德勤_岗位分析与岗位说明书撰写技巧培训资料-V1.0.ppt

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1、德勤人力资本咨询团队此书面材料为德勤所有。在获得德勤书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等2010年3月16日岗位分析与岗位说明书撰写技巧岗位分析与岗位说明书撰写技巧2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位管理中出现的问题岗位管理中出现的问题岗位名称定义缺乏体系，同类岗位的名称五花八门人员之间的职责划分不清，有些工作没有人去做，出现扯皮现象岗位对人员的要求不清晰，同一岗位的任职者差距大岗位说明书被束之高阁；没有成为岗位管理工具没有清晰、完整的岗位说明书，导致不能招聘到真正需要的“人才”2010 Deloitte

2、 LLP.All rights reserved.培训目标培训目标培训目标在学完本课程后,您将能够了解到：岗位及岗位分析的概念岗位分析的常用方法岗位说明书的标准内容撰写岗位说明书的技巧时间安排讲授（60分钟）答疑（30分钟）2010 Deloitte LLP.All rights reserved.目录目录第一部分第一部分什么是岗位分析什么是岗位分析第二部分第二部分岗位分析的方法岗位分析的方法第三部分第三部分岗位说明书的撰写技巧岗位说明书的撰写技巧2010 Deloitte LLP.All rights reserved.什么是岗位？什么是岗位分析？什么是岗位？什么是岗位分析？岗位的概念：岗位

3、的概念：岗位是一个组织结构的基本单位，是为达成组织目标所必需的若干项相关职责的合理组合。它属于组织，而不属于岗位任职者。岗位是动态的，而又是相对稳定的。岗位分析（岗位分析（job analysisjob analysis）：）：是一种系统地收集和分析与岗位有关的各种信息的方法。这些信息包括岗位的具体工作内容、任职资格、汇报关系、衡量标准等。员工管理与培训岗事情职责岗位根据培训计划选择讲师联系讲师,与讲师 沟通讲座内容、时 间安排发布讲座通知准备会场、设备准备讲酬接送讲师会务管理会后收集反馈信息 根据年度培训计划组织培训工作有效开展根据员工需求情况及编制空缺情况，拟定员工年度录用计划和调配计划，

4、组织实施员工招聘及内部调配工作根据公司专业人才队伍建设规划，组织专业人员任职资格的认定工作准备会场、设备岗位、职责、事情三者之间的关系岗位、职责、事情三者之间的关系 2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析的目的岗位分析的目的岗位分析招聘招聘体现招聘条件的确定和任职资格的分析业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色主要工作职责主要工作职责明确地阐述岗位所要求履行工作职责以及所要达成的业绩目标 人员培训与开发人员培训与开发体现出培训需求和培训计划制定的依据考核指标考核指标明确岗位职责，作为考核依据岗位角色岗位角色明确规定岗位在组织中的角色和所起的作用

5、2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析的作用岗位分析的作用通过岗位分析，有助于各级管理人员及员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现岗位对于组织的贡献；在岗位分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，理解业务从而有针对性的提升人力资源服务水平，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略层面；借助于岗位分析，组织的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过岗位及时调整，提高组织的协同效应。2010

6、Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析的依据岗位分析的依据公司战略公司战略组织架构组织架构岗位位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务综合素质知识、技能、经验、教育综合素质知识、技能、经验、教育综合素质部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事价值链价值链流程流程2010 Deloitte LLP.All rights reserved.目录目录第一部分第一部分什么是岗位分析什么是岗位分析第二部分第二部分岗位分析的方法岗位分析的方法第三部分第三部分岗位说明书的撰写技巧岗位说明书的撰写技巧201

7、0 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析常用方法岗位分析常用方法方法方法简介简介适用适用对象对象面谈法面谈法通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。适合于脑力岗位者，如研发人员、高层管理人员等。观察法观察法指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。适用于通过观察即可获取信息的岗位，特别是体力工作者和事务性工作者，比如：司机、秘书、行政助理、操作员等。问卷法问卷法指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法

8、比观察法更便于统计和分析。适用于脑力工作者、技术工作者和管理工作者，比如设计人员、工程师等岗位。岗位实践法岗位实践法指岗位分析人员扮演员工角色，通过切身实践了解、收集岗位信息资料的方法适用于专业性不是很强的岗位工作日志法工作日志法通过员工自身及时填写工作日志收集岗位信息的方法适用于缺乏工作文献的岗位2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析常用方法（岗位分析常用方法（1/51/5）-面谈法面谈法面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求岗位分析面谈是一种事实挖掘的面谈切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程，把对方带回主题让对方有

9、时间思考问开放式问题以获得岗位的初步概念。多用什么、怎样、为什么你这一岗位的目的是什么你向谁汇报有多少员工向你汇报可问一些让对方描述的问题请描述一下你每天的工作内容在没有指导的情形下，你所采取的行动是在适当的时候问下列类型的问题陈述式 探究式 澄清式总结式引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述多选式问题可问的问题避免的问题面谈过程中需注意的问题：2010 Deloitte LLP.All rights reserved.面谈提纲的准备：面谈提纲的准备：请问这个岗位的主要工作目标是什么？请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。请你说明你工作中特别关注的一些关键点。请讲讲你在工作中需要接触到哪些人

