涂满章-基于战略的绩效管理高级研修班.ppt

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1、厦门仝博企业管理咨询有限公司厦门仝博企业管理咨询有限公司厦门仝博企业管理咨询有限公司 China-China-tophrtophr Consulting CO.,Ltd.Consulting CO.,Ltd.主讲:涂满章涂满章 清华大学EMBA导师厦门仝博企业管理咨询有限公司第一篇：绩效管理概述第二篇：绩效管理体系规划第三篇：绩效管理体系运行四步骤第四篇：烟草行业绩效管理体系推行策略目录目录1 1厦门仝博企业管理咨询有限公司学习注意学习注意效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时时间间87%哈佛行为学专家研究表明学员在一一个个月月内遗忘掉所学内容的87%87%。全心投入端正

2、心态学以致用2 2厦门仝博企业管理咨询有限公司第一篇第一篇绩效管理概述绩效管理概述厦门仝博企业管理咨询有限公司传统绩效考核的缺陷：传统绩效考核的缺陷：过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的不断提高单纯依赖定期的、既成的绩效评价而忽略了对工作过程的控制和监督由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资历较浅的员工在工作标准不能确切地衡量时，会导致员工规避责任产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象抓到了是我的成本，抓不到就是我的收益传统考核缺乏反馈系统，是封闭的4 4

3、厦门仝博企业管理咨询有限公司迈克尔迈克尔 茨威尔的茨威尔的创造基于能力的企业文化创造基于能力的企业文化 迈克尔茨威尔在他的创造基于能力的企业文化一书的开始，引用了约翰考特和詹姆斯海斯凯特通过12年的研究结果：“销售人员绩效提高一个标准差，其销售额就增加120%”，“优秀销售人员的人均销售额为670万美元，远高于普通销售人员300万美元的人均销售额，然而优秀销售人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出2万美元。”为此，他提出了一系列问题：5 5厦门仝博企业管理咨询有限公司问问 题：题：是否有什么工具可以用来预测绩效为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平为何我们抱怨问题而不去解决问题为什么管理者不通过培

4、养下属来使自己的日子好过为什么管理者害怕与下属直接坦诚地对话为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为为什么我们的员工不能更积极些为什么他们总是犯同样的错误6 6厦门仝博企业管理咨询有限公司问问 题：题：为什么他们不去思考如何把工作做好为什么我们不能完成更多的工作为什么没有人为解决问题出主意为什么嘴上说做而实际上并不兑现为什么我们在工作中不能付出更多的努力为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作7 7厦门仝博企业管理咨询有限公司第一篇第一篇绩效管理概述绩效管理概述厦门仝博企业管理咨询有限公司中国企业长期以来中国企业长期以来,对绩效管理对绩效管理:概念模糊概念模

5、糊目的不清目的不清职责不明职责不明设计错位设计错位12349 9厦门仝博企业管理咨询有限公司什么是绩效1010厦门仝博企业管理咨询有限公司企业绩效企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标1111厦门仝博企业管理咨询有限公司什么是绩效管理1212厦门仝博企业管理咨询有限公司指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练1313厦门仝博企业管理咨询有限公司企业的考核文化企业的考核文化企业的考核文化企业的考核文化一体化的一体化的富有爱心的富有爱心的漠不

6、关心的漠不关心的严厉的严厉的对绩效的关心对绩效的关心对对人人的的关关怀怀高高低低高高1414厦门仝博企业管理咨询有限公司中国企业长期以来中国企业长期以来,对绩效管理对绩效管理:概念模糊概念模糊目的不清目的不清职责不明职责不明设计错位设计错位12341515厦门仝博企业管理咨询有限公司扩张与绩效管理曲线扩张与绩效管理曲线扩张与绩效管理曲线扩张与绩效管理曲线资料来源资料来源:亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组,2005,20051616厦门仝博企业管理咨询有限公司124130167189238432501进入新的地区市场能力渠道建设与分销能力控制管理成本能力资

