新任经理全面管理技能提升培训经典课程.ppt

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1、 新任经理全面管理技能提升新任经理全面管理技能提升培训培训培训讲师：宋湘生培训讲师：宋湘生 2013.6.27培养模型培养模型学习地图学习地图管理者角色定位管理者角色定位MBTI时间及效能管理时间及效能管理选择人选择人要求人要求人辅导人辅导人激励人激励人评估人评估人高效团队打造团队冲突解决分享领导力团队决策变革创新管理销售管理行动学习体系行动学习体系目标绩效管理体系目标绩效管理体系以客户以客户为中心为中心（MOTS)管理自我管理自我管理自我管理自我管理团队管理团队管理团队管理团队管理业务管理业务管理业务管理业务管理员工管理员工管理员工管理员工财务管理战略管理项目管理沙盘模拟市场管理人力资源管理

2、企业经营沙盘DISC问题分析与解决问题分析与解决传帮带传帮带高效沟通高效沟通知人知己知人知己(干部干部/业务骨传帮带制度业务骨传帮带制度工作环境建设工作环境建设(Q12)(Q12)授权和信任企业文化企业文化PDP)职业生涯规划职业生涯规划(自我自我)职业生涯规划职业生涯规划(员工员工)知识管理(团队)研发管理沟沟通通沟沟通通管理他人管理他人管理协作管理协作学习总目标学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够：1 1 1 1、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与

3、能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求2 2、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法3 3、掌握团队建设基本方法与技巧、掌握团队建设基本方法与技巧、掌握团队建设基本方法与技巧、掌握团队建设基本方法与技巧培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求

4、人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 培训内容培训内容第一部分第一部分第一部分第一部分 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二部分第二部分第二部分第二部分 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三部分第三部分第三部分第三部分 团队管理：激发团队动能团队管理：激

5、发团队动能团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者的能力和责任心的要求说明管理者的能力和责任心的要求说明什么是有效的管理者说明什么是有效的管理者管理者角色定位1-2-3-4-5-6-7-8（务虚）各级管理者的管理重点层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行无论哪个层级：管理者的三大任务目标l完成绩效目

6、标l带出一支队伍l形成一套方法论明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因l角色内容一：（员工的（员工的 用功点）用功点）（经理的（经理的 用功点）用功点）投入产出投入产出向管理者的转变过程中会遇到的障碍向管理者的转变过程中会遇到的障碍1 1、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：2 2、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：3 3、成就感的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战：4 4、安全感的挑战安全感的挑战安全感的挑战安全感的挑战 管理者角色转换管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变业务骨干向管理

7、者的转变工作方式：直接控制工作方式：直接控制 间接控制间接控制评价标准：个人绩效评价标准：个人绩效 团队绩效团队绩效角色定位：队员角色定位：队员 教练教练如何从如何从I到到T完成管理角色转变？完成管理角色转变？l树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态l承认自己的无知承认自己的无知l把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源l拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师l多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上l主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训l平时多读几本好书平时多读几本好书l不断实践所学不断实践所学管理者：管理者：1 1关注事物内部关注事物内部 2

8、 2更喜欢做事更喜欢做事 3 3偏重结构性思维偏重结构性思维 4 4侧重过程与效率侧重过程与效率 5 5注重理性与逻辑注重理性与逻辑 6 6教练教练 7 7有有领导者：领导者：关注事物外部和环境关注事物外部和环境 更喜欢与人打交道更喜欢与人打交道 偏重形象思维偏重形象思维 侧重品位与情感侧重品位与情感 注重目标与结果注重目标与结果领队领队无无如何从如何从T T管理者转变到管理者转变到S S领导者角色转变领导者角色转变经理人的两个经理人的两个基本职责基本职责1 1 1 1、理事、理事、理事、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的

9、资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；2 2 2 2、带人、带人、带人、带人:培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。达成。达成。达成。管理者的角色定位管理者的角色定位l角色内容二：管理者的四个角色定位管理者的四个角色定位对上级：辅佐者（见下页）对上级：辅佐者（见下页）对同级：协作者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对客户：朋友和顾问对下级：教练对下级：教练角色内容三：角色内容三：管理者

