DDI领导力精要完整版.ppt

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1、领导力精要2 2我们的约定我们的约定共创良好的学习环境遵守课程时间掌握工具，观点没有对错之分放松心态，参与互动停题板 3 3领导力精要课程学习目标领导力精要课程学习目标 了解催化剂型领导的概念 学习催化剂型领导的方式 崇尚催化剂型领导的信仰4 4领导力”精要”的理解？“领导”“力”领导力“领导”一词定义：是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。“精要”一词的理解？泛指应具备的基本素质与要求，核心素质。5 5欢迎参加本次培训!请完成以下事宜：请在名片卡处填写你的姓名向其他学

2、员作自我介绍希望你能够知道他们的姓名他们是做什么的 他们在杰出华商集团工作了多久他们希望从本次培训中学习到什么请在小贴纸上写以下内容至少一项期望将你的“期望”贴在翻页纸上6 6Introductions相互介绍相互介绍作为主管作为主管你面临的你面临的最大挑战最大挑战是什么是什么姓名姓名用一个用一个描述描述形容形容你的性格你的性格你来自你来自的部门的部门你最你最喜欢怎样喜欢怎样的老板的老板7 7你的意见8 8当今领导力的挑战领导力正在变化存在大量的机遇与挑战需要花费更多的时间安排工作和辅导他人需要完成辅导、支持、参与、鼓励、发展、推动、阐明、确定发展方向的角色我们也要对自身领导力发展负责9 9A

3、gendaAgenda日程日程pThe Challenge of Work Today 工作中面临的挑战p7 Leadership Imperatives 领导者七大要务pKey Principles 基本原则pThe Interaction Process&Process Skills 互动流程及推展技巧pSTAR Feedback 反馈的STAR原则1010工作中的挑战工作中的挑战你你下属下属同事同事老板老板工作中的工作中的挑战挑战业绩完成目标+个人的发展客户客户互互动动管管理理作为领导作为领导1111今天的领导今天的领导实验室中，催化剂可以发动和加速元素间的反应工作中，催化剂型领导如何激

4、发他人的行动行为=说+做，忠诚度=承诺度忠诚度如何衡量？5、激情创造4、身心投入3、自愿服从2、被迫接受1、违背抵抗1212什么是“催化剂Catalyst”？“Someone who sparks action in others”激励他人努力工作的人l能够激发他人行动的人能够激发他人行动的人l他他/她相信：善用他人的长处。每个员工应获得尊重每个人她相信：善用他人的长处。每个员工应获得尊重每个人的不同有价值。的不同有价值。l在实验中，在实验中，l催化剂可以触发和加速物质反应催化剂可以触发和加速物质反应l在工作中，在工作中，l催化剂型领导可以激发员工行动和承诺催化剂型领导可以激发员工行动和承诺1

5、313“催化剂Catalyst”不是强制发布命令或要求某人行动一夜之间就会应用的方法适用于所有情景和所有人的解决方案1414闭目撕纸游戏内容：基本规则：问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？1515催化剂型领导者要务催化剂型领导者要务P11、目标型辅导与培养2、提升业绩3、激发忠诚度和信任4、管理工作5、团队内及团队间的合作6、以个人魅力影响他人7、选拔人才1616自我检测自我检测 打开课本P3页 在线上画X，你目前的行为在哪边就在哪边画X 然后找出2-3（方框里画勾）你想持续发展的行为 用时5分钟1717管理者两大任务管人理事培养培养决策决策辅导辅导计计划划影响影响控制控制激激发发

6、预预算算-考核考核-1818专著需求Every Interaction features 2 sets of needs that must be met:PersonalNeeds个人需求个人需求PracticalNeeds实际需求实际需求1919每个人都有其需要l个人需求l我们如何被看待l例如：l被重视l被理解l能参与l获得支持实际需求任务得以完成例如：需要信息制定决策获得辅导改善绩效解决冲突建议获得批准2020个人需求个人需求 To Be Heard and Understood 被倾听与理解 To Be Respected and Valued 被尊重与赏识 To Trust and

7、Be Trusted 被信任基本原则基本原则KEY PRINCIPLES2121实际需求实际需求 Communicate Information 沟通信息 Solve a Problem 解决问题 Resolve a Conflict 处理冲突 Provide Coaching 提供辅导互动守则互动守则INTERACTION GUIDELINES2222实际需要l互动的目标，如：l沟通信息l制定决策l解决问题l化解冲突l提供指导l改善绩效l在一定的时间内，完成目标。2323个人需要l作为人的“人性”需求：l他人的倾听与了解l受到尊重与重视l信任他人与被人信任l真正参与讨论与相关决策l改善沟通、