7、本优配能力管理全球组织的能力绩效管理能力运用优秀人才的能力美国塔克商学院美国塔克商学院20052005年全球年全球CEOCEO调查调查未来五年哪些能力对您的业务增长最重要未来五年哪些能力对您的业务增长最重要1717厦门仝博企业管理咨询有限公司1.007.00-15-10-5+0+1+3+5=市场基线累积股票收益率转变点之后年份转变点从优秀到卓越直接对照公司重心:顾客、市场、品牌、技术、品质、资金1、绩效规划2、过程管理3、分析评价4、激励改善重心：管理和文化6倍绩效空间HP、GE、宝洁、微软、英特尔、IBM、索尼、COKE、沃尔玛、NOKIA、迪士尼1个问题、5年时间、11家公司-资料来源：2

8、005哈佛商业评论 柯林斯第五级领导力1818厦门仝博企业管理咨询有限公司这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了古桥（空调）雪花（冰箱）香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机）上海（彩电）金星（彩电、音响）长峰（电器）海棠（洗衣机）白菊(洗衣机)凯歌(电器)白兰(洗衣机)扬子(冰箱、空调)爱多（VCD）秦池（酒）亚细亚（百货）三株（口服液）太阳神（口服液）1919厦门仝博企业管理咨询有限公司为什么所有的公司都面临持续问题为什么所有的公司都面临持续问题准备创业期持续成功机制持续增长模式探讨的问题一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:从

9、优秀到卓越联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”-柳传志2020厦门仝博企业管理咨询有限公司长期保持领先对任何企业都是一个挑战长期保持领先对任何企业都是一个挑战1004931201912年是前100大被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业100家最大跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）创造性愿意作出改变能因地制宜，修改业务组合持续的绩效改善2121厦门仝博企业管理咨询有限公司中国企业长期以来中国企业长期以来,对绩效管理对绩效管理:概念模糊概念模糊目的不清目的不清职责不明职责不明设计

10、错位设计错位12342222厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效管理的责任归属公司领导绩效管理办公室各部门一般员工2323厦门仝博企业管理咨询有限公司某公司绩效管理办公室的责任1、负责制定、调整和完善公司本部绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立公司本部员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使公司本部所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工

11、作提供支持。2424厦门仝博企业管理咨询有限公司某公司部门负责人的责任1、各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管理中存在的问题应及时与绩效管理

12、办公室进行沟通。2525厦门仝博企业管理咨询有限公司某公司一般员工的责任1、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映；2626厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩实现员工能力成长绩效管理企业可持续发展明确岗位职责与工作目标强化企业激励机制的效能强化企业的战略执行力强化管理者的管理职能推进员工与企业的共同成长推进企业的可持续发展1970年跻身财富500强之列的跨国公司到82年有1/3销声匿迹了；据荷兰一家调查公司

13、的研究表明，在日本和欧洲，企业平均寿命为12.5年，在中国，据工商管理部门统计，新创办的企业平均寿命只有2.5年，80%的新企业不能通过第二年的年检。2727厦门仝博企业管理咨询有限公司第二篇绩效管理体系规划厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式n 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业

14、绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平n 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向n目标：目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理2929厦门仝博企业管理咨询有限公司以工作定义为核心的绩效循环价值链/教练/绩效规划提高行动分析 评价 工作工作3030厦门仝博企业管理咨询有限公司基于战略的人力资源管理系统解决方案基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系组织管理体系企业企业战略目标战略目标人力资源管理人力资源管理绩绩效效管管理理人人才才规规划划培培训训开开发发薪薪酬酬管管理理素素质质管管理理职能结构职能结

15、构职类职种职类职种职位分析职位分析职位评估组织结构组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依据基础基础企业文化和价值理念企业文化和价值理念素质模型素质模型职位评估职位评估3131厦门仝博企业管理咨询有限公司建立卓越绩效模型建立卓越绩效模型如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人3232厦门仝博企业管理咨询有限公