10、的行为对于员工及公司业绩的影响关系管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核心五个任务及核心五个任务说明管理者对说明管理者对说明管理者对说明管理者对于员工及公司于员工及公司于员工及公司于员工及公司业绩的影响关业绩的影响关业绩的影响关业绩的影响关系系系系盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用

11、发现优势发现优势发现优势发现优势帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度 最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层中层中层经理经理经理经理6060%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径Gallup PathGallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值

12、股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11Q Q1212TMTM帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：

13、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的员工与团队管理的1212个关键问题个关键问题管理核心五任务培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对我的工作要求 要求人 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 选择人Q4：在过去的七天里，我因工作

14、出色而受到表扬 激励人 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 评估人 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 培养人管理核心五任务管理者管理者角色角色选择人选择人要求人要求人激励人激励人培养人培养人评估人评估人管理者的能力和责任心的要求管理者的能力和责任心的要求l角色内容四：管理能力的分级要求什么是有效的管理者什么是有效的管理者l角色内

15、容五：总结:什么是管理?l管理就是驱动团队及组织一起完成工作目标管理就是驱动团队及组织一起完成工作目标l管理就是以最小的投入获得最大的收益管理就是以最小的投入获得最大的收益什么是有效的管理什么是有效的管理管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。管

16、理的有效性是指管理的有效性是指 效率效率=投入产出比投入产出比 速度：进展时间速度：进展时间 效果效果=需求符合度需求符合度 在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！比比比谁最快比谁最快上级对管理者评价效率效率效果效果忙忙不忙不忙好好有苦劳有功劳有苦劳有功劳提升空间提升空间不好不好有苦劳无功劳有苦劳无功劳无功劳无苦劳无功劳无苦劳角色定位及职责总结角色定位及职责总结l一条路径一条路径:盖洛普路径盖洛普路径-帮助主动脉帮助主动脉,打通微循环打通微循环l两个职责两个职责:理

17、事理事+带人带人l三大目标三大目标:完成绩效目标完成绩效目标+带出一支队伍带出一支队伍+形成方法论形成方法论l四种角色四种角色:辅佐者辅佐者+教练教练+协作者协作者+朋友和顾问朋友和顾问l五个任务五个任务:选择人选择人+要求人要求人+激励人激励人+辅导人辅导人+评估人评估人l六种能力六种能力:战略分解战略分解+标准设定标准设定+时间规划时间规划+岗位行动岗位行动+过过程控制程控制+结果评估结果评估l七个转变七个转变:内外内外+事人事人+结构形象结构形象+过程情感过程情感+逻辑结果逻辑结果+教练领队教练领队+有无有无培训内容培训内容第一部分第一部分第一部分第一部分 管理者角色与定位管理者角色与定

18、位管理者角色与定位管理者角色与定位:加入公司加入公司加入公司加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二部分第二部分第二部分第二部分 要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三部分第三部分第三部分第三部分 团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能团队管理：激发团队动能你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的重要原则掌握接受上级委派任务的重要原则了解员工的四个发展阶段和四种管理授权类型了解员工的

19、四个发展阶段和四种管理授权类型初步了解不同行为风格员工的特征识别方法及管理方式初步了解不同行为风格员工的特征识别方法及管理方式明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点如何承上？如何承上？如何有效地承接上级的任务如何有效地承接上级的任务?1.对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY2.现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则3.书面沟通确认原则书面沟通确认原则4.不合理先接受原则不合理先接受原则5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚

20、焦影响圈而非关注圈组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员如何启下？思考:l向下属委派

21、任务前的准备工作有哪些向下属委派任务前的准备工作有哪些?任务的目的任务的目的/目标目标/重要性重要性谁能胜任这项工作谁能胜任这项工作授权的目标授权的目标:以事成人以事成人l如何有效地给下属委派任务如何有效地给下属委派任务?l如何把任务转化成目标如何把任务转化成目标?如何选择人？l根据发展阶段l根据个性特点和特长如何选择人？l根据发展阶段l根据个性特点和特长企业或组织的执行力企业或组织的执行力主要由三个方面因素合成：主要由三个方面因素合成：流程、能力、意愿流程、能力、意愿机制流程能力（知识、经验、技能）意愿（责任心、主动性和热情）执行力下属的四个发展阶段lD1能力弱但意愿强lD2能力弱至平平但意