8、建立信任与强化关系的一种方法。2424AgendaAgenda日程日程pThe Challenge of Work Today 工作中面临的挑战p7 Leadership Imperatives 领导者七大要务pKey Principles 基本原则pThe Interaction Process&Process Skills 互动流程及推展技巧pSTAR Feedback 反馈的STAR原则2525自我评估结果自我评估结果 拿出自我评估表填写P2-4,第一、二、三部分 统计与汇总2626基本原则KP1 维护自尊,加强自信 EsteemKP2 仔细聆听,善意回应 EmpathyKP3 谋求协助

9、,促进参与 InvolvementKP4 分享观点,传情达理 ShareKP5 给予支持,鼓励承担 Support2727KP1 KP1 维护自尊维护自尊,加强自信加强自信为什么要维护自尊，加强自信？A精神需求；自尊的维护可以建立良好的上下级工作关系，得到重视能提高员工的动力B生理需求（杏仁体：杏仁体作用：风险判定和情感判定）自尊是个人的需求，每个人都需要自尊，自尊不能伤害DDI经过跟踪观察证明是有效领导力的关键因素2828KP1 KP1 维护自尊维护自尊,加强自信加强自信何时做？A取得成就时：B好的观点和想法；C对方不自信时；D做错时 KP1的关键行为：关注事实澄清动机尊重与认可2929KP

10、1 维护自尊，加强自信l维护（一）l 关注事实（对事不对人）l 尊重和支持他人l 澄清动机（不妄下判断）l加强（二）l 认可好的想法与主意l 认可成就l 表示信心l 具体与真诚（期望持续重复正面行为）3030脑部解剖图思维脑思维脑情绪脑情绪脑自动脑自动脑3131KP1 维护自尊，加强自信l个人需求l促进动力l生理需求l伤害自尊，释怀困难3232维护自尊，加强自信KP1（周一，你收到小王给（周一，你收到小王给你的设计，设计质量不理你的设计，设计质量不理想。）想。）“老板，因为上周老板，因为上周工作特别多，我没有在周工作特别多，我没有在周五把我的部分给你，昨天五把我的部分给你，昨天我加班做出来了。

11、真不好我加班做出来了。真不好意思！意思！？反面做法？反面做法？正面做法？正面做法3333KP1 维护自尊，加强自信l情境（当工作进行不如预想中顺利时）l（周一上午）l下属：老板，因为上周工作特别多，我没有在周五把报告做完，昨天加班才做好，对不起。l老板：我知道你非常忙，没有做完报告（关注事实），你在周末加班把报告赶出来，把拖延减到最小，这一点我要谢谢你（尊重，支持他人）。当时是怎样的情况使你来不及写报告（关注事实，澄清原因）？3434KP1 维护自尊，加强自信“小王准时上交报告，报告小王准时上交报告，报告内容充分，排版精美。内容充分，排版精美。”？反面做法？反面做法？正面做法？正面做法lKP1

12、3535KP1 维护自尊，加强自信l情境（当工作或行为做得好时）l老板：这次你的报告在周五就交给我了，十分准确（行动！）而且报告里数字引用准确（行动2），版面编排精美（行动3），正是我可以拿来向董事会作报告的形式！（要求）做的非常好！（具体而真诚）你的组织计划能力和写报告的水平一直都很强，只要注意安排好时间你肯定做得好。（表达信心）3636KP1 KP1 维护自尊维护自尊,加强自信加强自信(周一上午)下属:“老板,因为上周拜访工作特别多,一直在外跑，周五我没作完报告，昨天加班才作好,对不起”老板:我知道上周你非常忙,没有作完报告,(关注事实)当时是怎样的情况使你来不及写报告?”(澄清动机)你在

13、周末加班赶制报告,把拖延减到最小,这一点我要谢谢你。(尊重,认可他人)情景二(当工作进行不如预想中顺利时)一个新员工在部门会议上经常提建议,但一位在公司工作了4年的老员工每次都表示这些建议行不通.老板对新员工:你能主动地提出自己的建议,说明你做事喜欢积极主动,这非常好.你觉得为什么XX认为你提的建议行不通呢?3737练习使用“Esteem”Evelyn 已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。Evelyn 在走廊遇到你时说道：“我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合工

