寻求协助，（17）共同参与解决。）共同参与解决。33研讨：研讨：王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？34二、授权的程序和流程二、授权的程序和流程授权准备授权准备选定任务选定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工 跟进完成跟进完成351 1、授权的准备、授权的准备

19、组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。想和网络型管理模式。人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。值上来认同自己，完成自我意识转变。任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。无所适从。气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。才能充分发挥其才干。36（1 1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。）组织的革新：进入实

20、质性理念、规则改变。（2 2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。（3 3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。（4 4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习

21、。（5 5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。授权计划的制订：授权计划的制订：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：授权任务是什么，特性和范围授权任务是什么，特性和范围 授权需要达成的结果是什么授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力工作执行所需要的相应权力38授权计划表授权计划表1 1、任务细节、任务细节:(:(职责范围、关键点、特殊目的、时职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等）间要求等）2 2、人

22、员详细资料、人员详细资料:(:(能力、兴趣、主动性、时间、能力、兴趣、主动性、时间、相关培训和经验）相关培训和经验）3 3、培训要求、培训要求:(:(性质、方法、时间、成本）性质、方法、时间、成本）4 4、权力需求、权力需求:(:(所需对人、财、物、信息等资源调所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限）用的权限）5 5、反馈方式、反馈方式:(:(反馈的方法、频率等）反馈的方法、频率等）6 6、主管本人的职责、主管本人的职责:(:(职责是什么、实现手段）职责是什么、实现手段）39授权的权变因素：授权的权变因素：工作任务工作任务 团队士气与动态团队士气与动态 决策的代价决策的代价 政策一致性的愿望

23、政策一致性的愿望 时间限制时间限制 组织的特性组织的特性 主管的领导风格主管的领导风格 企业哲学企业哲学 部属的特性部属的特性 组织所处的环境组织所处的环境40充分信任型授权充分信任型授权双方需达成以下共识双方需达成以下共识1.预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。手段。2.应守的规范：授权的限度应守的规范：授权的限度3.可用的资源可用的资源4.确定对方可用的人力、物力、财力、技确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。术、其他资源。4.责任的归属：约定考评的标准和次数。责任的归属：约定考评的标准和次数。5.明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务

24、调明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。整。6.412 2、选定任务选定任务n授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。n如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。42选取授权任务选取授权任务 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任能胜任 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和 未来计

25、划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等大经营决策等43a a、风险的程度风险的程度n风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？n责任有多重？把多少委托的责任分派出去？n权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：举例：1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品44b b、任务的性质任务的性质大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作 辅导杂务 下属专长关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作

26、危机：在场处理，即时决定45c c、工作分类工作分类可能授权不能授权 必须授权 应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系46什么可以被授权什么可以被授权1 1）日常工作和活动）日常工作和活动2 2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3 3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4 4）监管某一项目）监管某一项目5 5）收集事实资料）收集事实资料6 6）准备报告）准备报告7 7）以代表身份出席会议）以代表身份出席会议47什么不能被授权什么不能被授权1 1）计划）计划2 2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3 3）解决部门内部冲突）解决部门

27、内部冲突4 4）发展培养下属）发展培养下属5 5）在部门中维护纪律和规章制度）在部门中维护纪律和规章制度6 6）任务的最终职责）任务的最终职责7 7）没有合适的下级能承担的工作）没有合适的下级能承担的工作48授权的内容授权的内容n用钱之权用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。n用人之权用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。n做事之权做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。49研讨：研讨：n张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：整理文件档案 部门改组建

28、议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告50授权任务明确吗？授权任务明确吗？自我检讨：自我检讨：授权工作是否必须或应该向部属授权？授权工作是否必须或应该向部属授权？部属才能超过预期是否进一步授权？部属才能超过预期是否进一步授权？是否明确不能授权的工作留给自己而没有是否明确不能授权的工作留给自己而没有 推卸？推卸？是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及 相应的责任？相应的责任？随工作的授权是否与实际要求相适应，过随工作的授权是否与实际要求相适应，过 大还是过小？大还是过小？是否对授权工作风险、代价做了客观评估？是否对授权工作风险、代价做了客