16、司绩效管理运行基础之一绩效管理运行基础之一:工作定义工作定义工作定义是在公司发展战略的框架下,以工作流程为核心进行组织设计,清晰确定部门职能和岗位职责.工作定义不仅是人力资源管理的基础,同时也是企业管理的基础.3333厦门仝博企业管理咨询有限公司岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作量调查岗位职责调查分析岗位设置现状收集和分类3434厦门仝博企业管理咨询有限公司岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作量调查岗位职责调查分析岗位设置现状收集和分类部门岗位名称主要任务岗

17、位分类人数岗位设置现状调查表岗位设置现状调查表3535厦门仝博企业管理咨询有限公司岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位职责现状调查表岗位职责现状调查表岗位名称：岗位名称：隶属部门：隶属部门：岗位人员：岗位人员：编号：编号：1.隶属关系隶属关系1.1直接上级领导直接上级领导1.2直属下级部门和岗位直属下级部门和岗位2.2.目标责任目标责任3.3.主要工作内容主要工作内容3.13.24.4.主要工作权限主要工作权限4.14.2填写：填写：审核：审核：调查日期：调查日期：岗位工作的工作量调查岗位设置现状收集和分类岗位职责调查分析3636厦门仝博

18、企业管理咨询有限公司岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位工作量的调查表岗位工作量的调查表岗位名称：隶属部门：岗位人员：工作内容操作内容重复周期完成一次(件)时间备注No内容No内容填写者：审查者：年 月 日日负荷：时 分，负荷率%岗位工作的工作量调查岗位设置现状收集和分类岗位职责调查分析3737厦门仝博企业管理咨询有限公司资料分析资料分析 可以删除吗可以简化吗可以合并吗可以创新吗可以改良吗资料分析五问3838厦门仝博企业管理咨询有限公司生产管理生产管理总经理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理质量管理生产计划/协调管理横向联系横向联系生

19、产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理优化组织结构优化组织结构优化组织结构优化组织结构(例例例例)制造管理市场营销市场营销物控管理物控管理3939厦门仝博企业管理咨询有限公司部门职能说明书部门职能说明书 公司部门职能 编制部门:公司人力资源部编制日期:年 月 日 部门名部门名称称部门领部门领导职位导职位上级领上级领导职位导职位部门岗部门岗位设置位设置岗位名称岗位名称编制编制部门使部门使命命部门职部门职能能关键业关键业务流程务流程 部门权限部门权限关键绩关键绩效指标效指标4040厦门仝博企业管理咨询有限公司岗位说明书岗位说明书 公司岗位说明书 编制部门:公司人力资源部编制日期:年 月

20、日 岗位名岗位名称称部门部门上级领上级领导职位导职位岗位沟岗位沟通关系通关系岗位权限岗位权限编制编制岗位使岗位使命命岗位职岗位职责责任职资任职资格格关键绩关键绩效指标效指标4141厦门仝博企业管理咨询有限公司 绩效管理运行基础之二绩效管理运行基础之二绩效管理运行基础之二绩效管理运行基础之二:实现有效配置之基础实现有效配置之基础实现有效配置之基础实现有效配置之基础-胜任素质模型胜任素质模型胜任素质模型胜任素质模型到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平

21、。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。到目前为止，关于这个术语最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。4242厦门仝博企业管理咨询有限公司人的意向与工作结果的因果关系人的意向与工作结果的因果关系人的意向与工作结果的因果关系人的意向与工作结果的因果关系 个人特征行为工作绩效成就动机目标设定/个人责任/应用反馈革新计算决策风险持续的改善意向表现结果动机/特质自我概念技能经验知识“做得更好”与优秀的标准竞争独一无二的成功4343厦门仝博企业管理咨询有限公司胜任素质模型胜任素质模型胜任素质模型胜任素质模型 知识、技能能力职业素养行为70年代初由著名的组织行为