14、作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。”你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重?为什么?3838KP2KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应什么叫同理？理解某人感受-感同身受同理不等于同意对方观点同理只等于理解对方感受何时同理？有强烈情绪时即愤怒、沮丧、不情愿等等，想倾诉时。例：我昨天在公交上丢钱包了 你会怎么回应？（一旦丢了钱包的确让人烦恼）（哎哟，你真的好可怜啊）3939KP2KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应为什么要同理？为让他人倾诉、为抚平情绪、求得认同。缓和情绪 汉密尔顿的故事觉得被理解与倾听觉得被信任与尊重同理是理性的回应，自己不带任何情绪；同情是感性的

15、，自己情绪也感受其中。同情有认同事实的意思，与同理不完全相同。4040KP2 仔细聆听，善意回应（同理心）l听到并理解对方的感受，无论对方的反手是正面还是负面的。l对事实和感受做出回应l对积极乐观的感受做出回应l清除负面情绪l保留判断l关键行为：阐述事实和感受4141KP2KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应具有同理心的回应必须表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因包容事实及感受善意回应对所表达的行为或感受有适当的回应4242同理心的作用l1、满足对方的心理需求，尊重对方l2、化解矛盾，融洽关系l3、消除逆反情绪，避免沟通障碍l4、增加专业风范，展示人格魅力l5、有利快速达成共识，便

16、利于迅速解决问题4343同理心的基础同理倾听l从自己的角度听从自己的角度听l忽视忽视l假装听假装听l选择性听选择性听l专注倾听专注倾听从对方的角度听从对方的角度听同理心倾听同理心倾听4444何时同理l当对方的沟通充满情绪l当信任度不高或关系变化l当不确定我们是否了解l当资讯不是熟悉的或太复杂l当不确定对方是否了解我们了解他的意思4545同理心HOWl如何同理l1、掌握原则l先关注心情，再处理事情（先人后事）l原则要坚守，态度要热情l2、勤于实践l语言上：你看上去感受l3F（feeling,felt,feel)l行动上：点头，轻拍4646KP2 KP2 同理心-When-When 同情心？同情心

17、？同意？同意？我比你更惨？我比你更惨？同理心同理心KP2“做这个项目，我真是做这个项目，我真是拼了命，每周都加班，拼了命，每周都加班，可没想到，那几个部分可没想到，那几个部分还是不满意！还是不满意！”4747KP2KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应如何做到？说出他人的感受两招：语言上，你看上去感受；我非常理解你的感受；动作上，点头，只认同感受；轻拍注意：同理后要专注事实，或者要认清动机，人家是不是想倾诉，不要说只顾说自己的感受自己的事情。销售员:我请求你们放行这个订单吧，你知道吗客户等到现在都发火了!物流经理:我非常理解你被客户催促的感觉。(表述别人感受).让我们一起想想有什么变通的方

18、法来解决现状（专著事实）。4848KP2KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应带有同理心去倾听 100%呈现仔细倾听各种事实和感受以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情打断谈话提前判断说教给予建议4949表达同理心练习 参照MCEP学员手册中的“表达同理心”部分听情景案例，了解背景写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述2 分钟背景你正在和同事讨论新的工作任务你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应5050仔细聆听每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚”“60-80%的辅导是通过倾听实现的”倾听帮助人们掌控谈

19、话情景 5151KP3KP3谋求协助谋求协助,促进参与促进参与领导并不是告诉怎么做鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升催化剂型的领导 是一个领导者而不是“实干家”5252KP3KP3谋求协助谋求协助,促进参与促进参与为什么要鼓励参与？给员工提高的机会让员工不只单纯会执行计划，还要动脑思考问题，与解决问题，提高参与感，提高信任程度。收集不同角度的信息，集思广益。5353KP3KP3谋求协助谋求协助,促进参与促进参与怎样鼓励参与？利用开放式的问题来提问他人询问先，回答后。围绕下列内容提问谁？什么？哪里？为什么？怎样？例子：你个人觉得应该注意什么