22、愿低lD3能力中等至强，但意愿不定lD4能力强且意愿高下属发展的四个阶段 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作意愿工作能力工作能力会做会做会做会做执行者执行者执行者执行者不会做不会做不会做不会做学习者学习者学习者学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的指导行为指导行为指导行为指导行为 支支支支持持持持行行行行为为为为四种领导型态中下属参与程度四种领导型态中下属参与程度S1:S1:指令型指令型指令型指令型我来决定我来决定我来决定我来决定S2:S2:教练型教练型教练型教练型我们一起谈谈我们一起谈谈我们一起谈谈我们一起谈谈领导者决定领导者决定领导者决定领导者决定S3:S3:支

23、持型支持型支持型支持型我们一起谈谈我们一起谈谈我们一起谈谈我们一起谈谈我们决定我们决定我们决定我们决定S4:S4:授权委授权委授权委授权委派型派型派型派型你来决定你来决定你来决定你来决定如何选择人？l根据发展阶段l根据个性特点和特长47DISCDISC行为行为风格的四个维度风格的四个维度D：控制型：控制型（Dominance Dominance）I：表现型：表现型（Influence Influence）C C：分析型：分析型：分析型：分析型（Compliance Compliance）S：和平型：和平型（Steadiness Steadiness）支配力强支配力强支配力弱支配力弱外向外向内向

24、内向48个人沟通风格的特点个人沟通风格的特点 老虎：（刚）老虎：（刚）优点：善于管理，主动积极优点：善于管理，主动积极缺点：缺乏耐心，感觉迟钝缺点：缺乏耐心，感觉迟钝反感：优柔寡断反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动与强迫担心：被驱动与强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功49 个人目标：个人目标：个人目标：个人目标：被看作一个主动而有能力的人被看作一个主动而有能力的人被看作一个主动而有能力的人被看作一个主动而有能力的人 基本取向：基本取向：基本取向：基本取向：如果我想要使事情发生，我就必须使它发生如果我想要使事情发生，我就必须使它发生如果我想要使事情发生，

25、我就必须使它发生如果我想要使事情发生，我就必须使它发生 主要问题：主要问题：主要问题：主要问题：对我有何利益？由谁掌管？何时完成？对我有何利益？由谁掌管？何时完成？对我有何利益？由谁掌管？何时完成？对我有何利益？由谁掌管？何时完成？关键讯息：关键讯息：关键讯息：关键讯息：机会、效率与挑战性机会、效率与挑战性机会、效率与挑战性机会、效率与挑战性控制（D）型风格（Dominance）50形容词：形容词：形容词：形容词：好胜好胜苛求苛求自我自我冒险冒险主动主动描述词：描述词：描述词：描述词：改革者改革者项目领导人项目领导人先锋先锋如何识别如何识别如何识别如何识别D D型人：型人：型人：型人：经常打断

26、你，跟你抢话说经常打断你，跟你抢话说经常匆匆忙忙，有许多事情做经常匆匆忙忙，有许多事情做有时显得无礼有时显得无礼单向沟通为主单向沟通为主把自己的意见表达为勿庸置疑的事实把自己的意见表达为勿庸置疑的事实可能较为直率，想什么说什么可能较为直率，想什么说什么不受约束，喜破常规不受约束，喜破常规控制（控制（D）型风格特点）型风格特点51判断：你是D型人吗？l l你身边有这样的人吗？你身边有这样的人吗？l l有哪些名人是样的人？有哪些名人是样的人？52个人沟通风格的特点个人沟通风格的特点 孔雀：孔雀：(跳跳)优点：善于劝导，看重别人的关系优点：善于劝导，看重别人的关系缺点：缺乏条理，粗心大意缺点：缺乏条