10、、部门或者外部机构?请问你需要哪些设备和工具来开展你的岗位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗?请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权?请问你做好这项岗位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质?你还有什么要补充的?2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析常用方法（岗位分析常用方法（2/52/5）-问卷法问卷法问卷设计的质量问卷调查前的辅导问卷调查过程的控制问卷调查信息的确认面谈过程中需注意的问题：一、基本资料一、基本资料岗位名称(所在岗位名称

11、)所属部门(所属部门名称)岗位定员(承担类似岗位职责的定员数)直接上级(直接上级岗位名称)直接下级(直接下级岗位名称)下级人数（直接下级人数）二、工作描述二、工作描述1、请您描述一下本岗位工作的主要工作职责（本岗位工作所承担的岗位职责和要求）2、请您描述一下您的工作流程及主要的工作任务（为完成本岗位工作目标所进行的主要工作流程和任务）三、沟通关系三、沟通关系1、部门内部沟通（本岗位与部门内部哪些岗位会发生沟通协调关系，请列举岗位名称）2、部门外部沟通（本岗位与哪些外部部门会发生沟通协调关系，请列举部门名称）3、外部沟通（如果本岗位需要与企业外部机构发生沟通协调关系，请列举外部机构名称）四、任职

12、资格四、任职资格1、教育水平 您认为胜任本岗位工作，所需的最低学历应该是什么？(1)小学 (2)初中 (3)高中（中专）(4)大专 (5)本科及以上 (6)其他2、专业技能 您认为胜任本岗位工作，所需的最基本的技能是什么（如专业知识、特殊技能、工具操作等）？熟练程度如何（基本了解、比较熟练、非常熟练）？所需技能熟练程度112233443、工作经验 您认为工作人员若要基本胜任本岗位工作，需要具备哪些方面的工作经验？工作年限有何要求？工作经验要求工作年限要求112233442010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析常用方法（岗位分析常用方法（3/53/5）

13、-观察法观察法直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多突发性事件较多的工作比较适合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。直接观察法阶段观察法工作表演法观察法包括：2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析常用方法（岗位分析常用方法（4/54/5

14、）-岗位实践法岗位实践法岗位实践法就是岗位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。岗位实践法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确；但是岗位实践法一般周期较长，成本较高。要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。岗位实践法适用于专业性不是很强的岗位。2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位分析常用方法（岗位分析常用方法（5/55/5）-工作日志法工作日志法工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地

15、填写岗位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。2010 Deloitte LLP.All rights reserved.目录目录第一部分第一部分什么是岗位分析什么是岗位分析第二部分第二部分岗位分析的方法岗位分析的方法第三部分第三部分岗位说明书的撰写技巧岗位说明书的撰写技巧2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位说明书岗位说明书q统一规范的书面岗位介绍q描述的是岗位本身的功能，作用

16、及履行的职责q全面而简洁，关注关键职责q关注现在任职者的工作内容和状态q详细的任务、程序或活动的清单q填写个人的业绩和能力是什么不是什么X2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位说明书的总体目的岗位说明书的总体目的使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位职责撰写原则岗位职责撰写原则原则一：原则一：对岗不对人对岗不对人描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责，而不是关注任职者，“对岗不对人”，并非填写个人的业绩和能力;应该看岗位的要

17、求是什么,不仅仅是对现有工作内容的描述；描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例;一岗多人的，撰写主要共同的职责原则二：职责，而非原则二：职责，而非“任务任务”或或“动作动作”全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单原则三：应该做的，而非正在做的原则三：应该做的，而非正在做的着重岗位那些“应该”承担的职责，而非“目前正在”履行的职责原则四：双向沟通原则四：双向沟通是主管和任职者共同的责任；是一个主管和任职者的双向的沟通过程原则五：关键职责原则五：关键职责根据岗位的关键职责来撰写岗位说明书2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位说明书内容构

18、成岗位说明书内容构成2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位描述需包括的要素岗位描述需包括的要素基本信息岗位目的影响范围财务权限任职资格工作关系胜任能力业绩 成果责任明确岗位基本情况：包括可明确该职位的总体信息明确岗位设置目的：全面总结该岗位存在的意义及达到的目标明确岗位产生的影响：包括定量及定性两方面明确岗位财务上的使用权限包括预算制定、使用、审批等确定对内、对外联系，及部门内部的汇报关系：列举联系各方说明胜任该职位的资格要求：阐明教育程度、工作经验等硬性能力说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力素质要求描述职责性质及权限范围：列举该岗位的关键工作