20、？你作了哪些准备？你拜访哪些人呢？你了解哪些信息？5454KP3KP3谋求协助谋求协助,促进参与促进参与SeekSeek询问询问TellTell告知告知开放提问开放提问 引导提问引导提问封闭提问封闭提问？5555寻求帮助，鼓励参与“老板，公司让我老板，公司让我们部门做成立们部门做成立1010周年周年庆贺活动策划，您看庆贺活动策划，您看怎么办好？怎么办好？”？反面做法？反面做法？正面做法？正面做法KP35656KP3 寻求帮助，鼓励参与l下属：老板，公司让我们部门做成立10周年庆贺活动策划，您看怎么办好？l老板：你能考虑这件事情说明你已经主动思考，非常感谢你为部门着想。（kp1）l活动策划一直是

21、你的强项，而且也很有经验。（kp1）l所以我想先听听你的想法（寻求帮助，鼓励参与）。l你有没有考虑到这次策划如何与我们部门的团队建设相结合？需要多少预算？为什么？l计划中考虑了如果预算超支，我们有哪些备用措施吗？5757KP4 分享观点,传情达理KP3是接收人家的信息、主意KP4则让你透露自己的想法。告知与分享有什么区别？告知是把行动（或做什么）、结果单向告诉人家。分享是双向的，是交流想法，有利于我们与员工沟通，了解员工心声。提问：大家知道握手习惯的由来吗？在战争中敌我双方如果言和，必先握手。表示没有携带武器，向对方表示自己的诚意。如同握手一样，要想建立同员工间的互信，分享是有机会透露自己的信

22、息5858KP4 分享观点,传情达理分享目的：建立信任分享什么：分享观点 分享感受 分享道理为什么人们用喝酒方式来推动良好关系？酒后吐真言，袒露心声。观点、感受不分享别人无法知道。一旦袒露就会刺激对方的分享，双方就能建立信任。“我详细讲一下这个决定背后的原因”(分享道理)“我认为我们不要只跟那家代理开会，还要”(分享观点)“这个变动影响很大,我很担心这次变动对大家的影响(分享感受)5959KP4 KP4 分享观点，传情达理？反面说法？反面说法？正面说法？正面说法KP4（你努力工作，管理的部门是公司（你努力工作，管理的部门是公司成长很快的部门。但你刚刚得知公成长很快的部门。但你刚刚得知公司新的司

23、新的20132013愿景中的愿景中的“雄鹰团队雄鹰团队”成员没有你的份，而一个表现平平成员没有你的份，而一个表现平平的同时获得了的同时获得了“雄鹰雄鹰”资格。你知资格。你知道能被列入雄鹰团队就等于加入了道能被列入雄鹰团队就等于加入了快速提升的通道。你非常失望！快速提升的通道。你非常失望！6060KP5 KP5 给予支持，鼓励承担？反面说法？反面说法？正面说法？正面说法KP5“老板，我是头一回做老板，我是头一回做项目经理，你能不能由项目经理，你能不能由你出面开这个项目会？你出面开这个项目会？他们都不听我的，只听他们都不听我的，只听你的你的.”6161KP5 KP5 给予支持给予支持,鼓励承担鼓励

24、承担为何要支持？*协助团队成功-鼓励团队承担避免完全接手鼓励承担，树立主人翁精神怎样提供支持？协助员工想出建议、方案及执行计划（让员工有后援的感受）如：请你在方法上想想还有没有其他方法代替？给予员工适度的承诺 如：你遇到困难，就请来找我从帮协助，不是承担如：这件事有你做，我给你一些指导意见。当今，随着工作要求越来越高，个人所肩负的责任越来越重大，要对自己的决定，解决方案及行动负责。所以面临的挑战就越来越大。6262KP5 KP5 给予支持给予支持,鼓励承担鼓励承担同事:Sandy,你能不能出面开这个项目会?他们谁都不听我的,只听你的。Sandy:刚开始做项目,有人不听,你心情肯定不好.(KP2

25、)经过这两个月的观察,我发现你的组织,协调能力有很大进步,只是在同事中建立专业信誉需要时间和方法.(KP 1)所以我建议会还是你开,但我会到场参加.现在我们就商量一下你怎样在会上说服他们,好吗？(KP 5)6363KP5 KP5 给予支持，鼓励承担？反面说法？反面说法？正面说法？正面说法KP5“老板，我是头一回做老板，我是头一回做项目经理，你能不能由项目经理，你能不能由你出面开这个项目会？你出面开这个项目会？他们都不听我的，只听他们都不听我的，只听你的你的.”6464KP5 给予支持，鼓励承担l小王：王经理，你能不能出面开这个项目启动会？l他们谁都不听我的，只听你的。l王经理：刚开始做项目，有