22、研究者David McClelland提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质4444厦门仝博企业管理咨询有限公司胜任素质与行为的关系胜任素质与行为的关系行为行为小王能很好地工作,而且能与别人很好地沟通交流动机动机小王试图表现的很出色个性个性小王很外向而且是一个团队成员社会角色社会角色小王是一个下属,他尽量使自己符合角色的要求自我形象自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献价值观和品质价值观和品质小王很有责任心,做事从不推诿知识技能知识技能小王掌握了完成工作的知识技能4545厦门仝博企业管理咨询有限公司胜任素质层次胜任素质层次胜任素质层次胜

23、任素质层次 核心素质核心素质(例如，团队精神，例如，团队精神，服务客户服务客户，诚信正直诚信正直等等)专业素质专业素质专业素质专业素质A A部门部门(HRHR部门部门)例如例如:面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展专业素质专业素质专业素质专业素质B B部门部门(财务部财务部)例如例如:财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业素质专业素质专业素质专业素质C C部门部门(业务职能业务职能部门部门)例如例如:市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究通用综合素质通用综合素质(主要同层级相关，如指导、影响力主要同层级相关，如指导、影响力)4646厦门仝博企业管

24、理咨询有限公司胜任素质模型例子胜任素质模型例子胜任素质模型例子胜任素质模型例子 成就导向成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。成就导向表现出以下的倾向或行为级：级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；级：级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）级：级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）级：级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒

25、险。（超越）4747厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 业绩与胜任素质 核心价值观考核应关注员工什么4848厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 类别类别权重权重内容内容权重权重考核时间考核时间工作业绩60%工作业绩50%半年胜任素质50%核心价值观40%客户为本20%年度相互尊重20%团队协作20%变革创新20%职业精神20%某企业中层管理人员绩效考核设计某企业中层管理

26、人员绩效考核设计4949厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 合约类别工作项目绩效标准权重调整权重评价人/部门绩效评价审核评价结果分析关键绩效指标部门重点工作配合与协调工作工作业绩考核-绩效合约5050厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 合约类别工作项目绩效标准权重调整权重评价人/部门绩效评价审核评价结果分析关键绩效指标提高轮保质量,保证风送系统调整精度的能力时间:11月

27、质量:列出要调整的项目并提供实施记录绩效考核小组制订质量自检和设备调整规范,开展对设备操作与维修人员的重点培训时间:11月质量:提交相关规范与培训记录绩效考核小组料斗落料仓烟丝满仓时间性控制研究和优化时间:11月质量:提交研究报告与实施记录绩效考核小组部门重点工作完成当月生产任务质量：（产、质、耗相关指标）直接上级完成当季方针目标的落实质量：目标落实记录直接上级完成包装机组改进11项质量：提交改进记录直接上级完成一次技术比武质量：提交活动记录或其他相关资料直接上级配合与协调工作完成季度合约的签订时间：上季度末28日前质量：符合填写要求人力资源部合约的评价时间：每季度初10前人力资源部评价结果反

28、馈时间：按规定时间质量：提供反馈表人力资源部执行财务科下达的本部门预算数据质量：费用支出控制在预算范围内财务部绩效合约(参考范例)5151厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 合约类别工作项目绩效标准权重调整权重评价人/部门绩效评价审核评价结果分析关键绩效指标提高轮保质量,保证风送系统调整精度的能力时间:11月质量:列出要调整的项目并提供实施记录绩效考核小组制订质量自检和设备调整规范,开展对设备操作与维修人员的重点培训时间:11月质量:提交相关规范与培训记录绩效考核小组料斗落料仓烟丝

29、满仓时间性控制研究和优化时间:11月质量:提交研究报告与实施记录绩效考核小组部门重点工作完成当月生产任务质量：（产、质、耗相关指标）直接上级完成当季方针目标的落实质量：目标落实记录直接上级完成包装机组改进11项质量：提交改进记录直接上级完成一次技术比武质量：提交活动记录或其他相关资料直接上级配合与协调工作完成季度合约的签订时间：上季度末28日前质量：符合填写要求人力资源部合约的评价时间：每季度初10前人力资源部评价结果反馈时间：按规定时间质量：提供反馈表人力资源部执行财务科下达的本部门预算数据质量：费用支出控制在预算范围内财务部绩效合约(参考范例)5252厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素

