战略人力资源管理原版.ppt

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1、ZHUODA GROUP战略人力资源管理战略人力资源管理卓达集团人力资源部卓达集团人力资源部20102010年年6 6月月战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 2 组织能力建设组织能力建设 -企业持续成功的秘诀企业持续成功的秘诀战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 3 要想影响硬数据必须管好软数据盖洛普路径盖洛普路径由此进入由此进入识别优势识别优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客持续发展持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值ZHUODA GROUP第一讲第一讲建立实施战略的组织能力

2、建立实施战略的组织能力战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 5 员工员工CEOCEO战略目标战略目标加油！加油！!战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 6 许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高行业整合高，竞争对手越来越强政府法令对资源的供应和市场需求的影响客户期望更好的服务和解决方案技术的飞速发展和变化-利润率继续下降现存业务/市场发展空间的萎缩股价的下跌3-CCompititionCustomerChange战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2

3、011 7 何去何从？何去何从？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 8 战略方向的选择战略方向的选择A.强化竞争差异性原战略原战略新战略新战略代表公司代表公司技术导向服务导向台积电、Acer产品导向解决方案花旗、IBM低成本创新三星质量、成本强化质量、成本格兰仕B.改变竞争空间新战略新战略代表公司代表公司/行业行业产品多元化IT/宽带/生化科技市场多元化全球化客户群专注Dell、西南航空价值链专注集成电路、手机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？战略人力略人

4、力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 9 建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力企业成功企业成功=战略战略 组织能力组织能力战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 10 何为组织能力？何为组织能力？组织能力=竞争力DNA，特性：为客户创造价值超越竞争对手独特性，可持续性深植于组织而非个人组织能力的定义：企业获利成长空间的能力获得/积累资源的能力充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力关键在全员行动，客户评价是标准。打造组织能力须配合战略，专注于两三项众多周知的组织能力客户的评价是你的判断/评价依据组织能力组织能力 =员工能力员工

5、能力 员工思维模式员工思维模式 员工治理方式员工治理方式战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 11 企业成功与组织能力企业成功与组织能力Organisation第一类：第一类：战略：不清楚战略：不清楚组织能力：弱组织能力：弱第二类：第二类：战略：清楚战略：清楚组织能力：弱组织能力：弱第三类：第三类：战略：清楚战略：清楚组织能力：强组织能力：强战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 12 从战略到能力建设从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？这是一个非常关键的决

6、策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业：企业名称战略定位组织能力配置3M多元化经营驱动创新丰田质量领先质量低成本西南航空短途、高频的旅客低成本、速度、快乐沃尔玛客户价值低成本、服务Dell与客户建立密切关系速度/定制化战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 13 企业转型的示意图企业转型的示意图不断变化的经营环境新的战略方向致胜致胜能力能力财务资本智力资本其它资产品牌资本战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 14 如何建立所需的组织能力？如何建立所需的组织能力？战略决定组织能力组织能力员工思维模式员工能力员工治理

7、愿不愿意？会不会？允不允许？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 15 组织能力模型组织能力模型容不容许？容不容许？会不会？会不会？愿不愿意？愿不愿意？员工思维员工思维组组组组 织织织织能能能能 力力力力员员工能力工能力员工治理员工治理战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 16 员工能力支柱评估员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：吸引/挑选最优秀人才

8、的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数）对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅）自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：员工调查：我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 17 员工思维模式支柱评估员工思维模式支柱评估员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模

9、式来实现经营战略？员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：组织审核指标（整合绩效管理）：平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）：你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？战略

10、人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 18 员工治理方式支柱评估员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和程和IT IT基础来实现企业经营战略？基础来实现企业经营战略？组织审核指标：组织审核指标：管理层次的数量主要流程所要求的审批数量管理人员/员工人数比员工建议和得到采纳的数量跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查：员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实

11、行有效合作？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 19 建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力公司的成功=战略*组织能力组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式战略：用有限的资源放在正确的方向上执行：人/体系/流程战略人力战略人力传统人力传统人力备注备注战略岗位长期短期资本/价值成本理念/观点战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 20 三个支柱的强弱决定了我们采用什么样工具来强化组织能力。常用管理工三个支柱的强弱决定了我们采用什么样工具来强化组织能力。常用管理工具（仅供参考）具（仅供参考）员工能力员工能力员工思

12、维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式胜任力模型领导层以身作则流程再造人才库存盘点沟通六西格玛外聘人才平衡记分卡跨部门合作培养人才KPI设计及实施项目经理留住人才新的核心价值观重要客户经理借用人才新绩效标准组织重组解雇绩效落后者客户满意度调查组织扁平化重新部署利润中心/成本中心授权360度反馈浮动薪酬学习型组织经理人培训激励计划/季度奖客户导向组织轮岗/工作分配股票期权矩阵式管理继任计划股票颁发岗位职责修订与研发实验室建立认可与表彰知识管理合作伙伴关系晋升标准客户关系管理（CRM）外包末位淘汰（最差的5%）企业资源规划（ERP）战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda

13、 2011 21 三大三大支柱之间匹配不当的情形支柱之间匹配不当的情形能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 22 如何塑造员工思维模式来实现战略？如何塑造员工思维模式来实现战略？员工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 23 如何建立员工能力来实现战略？如何建立员工能力来实现战略？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力战略人力略人力资源管理源管理 Copyr

14、ight zhuoda 2011 24 如何为员工提供内部环境来实现战略？如何为员工提供内部环境来实现战略？员工所需的行为员工所需的行为/结果结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 25 对组织能力的评估问题对组织能力的评估问题评估组织能力的四个方面：评估组织能力的四个方面：是否明确和专注？是否和企业的战略方向协调一致？（匹配）是否得到三大支柱的强大支持和协调（平衡）三大支柱是否能够有力支撑战略的执行？组织能力员工思维模式

15、员工能力员工治理战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 26 案例分析案例分析 三星电子三星电子1997年三星电子的新战略：实现数字化整合，成为全球领先公司。相应的三星的关键组织能力：创新：加强设计能力，设计出创新产品速度：加速管理流程、缩短营运时间全球化：透过全球化实现销售的增长你会采取那些措施/方法建立在创新、速度和全球化的新组织能力？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 27 方法参考方法参考创新、速度、全球化员工思维模式员工能力员工治理奖励创新容忍失败建立制度观念KPI考核修订相应的奖惩制度新人招募，补充核心能力和专

16、业能力团队的合作能力、创意、开放的环境有冒险、自信、市场导向高度授权扁平的组织机构新产品开发流程信息反馈和管理知识交流和管理平台跨部门的虚拟团队战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 28 案例分析案例分析 珍珠港事件珍珠港事件“Tora、Tora、Tora-虎虎虎”美国的陆军是个非常强大的组织，在珍珠港爆发前3个小时，马歇尔将军已经预见到日本会对美宣战，而美国的珍珠港的惨败留给美国的是一种难以抹平的伤痛。这个组织究竟怎么了？员工思维员工治理备注不容易相信别人缺乏危机感怕承担责任权利游戏、推诿消极对抗内部竞争教条、按照规章办事有信息/能力，但是没有权利太多负面

17、权利太多规章制度部门之间的相互竞争带来的内耗1 1。SOPSOP在常态是有用的，在常态是有用的，非常态则非常态则SOPSOP无效无效2 2。我看到了才相信，我相。我看到了才相信，我相信了才看到信了才看到战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 29 人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献误区：设计组织能力时仅仅从专业方向设计，而非从战略方向去做设计组织能力时仅仅从专业方向设计，而非从战略方向去做HRHR工作工作建立一个能够在市场中制胜的组织，需要三群人共同承诺和努力：CEO直线主管HR建立制度应用工具搭建系统重视组织和人不断要求坚持执行/反馈开发/培养和组织实现人

18、才和组织共同承担责任战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 30 人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献q建设一个能够在市场致胜组织q重点：组织 与 个人q客户：外部 与 内部战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 31 人力资源部门的能力要求人力资源部门的能力要求HR具备三大能力HR工具22%传统HR对业务了解 16%变革时的执行力40%ZHUODA GROUP第二讲第二讲将战略转为人力资源行动将战略转为人力资源行动-建设组织的工具建设组织的工具战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 33 战

19、略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力需要何种的组织能力人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 34 A、预测经营环境的趋势、预测经营环境的趋势问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？首席执行官的观点（或战略规划幕僚）专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域技术发展客户和市场变化竞争分析与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 20

20、11 35 A、找出战略趋势、找出战略趋势列出会在今后几年内影响公司成功的3-5个战略趋势？重要性1。技术发展2。客户和市场变化3。法令改变。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 36 B、确定战略方向、确定战略方向问题1：我们想在何处竞争产品/地区市场目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？成本领先技术领先紧密客户关系速度（新产品推出时间、产品交货时间等）产品质理便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 37 B、确定战略方向、确定战略方向战略趋势战略方向技术发展客户需求改

21、变价格下跌。低价策略技术领先卓越服务战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 38 C、确定组织能力、确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 39 C、确定组织能力、确定组织能力战略方向组织能力低价策略技术领先卓越服务。创新客户导向服务战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 40 常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）灵活弹

22、性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。创新：具备创新能力，开发新产品、服务、流程或经营模式。速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新 产品,交货或客户服务等）。自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。技术领先：成为本行业的技术领先者。低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 41 常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）渠道开拓管理：能有效开

23、拓/管理经销渠道。服务：能提供更优质的服务。质量：能制造更高品质的产品。学习力：能比对手学得更快。生产力：能每年不断提升生产力。联盟：能与各种组织结成联盟。并购：能有效并购其他公司。外包：能有效将非核心业务外包。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 42 D、组织能力排序、组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，我们需要具备哪些组织能力？组织能力相对重要程度（3=高，1=低）目前实力（3=低，1=高）优先指数创新326客户导向339优先发展服务224战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 43 E、确定需要组建的组织能力、