26、人不停，你心情肯定不好。（kp2）l经过这两个月的观察，我发现你的组织、协调能力有很大进步，只是在同事l中建立专业信誉需要时间和方法。（kp1）l所以我建议会还是你开，但我会到场，在需要时给你帮助，准备阶段你需要l资源也可以找我，我相信你可以主持好。现在，我们讨论一下你怎样在会上说服l他们，你看好吗？6565互动流程6666基本原则自我评估自我评价 参照自我评价第三页通过描述的行为进行自我评价3分钟行为评分 参照自我评价第四页对每一个条目将圆中的数字填写在表格中将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分注意按照4,7,9,12,16&204,7,9,12,16&20的顺序6767基本原则

27、自我评估获得自我评估结果/第 5页 (2分钟)画出图表根据分数画出自我评估曲线将曲线以下图形涂成阴影阐述结果图表显示了自我评估的结果结果表明你使用的基本原则的情况 高效的 低效的 计划今后需要加强的基本原则(KP)6868基本原则练习基本原则练习p以桌为单位分组p阅读情景，然后观看录像p根据情景判断所回应的基本原则p写出：你会说什么？6969AgendaAgenda日程日程pThe Challenge of Work Today 工作中面临的挑战p7 Leadership Imperatives 领导者七大要务pKey Principles 基本原则pThe Interaction Proce

28、ss&Process Skills 互动流程及推展技巧pSTAR Feedback 反馈的STAR原则7070互动流程互动流程寻求好方法寻求好方法头脑风暴：头脑风暴：1.轮流发言，轮流发言，2.不做评判，不做评判，3.设定时限设定时限开启讨论开启讨论 澄清问题澄清问题发展方案发展方案 达成共识达成共识总结讨论总结讨论KP1 维护自尊维护自尊,加强自信加强自信KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应KP3 谋求协助谋求协助,促进参与促进参与KP4 分享观点分享观点,传情达理传情达理KP5 给予支持给予支持,鼓励承担鼓励承担目的目的重要性重要性事实与数据事实与数据问题与担忧问题与担忧评估方案评估

29、方案执行计划：执行计划：1.给谁辅导，给谁辅导，2.辅导什么，辅导什么，3.何时辅导何时辅导总结总结引发承诺引发承诺7171互动流程互动流程关键行为关键行为目的目的重要性重要性开启讨开启讨论论澄清澄清问题问题发展方发展方案案达成共达成共识识总结讨总结讨论论关键行为关键行为事实和数据事实和数据问题和顾虑问题和顾虑关键问题关键问题方案方案资源和支持资源和支持关键问题关键问题总结总结信心和承诺信心和承诺关键行为关键行为行动计划行动计划衡量衡量7272互动技巧寻求好方法寻求好方法头脑风暴：头脑风暴：1.轮流发言，轮流发言，2.不做评判，不做评判，3.设定时限设定时限开启讨论开启讨论 澄清问题澄清问题发

30、展方案发展方案 达成共识达成共识总结讨论总结讨论KP1 维护自尊维护自尊,加强自信加强自信KP2 仔细聆听仔细聆听,善意回应善意回应KP3 谋求协助谋求协助,促进参与促进参与KP4 分享观点分享观点,传情达理传情达理KP5 给予支持给予支持,鼓励承担鼓励承担目的目的重要性重要性事实与数据事实与数据问题与担忧问题与担忧评估方案评估方案执行计划：执行计划：1.给谁辅导，给谁辅导，2.辅导什么，辅导什么，3.何时辅导何时辅导总结总结引发承诺引发承诺确认相互理解确认相互理解提出流程建议提出流程建议互动技巧互动技巧7373互动指南灵活的，可以用于设立目标与期望辅导员工授权管理有难度的表现问题针对单一主题

31、进行的讨论 从开场到结束的互动指导方针针对多个主题多次重复澄清/发展/同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在“结束”阶段回顾所有的主题。7474互动技巧确认相互了解何时用?讲解段落之间时感到有人疑惑时某人提问过长时做出程序建议何时偏离主题时纠缠不休时可以稍后谈论时霸占发言权时7575讨论计划表参考手册中“通用类”的讨论计划表 任何种类的讨论都可以参考使用目的讨论前-准备讨论中-借鉴讨论后-反馈与反省回顾一个例子领导力精要手册第17-20页(2 分钟)7676AgendaAgenda日程日程pThe Challenge of Work Today 工作中面临的挑战p7 Leadership Im