29、观评估？是否已有了充分心理准备自始至终为授权是否已有了充分心理准备自始至终为授权 工作工作负责任？负责任？513 3、选贤任能选贤任能可委派的人员分为三类：n经验丰富：资历很久，不干涉工作n颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。n极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。n颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。n经验丰富者：可委派组织展销会。52我们了解下属吗？我们了解下属吗？了解下属的教育知识背景吗？了解下属的教育知识背景吗？了解下属的特长吗？了解下属的特长吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的缺点吗？了解

30、下属的缺点吗？了解哪些下属组成的团队会合作了解哪些下属组成的团队会合作 顺利吗？顺利吗？53了解员工了解员工素质测评素质测评：素质测评：不同于绩效考评，是对员工素质测评：不同于绩效考评，是对员工 身体素质和心理素质的估量身体素质和心理素质的估量 和判断，侧重于员工的潜能和判断，侧重于员工的潜能 和稳定性内在要素。和稳定性内在要素。自信心测试：不同场合员工朗读、打电自信心测试：不同场合员工朗读、打电 话的声音、风度、来测量话的声音、风度、来测量 员工的自信心。员工的自信心。时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬 杆的菜，杆的菜，1010分钟内吃完分钟内吃完 大多饭成

31、为优秀人才。大多饭成为优秀人才。工作责任心测试：新员工用双手打扫厕工作责任心测试：新员工用双手打扫厕 所一年，测试责任心所一年，测试责任心 和诚实度。和诚实度。54选择人选时的因素：n下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？n他是否有兴趣做这项任务？n他是否能腾出时间去肩负这项任务？554 4、落实分工落实分工n陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因n评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺n支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他n商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式n通知各方：通知与工作相关的人士，使下

32、属名正言顺，运用其权限去推展工作56责任的建立：责任的建立：责任的责任的建立建立道道明明前前提提陈陈述述背背景景讨论细节讨论细节提提供供训训练练报报告告进进度度订订立立标标准准移移交交工工作作575 5、跟进完成跟进完成n视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。n有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。n下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。n任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。58授权的控制：授权的控制：放权放权 放弃放弃 管理的本质就是控制管理的本质就是控制（1 1）建立部门的控制系统：）建立部门的控制系统：应该

33、控制什么？应该控制什么？哪些环节需要控制？哪些环节需要控制？怎么控制？控制过程分作哪些步骤？怎么控制？控制过程分作哪些步骤？控制的主要方法和手段是什么？控制的主要方法和手段是什么？59控制的技巧：控制的技巧：指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应 具体化、依赖数据、对事不对人。具体化、依赖数据、对事不对人。把握反馈的良机、反馈是确定的、把握反馈的良机、反馈是确定的、清楚的可被准确理解的。清楚的可被准确理解的。监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，监督进度：不干涉具体工作，只在必要时

34、提醒，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，及时充电加油，给予鼓励。及时充电加油，给予鼓励。60 监察进度监察进度:(:(知悉进展知悉进展)检检查查提提供供意意见见检检讨讨确确认认成成绩绩自我检查自我检查 改善之改善之道道61评估：你掌握了授权控制技能吗评估：你掌握了授权控制技能吗？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？你是否经常发现下属工作有重

35、大危机而此前你毫无觉察？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？62你掌握了授权控制技能吗？你掌握了授权控制技能吗？下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？下属是否机械执行命令而不是主动执行？下属是否机械执行命令而不是主动执行？你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？你要求员工做工作改进

36、，他们是否显得不乐意接受？下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？63 授权的授权的关节点关节点：授权是一个领导者把权利授予下属的组织授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下关节点过程，它通常包括以下关节点：授权准备授权准备确认任务确认任务选择授权者选择授权者授权发布授权发布责任建立责任建立监察制度监察制度工作验收工作验收授权控制授权控制反馈反馈64授权的授权的关节点关节点：授权准备授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。确认

37、任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，下属报告进度。下属报告进度。监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。工作验收：评估工作

38、结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。65三、授权的要点和技巧：三、授权的要点和技巧：1 1、授权的要点、授权的要点 （1 1）主管人员心态的自我调适）主管人员心态的自我调适 （2 2）引导各级主管明白授权的必要性）引导各级主管明白授权的必要性（3 3）创造授权气氛）创造授权气氛（4 4）自上而下协调一致的授权）自上而下协调一致的授权（5 5）训导授权者）训导授权者 66 授权的要点：授权的要点：（6 6）让授权者明白该达成的结果让授权者明白该达成的结果（7 7）主管应了解部属的能力主管应了解部属的能力（8 8）事先确立绩效评估的标准事先确立绩效