27、理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同53 个人目标：个人目标：个人目标：个人目标：被人看作一个让人欣赏和受欢迎的人被人看作一个让人欣赏和受欢迎的人被人看作一个让人欣赏和受欢迎的人被人看作一个让人欣赏和受欢迎的人 基本取向：基本取向：基本取向：基本取向：只只只只有有有有在在在在我我我我能能能能先先先先满满满满足足足足别别别别人人人人的的的的需需需需求求求求和和和和情情情情感感感感时时时时，我我我我才才才才期期期期望望望望得到奖励得到奖励得到奖励得到奖励 主要问题：主要问题：主要问题：主要问题：

28、如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？关键讯息：关键讯息：关键讯息：关键讯息：别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做？别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做？别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做？别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做？表现（表现（I）型风格描述）型风格描述（Influence）54形容词：形容词：形容词：形容词：爱讲话爱讲话爱交际爱交际善于沟通善于沟通描述词：描述词：描述词：描述词：演员演员乐天派乐天派点子专家点子专家头脑灵活头脑灵活如何

29、识别如何识别如何识别如何识别I I型人：型人：型人：型人：兴奋、坦率，友善兴奋、坦率，友善益于言表的同意你的看法益于言表的同意你的看法强调问题和事物的积极面强调问题和事物的积极面不愿谈及伤感的问题不愿谈及伤感的问题以推销和鼓动方式进行沟通以推销和鼓动方式进行沟通乐于交谈和交友乐于交谈和交友很容易和他人打成一片很容易和他人打成一片表现（表现（I）型风格特点）型风格特点55个人沟通风格的特点个人沟通风格的特点 考拉：（温）考拉：（温）优点：恪尽职守，善于倾听优点：恪尽职守，善于倾听缺点：过于敏感，缺乏主见缺点：过于敏感，缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受，生活稳定追求：被人接受，生

30、活稳定担心：突然的变革担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感56个人目标：个人目标：个人目标：个人目标：-被看作一个有回应有价值的人被看作一个有回应有价值的人被看作一个有回应有价值的人被看作一个有回应有价值的人基本取向：基本取向：基本取向：基本取向：-如如如如果果果果我我我我认认认认真真真真负负负负责责责责，并并并并证证证证明明明明我我我我的的的的价价价价值值值值，则则则则我我我我不不不不必必必必要要要要求求求求也也也也会得到奖励会得到奖励会得到奖励会得到奖励主要问题：主要问题：主要问题：主要问题：-这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？这件事的目的与价值？为谁而做？是否符

31、合公益？这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？关键讯息：关键讯息：关键讯息：关键讯息：品质、公益与适当性品质、公益与适当性品质、公益与适当性品质、公益与适当性和平（和平（S）型风格（）型风格（Steadiness）57形容词：形容词：形容词：形容词：慎重考虑的慎重考虑的谨慎的谨慎的稳定稳定有条理有条理描述词：描述词：描述词：描述词：言行稳妥的员工言行稳妥的员工不会找麻烦不会找麻烦不羡慕别人不羡慕别人脚踏实地脚踏实地平衡的力量平衡的力量如何识别如何识别如何识别如何识别S S型人：型人：型人：型人：谨慎行事谨慎行事点头倾听点头倾听被询问时才回答被询

32、问时才回答讲话平静而有条理讲话平静而有条理喜欢谈论自己熟知的事物喜欢谈论自己熟知的事物喜欢单独交谈，而不是对众人发言喜欢单独交谈，而不是对众人发言良好的指导者良好的指导者稳健（稳健（S）型风格特点）型风格特点58个人沟通风格的特点个人沟通风格的特点 猫头鹰：（细）猫头鹰：（细）优点：做事完美，善于分析优点：做事完美，善于分析缺点：完美主义，过于苛刻缺点：完美主义，过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评与非议担心：批评与非议动机：进步动机：进步59 个人目标：个人目标：个人目标：个人目标：被看作一个客观而合理的人被看作一个客观而合理的人被看