32、peratives 领导者七大要务pKey Principles 基本原则pThe Interaction Process&Process Skills 互动流程及推展技巧pSTAR Feedback 反馈的STAR原则7777STAR 反馈反馈既帮助别人也帮助我们自己高水平执行强调圆满完成当工作低于预期时，可以提供指导。反馈并没有被充分利用经理给出反馈的时候，必须让员工愿意接受能够按反馈采取行动7878判断反馈是否有效：判断反馈是否有效：情景一：莎丽，我想让你知道，你对新的维修程序的介绍非常仔细。我们的团队成员现在已经深深地了解到了这些新步骤和他的重要性。谢谢你对这些细节的介绍。情景二：艾伦

33、，上个月，当我们计划安排这次出差时，你答应过我们由你来安排，后来你忘记了。致使后来造成了一些日程上的安排冲突。这件事使我们的团队活动安排得很糟糕。情景三：肯尼，你在晨会上解释新预算程序时，大家提了很多问题，你阻止他们说等讲完自会明白。大家倒是安静了但却影响了后面会议的参与。或许你该理解一下大家对新程序的困难（同理一下），然后针对他们的具体问题给予细致解答，会鼓励大家使用新程序的意愿。7979有效的反馈有效的反馈Timely及时及时Balanced平衡平衡Specific具体具体8080全面而具体的反馈 一个简单的方法来提醒你提供全面而具体的反馈就是使用“STAR”，STAR是处境或工作任务、行

34、动及结果等几个英文单词首字母组成的缩写词。ST处境或任务处境或任务。是什么问题、商机、挑战或任务？A行动。行动。处理这种情况或任务时说了或做了些什么？就发展型反馈而言，这个人或团队说了或做了哪些无效的事情？R结果。结果。个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化产生了什么影响或结果？8181两种类型的反馈 正面反馈，即指出个人或团队哪些地方做得好；发展型反馈，即引导个人或团队寻求更有效的工作方式。当你使用STAR做发展型反馈时，你还要描述：任务、处境、可选方案、行动结果一个可选方案即个人或团队可以从不同的角度来说或做某件事。这个可选方案可能产生的更好的工作结果 8282口头STAR的例

35、子 正面反馈(STAR)ST“谢谢你今天早上帮我处理了这个紧急的定单。”A“你很清楚哪里可以找到那些供应品，并非常迅速地给了我。”R“这个客户对于我们能够在这么短的时间内完成这个特别的定单印象非常好，因此她把其它生意也转给我们做了。”8383口头STAR的例子发展型反馈(STAR/AR)ST“今早当我经过会议室时，我听到你和你的小组在做项目计划。”A“你在一张挂图纸上列出一些可行的工作方法。”R“但是整个团队似乎有点难以记下一些变动删除旧的概念，然后写上新的想法。我认为，一旦你把计划定下来，最好找一个志愿者把它打印出来。”A“你有没有考虑过在手提电脑里安装一个项目计划软件，并接上一个投影仪。”

36、R“这样，你就能在屏幕上演示你的计划，使每个人都能看到，你还可以随时修改你的内容，尝试各种结构安排。完成之后，只要接上打印机，就可以打印出很多拷贝件，这样可以节省你的时间。”8484正面反馈-STAR（举例）处境或任务：3月份公司总经理要求人力资源部在4月底之前补充招聘200名应届大学毕业生。实际发生可选方案行动：你在接到招聘任务后，主动取消了年休假计划，迅速启动了招聘程序，利用周末加班时间进行了生源分析，制定了招聘计划，并带领招聘团队赴各高校招聘。结果：提前圆满完成了补充招聘任务。行动：结果：记录人：冯亮抄 送：李明8585改进反馈STAR/AR（举例）l小华你与王先生首次会面那次，该客户从