30、质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 类别类别权重权重内容内容权重权重考核时间考核时间工作业绩60%工作业绩50%半年胜任素质50%核心价值观40%客户为本20%年度相互尊重20%团队协作20%变革创新20%职业精神20%某企业中层管理人员绩效考核设计某企业中层管理人员绩效考核设计5353厦门仝博企业管理咨询有限公司胜任素质模型例子胜任素质模型例子胜任素质模型例子胜任素质模型例子 成就导向成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强

31、烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。成就导向表现出以下的倾向或行为级：级：做好本职工作，追求个人技术或专业修养方面的进步；级：级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）级：级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）级：级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）5454厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 能能 力力权重权重描描 述述等等 级级分数分数A

32、AB BCCD D影响力影响力25%关切个人的影响力,努力建立个人信用;考虑到自己的某些言语或行动会对他人产生何种影响成就导向（成就导向（02）10%努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。分析式思考分析式思考10%培育他人培育他人15%团队领导力团队领导力20%自信心自信心10%职务知识职务知识10%胜任素质考核5555厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 类别类别权重权重内容内容权重权重考核时间考核时间工作业绩60%工作业绩50%半年胜任素质50%核心价值观40%客户为本20%

33、年度相互尊重20%团队协作20%质量取胜20%职业精神20%某企业中层管理人员绩效考核设计某企业中层管理人员绩效考核设计5656厦门仝博企业管理咨询有限公司Chase Manhattan Corporation Chase Manhattan Corporation 大通银行大通银行目标目标我们在全球范围内提供金融服务,使个人、企业、社区和国家获得成功。我们为客户设计财务方案给员工提供机会，为股东提供优厚的回报，帮助他们成就各自的目标愿景愿景我们的使命是成为现有市场中一流的全球化金融服务公司价值观价值观我们的基本价值观来源于对诚信的完全承诺，并指导着我们的行动：客户为本相互尊重团队协作掌握主动

34、职业精神质量取胜公司简介公司简介大通公司创立于1799年，资产超过3660亿美元，在全球50多个国家开展业务，客户分布在180多个国家，在美国国内与3000万家庭有业务联系。行业类型：银行业5757厦门仝博企业管理咨询有限公司基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建 核心价值观核心价值观权重权重描描 述述等等 级级分数分数A AB BCCD D客户为本25%承诺对客户全权负责包括公司内部的客户：确保满足他们的期望，随时倾听并回应他们不断变动的需求，在彼此信任和尊重的基础上发展关系；主动提高他们的知识和技能支持他们取

35、得成功相互尊重15%团队协作25%变革创新20%职业精神15%核心价值观考核5858厦门仝博企业管理咨询有限公司第三篇绩效管理体系运行四步骤厦门仝博企业管理咨询有限公司指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练6060厦门仝博企业管理咨询有限公司2003200320032003中国最佳雇主调查显示中国最佳雇主调查显示中国最佳雇主调查显示中国最佳雇主调查显示:84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%的员工认为对本公司的 业务目标有透彻了解 83%的员工认为他们能得到 关于公司业务目标达成情况 的充分信息6161厦门仝博企业管理咨询有限公司在所有管

36、理原则中在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。设立目标这样普遍的被人漠视。-彼得彼得.德鲁克德鲁克6262厦门仝博企业管理咨询有限公司关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicator)是围绕企业发展战略或经营方针,企业、部门、岗位应该完成的重点工作，是反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据。企业在在制订KPI过程中应遵循以下原则：战略性原则 经营性原则 组织性原则 关键

37、性原则 可衡量原则6363厦门仝博企业管理咨询有限公司某公司员工绩效合约某公司员工绩效合约承担主要项目或工作计划绩效目标评价标准权重潜在障碍行动计划目标完成情况考核分数绩效分析6464厦门仝博企业管理咨询有限公司制订绩效合约的三项原则制订绩效合约的三项原则目标要明确自愿接受的挑战性的目标带来更高的工 作绩效反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈好6565厦门仝博企业管理咨询有限公司指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练6666厦门仝博企业管理咨询有限公司宝洁的价值观宝洁的价值观n只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁

38、公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的.-前宝洁公司CEO埃德哈尼斯6767厦门仝博企业管理咨询有限公司过程管理过程管理n过程管理的主要应用策略：总经理的质询会部门经理的质询会员工个人的质询机制纠偏激励过程管理三件事教练6868厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效跟踪管制表绩效跟踪管制表绩效跟踪管制表绩效跟踪管制表合约内容行动策略完成时间阶段自评已完成未完成原因6969厦门仝博企业管理咨询有限公司指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练7070厦门仝博企业管理咨询有限公

39、司绩效绩效评价与分析评价与分析n绩效评价绩效评价:指合约期止指合约期止,由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准,进行等级评定进行等级评定n绩效评价必须建立在绩效分析的基础上绩效评价必须建立在绩效分析的基础上,明确责任明确责任,如员工未完成工作如员工未完成工作目标目标,经分析经分析,责任不在员工本身的责任不在员工本身的,评价结果应不影响员工当月的绩效评价结果应不影响员工当月的绩效.n要做好绩效评价和分析要做好绩效评价和分析,平时要注意平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题通过持续收集数据和信息来发现问题通过员工发现问题通过员工发现问题经常沟通经常沟

40、通多关注多关注-走动式管理走动式管理关注外界信息关注外界信息“五个为什么五个为什么”/换位思考换位思考7171厦门仝博企业管理咨询有限公司1、为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了2、为什么会超负荷？轴承润滑不够3、为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分4、为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承磨坏了，在 不断的响，无法正常使用5、为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了五个为什么如果不问五个为什么，很可能只是更换保险或轴承了事，但没有从根本上解决问题如果不装上过滤器，问题将再次出现机器停止了运转！为什么？7272厦门仝博企业管理咨询有限公司7373厦门仝博企业管理咨询有限公司没问题

41、发现不了问题是最大的问题7474厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效评价绩效评价n4A.业绩报告业绩报告 n业绩审议会议业绩审议会议n4B.进行业绩审议进行业绩审议n4C.同意同意新的行动计划新的行动计划n业绩报告业绩报告n业绩审议业绩审议n行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题7575厦门仝博企业管理咨询

42、有限公司评价策略评价策略评价策略评价策略级别A级B级C级D级评分100分90分80分70分评价标准超出或创新性达成预期目标和期望完全达到预期目标和期望基本达成预期目标和期望基本未达成预期目标和期望评价的主体确定评价的周期评价的标准制定评价中常见的问题：晕圈错误/集中趋势/近期行为偏见/个人镜像以平衡法消除评价宽严不均现象级别A级B级C级D级评分91100分8190分7080分70分以下评价标准行为表现优秀，能够以身作则，作为行为典范和榜样，极具感染力，影响同事并被仿效。行为表现符合要求，在某些方面具有突出的长处和优点。行为表现基本符合要求，但在某些方面还有待改善和提升行为表现大部分不能符合要求

43、，还要上级不断督导其遵循和改善。7676厦门仝博企业管理咨询有限公司评价分数调整评价分数调整领领 导导评评 分分平均平均分分全厂平均全厂平均 调整系调整系数数领导1调整前 89.8 91 90.25 89.65 90 90.55 85 89.97589.55 90.311.008调整后领导2调整前 86.1 89.4 86.8 81.585.951.05调整后领导3调整前 90.8 90 88.789.831.005调整后领导4调整前 89.3 87.5 91.2 89 91 90.5 87.289.341.011调整后领导5调整前 91.6 90.1 89.790.460.998调整后领导6

44、调整前 96.3 97.5 97 96.296.750.933调整后7777厦门仝博企业管理咨询有限公司评价分数调整评价分数调整领领 导导评评 分分平均分平均分 全厂全厂平均平均调整系调整系数数领导1 调整前 89.8 91 90.25 89.65 90 90.55 85 89.97589.5590.311.008调整后 90.51 91.73 90.97 90.37 90.72 91.27 85.68 90.69领导2 调整前 86.1 89.4 86.8 81.585.951.05调整后 90.40 93.87 91.14 85.56 领导3 调整前 90.8 90 88.789.831.