39、评估的标准（9 9）给予部属制订决策的充分权力给予部属制订决策的充分权力（1010）主管给予适时的帮助）主管给予适时的帮助67 2 2、反授权、反授权n下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。n问题猴子会爬上你的肩。n谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助683 3、授权的态度：、授权的态度：放手放手 信任信任 支持支持 获取承诺获取承诺69授权的态度授权的态度正确的态度才会得到下属的支持n尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。n显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。n

40、永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。n取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。70 4 4、授权与激励授权与激励（1 1）授权提供动力，让员工参与管理自己）授权提供动力，让员工参与管理自己 的工作，而不是强迫完成，使工作具的工作，而不是强迫完成，使工作具 有更大意义。有更大意义。（2 2）授权把人的需示层次由低向高推进。）授权把人的需示层次由低向高推进。马斯洛五层次：生存、安全、社会、马斯洛五层次：生存、安全、社会、尊重和自我实现。尊重和自我实现。（3 3）人性假设）人性假设X X理论和理论和Y Y理论者会采取不同理论者会采取不同 手段来激发员

41、工热情，授权基于手段来激发员工热情，授权基于Y Y人人 性阶段。性阶段。71授权与激励授权与激励（4 4）没有不满意）没有不满意满意，满意需要激励因素满意，满意需要激励因素 如成就、承认、责任、晋升、成长、发如成就、承认、责任、晋升、成长、发 展等。展等。（5 5）员工都是）员工都是VIPVIP，员工需要尊重、资讯和参员工需要尊重、资讯和参 与，过去忽略了顾客，现在忽略了自己与，过去忽略了顾客，现在忽略了自己 的员工，授权能达成组织、个人双赢。的员工，授权能达成组织、个人双赢。（6 6）有效的授权能把员工想要的给予员工，）有效的授权能把员工想要的给予员工，给员工参与决策或独立决策，自行决定给员

42、工参与决策或独立决策，自行决定 做事的方法，在工作中发展自我，获取做事的方法，在工作中发展自我，获取 信息与帮助，表现展示的机会。信息与帮助，表现展示的机会。72通过授权激励员工：通过授权激励员工：告诉下属你希望他们做什么告诉下属你希望他们做什么 使工作有价值，按兴趣、需求分配工作使工作有价值，按兴趣、需求分配工作 使工作切实可行，下属有准确理解使工作切实可行，下属有准确理解 当下属按要求行动时，及时反馈信息当下属按要求行动时，及时反馈信息 当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励735 5、授权与团队、授权与团队 工作团队（工作团队（work teamwork

43、 team）日本主管们推行日本主管们推行TQMTQM（全面质量管理）全面质量管理）计划时，采用一种计划时，采用一种“团队管理团队管理”的形式：的形式：把下属分成小规模的团队把下属分成小规模的团队 为团队设立目标并提供培训为团队设立目标并提供培训 让团队决定目标实现和方式让团队决定目标实现和方式 谋求团队成员的合作谋求团队成员的合作 以团队为单位的绩效评估并获赏团队以团队为单位的绩效评估并获赏团队74 团队管理团队管理 向团队授权的理由向团队授权的理由 员工为了共同的目标而团结合作员工为了共同的目标而团结合作 员工获得充分的参与，有更好的决断力员工获得充分的参与，有更好的决断力 团队是自我管理的

44、，解放主管团队是自我管理的，解放主管 组织更能灵活应变，集思广益组织更能灵活应变，集思广益 员工获得讲话、表现和贡献才华的舞台，组员工获得讲话、表现和贡献才华的舞台，组 织获益织获益 员工感到被尊重，工作更有意义，获得满员工感到被尊重，工作更有意义，获得满 足感足感75 组建有权有效的团队组建有权有效的团队你的团队应该有权：你的团队应该有权：受到尊重的氛围受到尊重的氛围 提供充分的信息提供充分的信息 有权决定做事的方式有权决定做事的方式 有权学习、接受培训有权学习、接受培训 有权获得奖励有权获得奖励76学习型团队的塑造：学习型团队的塑造：现代企业管理关键不是资本，而是人的现代企业管理关键不是资