37、未购买过我们公司的建材（S/T）。l你当时立刻建议对方购买我们的新商品，提出各种购买选择。还提供了不少数据，说话滔滔不绝（A）。l我发现王先生不太高兴，觉得你在催他做决定（R）。如果你可以在提供解决方案前，花费一点时间，去发掘他的需要，询问他的喜好或想法，可能会好一点（A-建议行动）。这样他会觉得你了解他们公司的需求了（R-强化结果）并愿意接下来的谈话。8686改进反馈-STAR/AR（举例）处境或任务：5月4日，准员工小王向你咨询公司的技术岗位聘任政策，改员工首次向你咨询。实际发生可选方案行动：你说你也不清楚具体的招聘岗政策，当小王接着向你了解公司的其他人力资源政策时，你很不耐烦的说：“等你

38、到公司上班后自然会明白”，并草率地挂了电话。结果：小王很生气，并向我投诉你态度恶劣。行动：你应该和气地向他解释由于业务分工不同，你尚不清楚具体政策，并主动告诉他咨询相关业务负责人。结果：这样他会觉得你态度和蔼，服务周到，并会感谢你。记录人：冯亮抄 送：李明8787这个反馈如何？阅读下面列举的各种情景，以“”标出其属于有效反馈还是无效反馈。写下你的理由。情景1“格雷，我想让你知道，你对新的维修程序的介绍非常仔细。我想我们的团队成员现在一定更深入地了解到这些新步骤的重要性。谢谢你对细节的关注。”有效反馈无效反馈原因？情景2“莎伦，你正好让我想起了一件事情，我一直想跟你说这事。上个月，当我们计划安排

39、这次出差时，你同意通过部门经理来排行程，但是显然后来你忘记了。这造成了一些日程安排上的问题，并且我知道这也打乱了部门经理的安排，因为他曾经向我提起过。这件事使我们的团队显得很糟糕。”有效反馈无效反馈原因？8888反馈和基本原则当一个人工作完成得很好时，要详细具体地指出哪些工作做得好，为什么这些工作很重要。具体的正面反馈可以加强自信。当提出发展型反馈时，要对事不对人。为了维护自尊，加强自信，你可以说“忘记这样做，所以造成了这个问题。”而不说“你做事完全没有条理。”仔细聆听，善意回应。诚挚的反馈总能产生强烈的感受。当你给出反馈时表现出你能够理解他们有何感受以及理解他们为什么有此感受时，人们就更加愿

40、意接受并根据你的反馈调整行动。询问他人愿意接受什么形式的反馈-书面或口头，这样可以让人们参与进来。同样，询问他人是否愿意得到对某些具体领域的反馈。8989反馈和基本原则当你给出发展型反馈时尽量运用寻求帮助，鼓励参与这条基本原则，请员工阐明当时的情形，解释他或她为什么采取了这些特别的行动、当时发生了什么等等情况。然后，询问（而不是告诉）他或她下次遇到这种情形时如何能更有效地进行处理？开诚布公地分享观点、感受和原因。你有责任把你的感受向他人公开。通过分享你内心的想法，表现出对他们的信任。当人们看到你能够说出自己的想法，对他们足够信任，他们也会有更强的信心。当你给出发展型反馈时，要确保做到既要分享自

41、己对可选方案的想法，又要询问他人的想法。通过讲述你类似的经历及体会来阐述和分享你的反馈中包含的道理。当你给出发展型反馈时，还要尽量给予员工所需要的支持，包括时间、资源、辅导等方面，以便他们根据你的反馈调整自己的行为。9090提供发展型反馈 及时只要时机合适，趁热打铁地给出发展型反馈。但如果需要，也可以“冷却”一段时间再提。保持平衡为了确保始终提供平衡的反馈，你需要定期查看是否有为你自己和他人提供这两种反馈的机会。当你分享你的反馈时，一定要保持发展型反馈与正面反馈之间恰当的平衡。拓展反馈的用途将促进发展的反馈看作是有益于每个人的事情，而不仅仅是那个工作绩效上遇到问题的人。通过将“发展”一词替换为

42、“学习”、“调整”和“增强”，你就会看到这种形式的反馈的诸多用途。9191提供发展型反馈使反馈成为你工作的一部分跟一些人谈论他们的工作业绩可能是件很难的事情，但是你所提供的建设性反馈越多，你就会感觉越舒服，它就越可能成为工作关系的一部分。使反馈成为他人工作的一部分督促人们为自己的成长和学习负起责任，不断地从你、同事、客户和其他领导者那里寻求反馈，取得进步。持续进行反馈反馈，尤其是发展型反馈，不是一时的事情。你的及时而又持续一致的反馈能够强化有效行动，并能为他人提供建设性建议，从而能帮助人们提高工作业绩，登上一个新台阶。对于业绩优异的员工而言，持续的反馈能帮助他们迎接新的挑战和更快地获得成功。9