33、作一个客观而合理的人被看作一个客观而合理的人 基本取向：基本取向：基本取向：基本取向：我我我我必必必必须须须须维维维维持持持持我我我我现现现现有有有有的的的的一一一一切切切切，并并并并运运运运用用用用现现现现有有有有资资资资源源源源，谨谨谨谨慎慎慎慎而有条理地在过去的基础上建立未来而有条理地在过去的基础上建立未来而有条理地在过去的基础上建立未来而有条理地在过去的基础上建立未来 主要问题：主要问题：主要问题：主要问题：是是是是否否否否有有有有过过过过类类类类似似似似的的的的经经经经验验验验？是是是是否否否否有有有有过过过过成成成成功功功功的的的的实实实实例例例例？能能能能和和和和现在的资源结合吗

34、？现在的资源结合吗？现在的资源结合吗？现在的资源结合吗？关键讯息：关键讯息：关键讯息：关键讯息：替代方案、步骤与程序替代方案、步骤与程序替代方案、步骤与程序替代方案、步骤与程序分析（分析（C）型风格）型风格（Compliance）60形容词：形容词：形容词：形容词：准确准确完美主义完美主义逻辑性逻辑性描述词：描述词：描述词：描述词：害怕出错害怕出错循规蹈矩循规蹈矩批评他人表现批评他人表现如何识别如何识别如何识别如何识别C C型人：型人：型人：型人：做事井井有条做事井井有条注意细节注意细节喜欢书面沟通喜欢书面沟通不轻易表达相左观点不轻易表达相左观点关注操作细节关注操作细节可能抓不住关键可能抓不住

35、关键不发号施令，依规矩办事不发号施令，依规矩办事理性（理性（C）型风格特点）型风格特点要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性(激发动机激发动机-,捅马桶捅马桶)WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求,具体明确具体明确(目标管理目标管理-小组职责目标小组职责目标)创新意识是关键创新意识是关键(创新思维创新思维-连九点连九点)描述结果描述结果,结果导向结果导向,以终为始以终为始(逆向思维逆向思维-T图图)HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问

36、和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通高效沟通-漏斗技巧漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏高效激励赞赏,具体真诚具体真诚)l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决问题分析与解决-抓关键原因抓关键原因)ACTION：确定行动计划：确定行动计划-设定权

37、限设定权限(授权授权)/)/确定时限确定时限(时间管理时间管理)/)/确认理解确认理解(个性沟通个性沟通)/)/资源需求资源需求(跨部门沟通跨部门沟通)/)/及时跟进及时跟进(计划和灵活计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担鼓励员工承担(责任心责任心,激励人激励人)第一步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景目的以及重要性(买烟,捅马桶)第二步骤WHAT：提出目标与要求提出目标与要求如何进行目标管理？好目标的特征l特征一：与高层目标一致l特征二：目标应当符合SMART原则l特征三：具有挑战性65 特征一 与高层一致 企业目标部门目标部门目标小组目标具体措施与手段

38、部门目标小组目标小组目标个人目标具体措施与手段个人目标个人目标66 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目标系列是：例：某公司营销组织的目标系列是：在以上目标中，下在以上目标中，下级的每一项工作目标都级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作必须严格与上一层工作目标保持一致。目标保持一致。67目标分解案例(部门A)沟通很重要部门主管部门主管部门主管部门主管目标目标目标目标M M M M目标目标目标目标N N N N目标目标目标目标P P P P目标目标目标目标Q Q Q Q目标目标目标目标W W

39、W W目标目标目标目标Y Y Y Y员工员工员工员工1 1 1 1M-1M-1M-1M-1N-1N-1N-1N-1Q-1Q-1Q-1Q-1W-1W-1W-1W-1部门主部门主部门主部门主管管管管员工员工员工员工2 2 2 2N-2N-2N-2N-2P-1P-1P-1P-1Q-2Q-2Q-2Q-2员工员工员工员工3 3 3 3M-2M-2M-2M-2N-3N-3N-3N-3W-2W-2W-2W-2员工员工员工员工4 4 4 4M-3M-3M-3M-3P-2P-2P-2P-2W-3W-3W-3W-3员工员工员工员工5 5 5 5N-4N-4N-4N-4P-3P-3P-3P-3员工员工员工员工6 6