45、005调整后 91.25 90.45 89.14领导4 调整前 89.3 87.5 91.2 89 91 90.5 87.289.341.011调整后 90.28 88.46 92.2 89.97 92 91.5 88.16领导5 调整前 91.6 90.1 89.790.460.998调整后 91.42 89.92 89.52领导6 调整前 96.3 97.5 97 96.2 96.750.933调整后 89.85 90.97 90.50 89.757878厦门仝博企业管理咨询有限公司评价结果等级分布评价结果等级分布对应等级审核等级比例人数(28)分数A需审核10%393.87 92.2 9

46、1.73B80%21C需审核5%288.16 88.46D需审核5%285.56 85.687979厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈让员工通过分享评价的结果来了解他们自身的工作状况,以达到总结经验,发扬成绩的效果,从而及时调整和指导下月绩效合约的行动计划,促成素质的提高8080厦门仝博企业管理咨询有限公司评估流程中的反馈机制评估流程中的反馈机制n小组成员n小组领导n(被评估人)n其它同事或客户n评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议n就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息n向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对

47、团队的贡献方面的反馈信息n你对今年的业绩怎么看待?n .n每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.n .n你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.n但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.n .n你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.n .n祝明年好运气!n我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。n .n谢谢.n我认为今年在业绩改善方面成绩卓著n .n大多数成绩都是由我们的团队协同完成8181厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效

48、反馈的原则绩效反馈的原则绩效反馈的原则绩效反馈的原则n确保所提供的反馈是与员工的具体表现相关联的n考虑提出反馈的形式和时机，可以采用评估建议表的形式，也可以在员工表现有进步后提出表扬n站在被评估者的立场上考虑他们的需求n建议的内容要切实可行n积极征求员工的反馈，而不是强制他们提供反馈8282厦门仝博企业管理咨询有限公司如何进行绩如何进行绩如何进行绩如何进行绩效效效效反馈反馈反馈反馈n绩效反馈一般采取面对面的方式进行n绩效反馈时:说明员工的优点和还需完善之处共同分析期望与结果之间的差异取得员工对工作部门和公司的看法共同探讨素质的提高计划n绩效反馈的误区争论过去的绩效,而不是关注现在和未来没有向每

49、个员工提供预先准备的机会8383厦门仝博企业管理咨询有限公司绩效反馈时要避免的问题绩效反馈时要避免的问题绩效反馈时要避免的问题绩效反馈时要避免的问题n无法确定问题的真正症结所在n没有足够的信息n由于员工的抵触导致管理人员失去对局面的控制n将自己放在防御性的位置n没有积极征求员工的建议和解决方案n不倾听员工的倾诉n无法确定绩效问题的发展变化n无法维持改进后的绩效水平8484厦门仝博企业管理咨询有限公司指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励改善过程管理分析 评价沟通 教练8585厦门仝博企业管理咨询有限公司生理需要安全需要被认同需要受尊重的需要自我实现需要保健因素保健因素:当没有这些

50、因素时,会产生不满;有了这些因素,并不会使员工产生长久的激励激励形式激励形式:工资、劳保、社会保险、工作条件、假期等激励形式：激励形式：持股计划、股票期权、培训发展、企业环境、参与决策与管理、自主化、工作丰富化、晋升等激励因素激励因素：在保健因素不健全的情况下，激励因素效果有限；在保健因素健全的情况下，激励因素效果深刻而持久马斯洛需求层次理论8686厦门仝博企业管理咨询有限公司薪酬薪酬薪酬薪酬结构的基本概念及后果结构的基本概念及后果结构的基本概念及后果结构的基本概念及后果工资结构的决策领工资结构的决策领域域 管理工具管理工具员工工资比较的员工工资比较的 焦焦点点公平性感受所产生公平性感受所产生