19、职责及期望成果等2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第一步：填写基本信息第一步：填写基本信息基本信息基本信息部门名称管理号码职位职能上司职位职员分类基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况所属部门名称管理号码岗位名称职能：填写该岗位所处的岗位序列名称上司职位：直属上级岗位名称职员分类：2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第二步：说明岗位的设置目的第二步：说明岗位的设置目的目的目的职责概述:说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责格式：工作依据+工作内容+工作成果“根据(限制条件)，

20、做，以达到目的。”要领:完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标准工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位设置目的与岗位职责描述词典岗位设置目的与岗位职责描述词典根据根据以实现以实现目的目的做做（角色）（角色）市场份额市场份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程

21、序程序条件条件模式模式 规定规定 常规常规 指示指示 规则规则 准则准则思考者思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-

22、解释解释2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第三步：明确岗位的影响范围第三步：明确岗位的影响范围影响范围影响范围数字面数字面以外（销售目标、客户数量、部下人数等）（制度/流程/工作方式/组织结构的制定、更改，信息的掌握/评价及公开等）影响范围包括：定量及定性两部分数字面包括：明晰该岗位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人员数量等信息数字面以外包括：明晰该岗位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构优化等方面的影响力度2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第四步：明确财务权限第四步：明确财务权限财务权限财务

23、权限财务权限包括：该岗位负责制定的预算额度该岗位负责审批的财务额度该岗位负责支配的资产额度2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第五步：理顺工作关系第五步：理顺工作关系工作关系工作关系内部外部外部工作关系：指出该岗位工作中与研究所内部、外部的联系对象内部关系包括：与其他部门、岗位的关系外部关系包括：外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系 2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第六步：描述岗位的任职资格第六步：描述岗位的任职资格任职资格:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括：教育程度/专业相关工作经验与年限专业

24、知识业务理解外语水平要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解任职资格任职资格教育程度/专业工作经验专业知识业务理解外语水平-请选择英语不要日语不要2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第七步：明确需要的胜任能力第七步：明确需要的胜任能力胜任能力胜任能力能力能力列明胜任本岗位所需要的胜任能力要求：能力要求：基于对各层级岗位的能力模型搭建，明确本岗位的胜任能力要求2010 Deloitte LLP.All rights reserved.第八步：描述主要工作职责第八步：描述主要工作职责主要职责:详细列

25、举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举五至七项关键职责，注意填写内容仅包括工作职责，而非具体工作任务的罗列关键职责意指:设立该岗位需履行的职责要求高绩效,若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著责任大小：full-全权负责；part-承担部分职责；support-辅助支持完成业绩及成果评价标准：考核该职责完成情况的标准及相应的产出完成情况业绩业绩成果责任成果责任责任不是指对于行动（过程）的责任，而是对于成果（产出）的责任。职责一：工作职责描述：大分类详细职责描述责任大小：完成业绩成果的评价标准fullPartsupport2010 Deloitte LLP.

26、All rights reserved.工作职责动词举例工作职责动词举例决策或设定目标决策或设定目标Decision批准指导授权建立制订规划决定准备；预备发展达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估；衡量监控 取得认同审核找出设定执行指明改善标准化分析辨明界定 建议；提议促使建议预测协调解释支援检查；检验执行；履行对照提出分配处理收集；汇集 生产；制造分发进行提供获得提交操作；执行供应执行管理执行管理Management专业与支持专业与支持Support具体或基层工作具体或基层工作Execute数量质量成本时间人的反应单位成本 实际与预算比 边际利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透

27、 新客户数量 投资回报率 每股收益率准确性 可靠性 服务规范 错误率 投诉 称赞 反馈 员工流失率 客户满意度 限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间 衡量标准的类别和举例衡量标准的类别和举例2010 Deloitte LLP.All rights reserved.岗位的维护原则：岗位的维护原则：岗位描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化建议每年或每两年更新一次各部门负责人对岗位职责及描述的变化最为了解，因此各部门负责人的积极参与尤为重要。人事部门应积极主导并协调完成对岗位说明书的更新工作需决定由何人负责岗位内容优化问题及协调各部门负责人?岗位描述于何处归档?岗位说明书更新

28、的工作流程及相关制度规定2010 Deloitte LLP.All rights reserved.疑问与解答疑问与解答Deloitte(“德勤”)泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu(“德勤全球”)、其成员所/公司，以及他们的附属机构和关联机构。德勤全球是一个由全球各地众多的成员所/公司组成的组织，致力于提供卓越的专业服务及咨询。德勤全球重视客户服务，并在约150个国家切实执行其全球性客户服务战略。德勤依托由12万名专业人士组成的全球网络，在审计、税务、企业管理咨询和财务咨询等四个领域为超过一半的全球最大型企业、全国性大型企业、公共机构、当地的重要客户以及众多发展迅速的全球性公司提供专业服务。上述服务是由成员所/公司而并非由德勤全球的瑞士法律组织提供，由于法律规定及其他原因，某些成员所/公司不会在所有四个专业领域提供服务。作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽或遗漏不承担任何法律责任。以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其他相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。