40、 6 6M-4M-4M-4M-4P-4P-4P-4P-4Q-3Q-3Q-3Q-3员工员工员工员工7 7 7 7M-5M-5M-5M-5N-5N-5N-5N-5部门主管部门主管部门主管部门主管W-4W-4W-4W-468经理的目标下属的目标目标:2010年某公司A业务的销售额达到2千万措施与手段:1 开拓与推广A业务的普通业务的代理商 1.2千万2开拓与推广A业务的VIP的直销 0.8千万下属1下属2目标:1普通业务0.52培养小李独立完成目标:普通业务0.7措施和手段:1在南区和北区各发展10家2产品目录表发送,12月3:参加研讨会措施和手段:692.2.部门目标与高层目标的错位部门目标与高层

41、目标的错位 在在实实际际工工作作中中，各各层层的的目目标标往往往往发发生生错错位位、脱脱节节，造造成成的的后后果果是是公公司司的的总总体体目目标标向向下下得得不不到到准准确确的的分分解解，到到下下一一级级已经严重扭曲变形。已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。特征一特征一 与高层一致与高层一致 70 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要各

42、级管理人员准确地把握持一致，要做到这一点，就需要各级管理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vS S明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)（如何做）？（如何做）？vA A可接受的可接受的(Ac

43、ceptable)(Acceptable)vR R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vT T有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则72制定符合制定符合制定符合制定符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标要干什么要干什么要干什么要干什么结果是什么结果是什么结果是什么结果是什么条件是什么条件是什么条件是什么条件是什么什么时间什么时间什么时间什么时间缩缩缩缩 短短短短生产周期生产周期生产周期生产周期18%18%18%18%本年年底本年年底本年年底本年年底开开开开

44、发发发发一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包达达达达到到到到3.53.53.53.5级级级级或或或或更更更更高级别高级别高级别高级别2012201220122012年年年年1 1 1 1月月月月9 9 9 9日日日日正式推出正式推出正式推出正式推出73在在“要干什么要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：标，它们是：开开开开 发发发发设设设设 计计计计发发发发 送送送送修修修修 正正正正完完完完 成成成成训训训训 练练练练制作出制作出制作出制作出生产出生产出生产出生产出销销销销 售售售售编写出编写出编写出编写出检验出

45、检验出检验出检验出执执执执 行行行行解解解解 决决决决提提提提 高高高高研研研研 究究究究达达达达 到到到到降降降降 低低低低维维维维 持持持持运运运运 输输输输修修修修 建建建建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明明明明 白白白白知知知知 道道道道有效地有效地有效地有效地成成成成 为为为为认识到认识到认识到认识到实实实实 现现现现合理的合理的合理的合理的精确地精确地精确地精确地74 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注问题的具体情

46、况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。明和限定起来并

47、不是一件容易的事，而且也不太现实。应应当明确，当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。量化。75特征三特征三 具有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的也顶多只能刚刚完

48、成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。也不能太低也不能太低,太低没有成就感太低没有成就感,原则原则:就高不就低就高不就低,跳起来能够着跳起来能够着 避免不可能思维避免不可能思维,创新能突破创新能突破第二步骤总结回顾WHAT：提出目标与要求 好目标的三个原则：l1、与上级保持一致l2、SMART原则l3、挑战性第三步骤HOW：明确步骤与方法l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧)l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧)l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励)l分

49、享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键)第四步骤ACTION：确定行动计划-设定权限(如何高效授权,因人而异)-确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表)-确认理解(如何进行个性沟通,行为风格)-资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力)-及时跟进(计划和灵活)79不同沟通风格怎样相互看不同沟通风格怎样相互看D：控制型：控制型（Dominance Dominance）I：表现型：表现型（Influence Influence）C C：分析型：分析型：分析型：分析型（Compliance Compliance）S：和平型：

50、和平型（Steadiness Steadiness）支配力强支配力强支配力弱支配力弱外向外向内向内向80小组讨论：不同行为风格的匹配性与相小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性容性DISCDISC81小组讨论：不同行为风格的匹配性与相小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性容性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高第五个步骤SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担责任(责任心与激励)要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性(激发动机激发动机-,捅马桶捅马桶)WHAT：提出目标与要求：提出目标