43、292反馈基本原理 反馈应该具体地提到：员工实际说过的话或做过的事。为什么这些话或行为是有效的或无效的。在给出建设性意见的同时，也为员工提供或帮员工寻找一些今后可能用到的可选方案。与员工讨论为什么可选方案可能会提高工作业绩。提供支持，但是要让员工决定自己的发展。反馈不仅要针对“什么”（工作结果），还应针对“如何”（员工为达到工作结果所说的话和做的事情）。提供平衡的反馈：不能只强调哪些方面应做得更好或更多。要努力找出每种情形下积极的一面。如果可能，尽量提供较多的肯定的事例，而不是需要改善的地方。9393反馈基本原理反馈应该把反馈看作是学习的机会，它能够引导你和他人取得更好的工作业绩。全神贯注地聆

44、听他人给予的反馈。把注意力集中在理解他们的看法和建议上，而不是为自己的行为做辩解。当得到反馈时，请求给出一些具体的例子，来说明哪些地方你做得好，哪些地方你还需要改善。观察行为的趋势，关注可以带来高收益的发展领域。9494反馈基本原理反馈不应该不要认为你是唯一的、最好的反馈者；鼓励员工从同事、内部的合作伙伴、客户和其他领导那里获得反馈。不要提供模糊不清的反馈，或是没有数据或实例支持的反馈。如果你不相信，就不要说某人某件事情做得很好。不要猜测某人的动机。不要为自己的行动辩护。9595寻求反馈反馈是双向的寻求反馈与给出反馈为什么我们不经常性地寻求反馈？寻求反馈会对你的团队产生什么影响？9696正面反

45、馈-STAR(举例)9月份我们安装了新的电话分配系统，你在完成每天电话接听指标同时，还需学习使用新系统（S/T）。你业余时间参加培训，阅读系统资料，求教技术人员(A)。使得新系统安装后马上便能够操作了，没有耽误客户的使用(R)。9797改进反馈原则-STAR/ARS/T情况情况/任务任务 Situation Task行动行动 ActionA结果结果 ResultsRA/R建议行动建议行动强化结果强化结果STAARR9898改进反馈STAR/AR（举例）小华你与王先生首次会面那次，该客户从未购买过我们公小华你与王先生首次会面那次，该客户从未购买过我们公司的产品司的产品(ST)。你当时立刻建议对方

46、购买我们的新商品，提出你当时立刻建议对方购买我们的新商品，提出各种购买选择。还提供了不少数据，说话滔滔各种购买选择。还提供了不少数据，说话滔滔不绝不绝(A)。我发现王先生不太高兴，觉得你在我发现王先生不太高兴，觉得你在催他做决定催他做决定(R)(R)。如果你可以在提供解决方案前，如果你可以在提供解决方案前，花费一点时间，去发掘他的需求，花费一点时间，去发掘他的需求，询问他的喜好询问他的喜好或想法，可能会好或想法，可能会好一点一点(A-(A-建议行动建议行动)。这样他会觉得你了解他们公司的这样他会觉得你了解他们公司的需求了需求了(R-强化结果强化结果)并愿意并愿意 接下接下来的谈话。来的谈话。9

47、999实践中观察l互动中发生什么事情？是什么情况？l谁是催化剂型领导者？l显示出哪些领导力要务？l什么样的言辞/行为，展示出这名主管是催化剂型的领导者？l这名主管使用了哪几项互动守则？l这名主管使用了哪几项基本原则？l你可能对这名主管提出哪种类型的反馈？100100能力模型-成功典范组织经验（我所知道的）组织经验（我所知道的）公司文化价值观与策略公司策略规划流程商业地产产业销售流程项目管理渠道管理预算管理工作经验（我曾做过的）工作经验（我曾做过的）对盈亏负责，且能盈利担负事业部门的营运，且有获利在新创事业或业务扩张中扮演要角新市场的推广价格谈判打造新的团队能力（我能做的）能力（我能做的）建立策略性方向财务灵敏度营运决策能力结果导向执行力积极主动授权委责变革领导个人特质（我是谁）个人特质（我是谁）善于做决策具备创造力与测量观学习导向适应力强知识知识经验经验能力能力个性个性101101谢谢！