45、本，而是人的因素，即团队的智商，只有学习、创新才因素，即团队的智商，只有学习、创新才能提升。能提升。建立团队的共同愿望建立团队的共同愿望 由教师转向学习者由教师转向学习者 重过移，不仅重在内容和结果重过移，不仅重在内容和结果 由监督转变为推动由监督转变为推动 扩散而非收集资讯扩散而非收集资讯 为员工成长溶入感情为员工成长溶入感情77学习型团队的塑造：学习型团队的塑造：现代企业管理关键不是资本，而是人的现代企业管理关键不是资本，而是人的因素，即团队的智商，只有学习、创新才因素，即团队的智商，只有学习、创新才能提升。能提升。建立团队的共同愿望建立团队的共同愿望 由教师转向学习者由教师转向学习者 重

46、过移，不仅重在内容和结果重过移，不仅重在内容和结果 由监督转变为推动由监督转变为推动 扩散而非收集资讯扩散而非收集资讯 为员工成长溶入感情为员工成长溶入感情78 6 6、授权的定律、授权的定律（1 1）信任是第一要诀和主要基础）信任是第一要诀和主要基础（2 2）寻找恰当的授权平衡点）寻找恰当的授权平衡点 控制控制平衡点平衡点连续性连续性信任信任授权授权控制授权连续性控制授权连续性权力权力管理管理预期预期信任信任责任责任支持支持投入投入79（3 3）做一个宽容、提供训练的主管）做一个宽容、提供训练的主管（4 4）授权中的该做和不该做的事）授权中的该做和不该做的事 授权中不该做的事：授权中不该做的

47、事：威胁下属威胁下属 摆出恩赐的态度摆出恩赐的态度 只给答案，不讲理由和示范只给答案，不讲理由和示范 对问题过于敏感对问题过于敏感 在他人面前批评员工在他人面前批评员工 不断地检查进度不断地检查进度80（5 5）使工作更有意义，符合员工需求）使工作更有意义，符合员工需求 员工想要什么样的工作呢？员工想要什么样的工作呢？自己喜欢的工作自己喜欢的工作 能带来高回收的工作能带来高回收的工作 带来升迁的工作带来升迁的工作 发挥专长的工作发挥专长的工作 丰富多变的工作丰富多变的工作 能学习、成长与发展的工作能学习、成长与发展的工作 81（6 6）不要虚假授权，让部属无所适从）不要虚假授权，让部属无所适从

48、（7 7）防止指示式的逆向授权）防止指示式的逆向授权（8 8）树立主管的权威，通过心理距离、）树立主管的权威，通过心理距离、职权推动和自身魅力来树立。职权推动和自身魅力来树立。82 授权授权主管的战略选择！主管的战略选择！只做自己该做的事，只做自己该做的事，不做下属该做的事。不做下属该做的事。松下幸之助松下幸之助83训后作业：训后作业：1 1、目前或下阶段你需要授权的工作是、目前或下阶段你需要授权的工作是 什么？什么？2 2、你准备怎么授权？、你准备怎么授权？3 3、写出你与部属授权面谈时引导的问、写出你与部属授权面谈时引导的问 题（题（1010个以上），并与伙伴演练。个以上），并与伙伴演练。

49、84人事经理的下列工作能否授权人事经理的下列工作能否授权？n出席主管部门召开的人事经理会议出席主管部门召开的人事经理会议n对新进员工的面试对新进员工的面试n指定年度工作计划指定年度工作计划n考核部门员工考核部门员工n制定公司薪酬方案制定公司薪酬方案n出差报销审批出差报销审批n给新进员工工作一专题培训给新进员工工作一专题培训85人事经理的下列工作能否授权人事经理的下列工作能否授权？n处理下级员工投诉处理下级员工投诉n公司中层干部培训班内容安排公司中层干部培训班内容安排n为总经理起草一个讲话稿为总经理起草一个讲话稿n签发下属违纪处罚决定签发下属违纪处罚决定n统计公司人员流动报表统计公司人员流动报表

50、n决定购定人力资源管理软件决定购定人力资源管理软件n修定公司管理规章制度修定公司管理规章制度86授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权1.该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？n不是，则可授权n是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2.这项工作可以交给别人去完成吗？这项工作可以交给别人去完成吗？n如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。n如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。87授权练习（二）授权练习（二）3.这项工作可以帮助部属发展吗？这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完