24、确定需要组建的组织能力组建的组织能力=客户导向现状评估（1-10分）人力资源/管理作业员工能力6技术培训、销售员工思维5客户满意度、奖惩员工治理4CRM、客户反馈战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 44 F、管理行动排序、管理行动排序问题：为了建立“客户导向”的组织能力，我们需要采取哪些管理行动？管理作业/行动/流程相对影响力（3=高，1=低）目前实力（3=低，1=高）优先指数培训326客户满意度339优先发展CRM224奖金224战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 45 战略性人力资源规划的关键战略性人力资源规划的关

25、键重点考虑B、C中主要组织能力和人力资源举措协调保证HR作业和组织能力一致高层管理层的参与和推动，要扮演主导和充分参与的角色严谨性和分析性战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 46 战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的思考流程未来外在趋势战略方向组织能力人力资源管理作业ZHUODA GROUP第三讲第三讲建立员工能力建立员工能力-招聘和留才战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 48 本讲的重点本讲的重点组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力战略人力略人力资源管理源管理

26、Copyright zhuoda 2011 49 员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1.能力厘定：我们的人才需要那些能力专业能力/核心能力，数量和质量2.能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？3.能力的提升（5B工具Buy/Build/Bounce/Bind/Borrow）A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 50 员工能力的类型员工能力

27、的类型专业能力专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响工作绩效核心能力核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、客户导向针对公司战略，并会影响到组织能力思考：好的管理者不论在哪里都会是好的管理者吗？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 51 能力模型的落实能力模型的落实员工核心能力解雇招聘甄选接班人计划绩效评估奖励培训发展战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 52 能力模型的优点能力模型的优点q支持公司战略 根据公司需求有系统地培养员工能力和行为q有效协调人力资源的重点 为人力资源系统和计划提供清晰蓝图q

28、针对个人需要 以个人需要为基础，制定个人发展计划战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 53 人力资源的审核结果人力资源的审核结果-存在的问题存在的问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展目标实现规划和组织客户至上工作行为激励和方向诚信职业道德下属发展专业知识管理技能沟通能力对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 54 言行一致：韦尔奇的两难境地言行一致：韦尔奇的两难境地A -Get OutB -野狗C -小白兔 D -明

29、星否否是是遵循价值观/核心领导力达成业绩作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 55 能力审核能力审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力产品 PM 10R&D 8Sales 40量 缺？剩？质 专业能力？核心能力？产品 PM 20R&D 12Sales 20核心能力客户导向3.0团队合作3.6纪律4客户导向4.0团队合作4.6纪律4.5弥合能力差距的战略战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 56 建立员工核心能力的方法建立员工核心能力的方法招聘/筛选培训/自学反馈/指导

30、已经定型能力可以传授能力需要改变的能力战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 57 行为面谈的范例问题行为面谈的范例问题团队取向：团队取向：请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历。你当时有何感想？结果如何？请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。你当时是如何面对这个情况的？寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 58 员工能力构建的执行员工能力构建的执行能力差距招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点

31、5-B工具战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 59 Buy 招聘招聘提高招聘人员的命中率合适人员=能够持续保持好的表现+留在公司一段合理时间方法定标准多重面试案例讨论性格测试背景调查 STAR能力：S 情景 T 任务 A 行为 R 结果战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 60 建立建立“外购外购”的能力的能力-4-S工具实现工具实现Buy4-S4-S工具实现工具实现BuyBuy1.标准（Standards）:需要什么人才？l专业能力+核心能力2.寻找（SOURCING）：寻找合适人选？l主动：猎头、内部推荐、实习生、挖

32、角l被动：广告、网站3.挑选（SCREENING）Screening：辨别人员是否具备所需能力？l多种标准l多种工具l多重人次4.巩固（SECURING）：确保合适人员接受任聘？lCEO留人l找到公司卖点战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 61 实例：西南航空公司实例：西南航空公司1.1.标准标准态度能力标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣2.2.寻找寻找广告、互联网、主动申请、员工推荐3.3.筛选筛选小组面试（30-40人）：5分钟演讲/表演客户面试4.4.巩固巩固员工欢迎新员工结果：结果：人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）客户表扬信与投诉信（5比1

33、）非常灵活的工作安排，乐于相互帮助 员工流失率最低（4.5%)美国十大最适合工作的公司之一。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 62 案例研究：德碁案例研究：德碁 挑战：挑战：1997年人员流失率：27%在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。原因：原因：主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）最近2年德碁业务有很大的不确定性德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。

34、他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 63 德碁案例分析德碁案例分析该做的事该做的事 沟通沟通团队氛围团队氛围关键人才留住关键人才留住不该做的事不该做的事不轻易采取法律行动不轻易采取法律行动不加薪不加薪影响人去留的四大因素影响人去留的四大因素直接上司直接上司工作本身工作本身报酬公平报酬公平对公司的认同感对公司的认同感这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 64 实

35、例：微软实例：微软1、标准（STANDARDS）聪明知识，雄心经验2、寻找（SOURCING）主动申请：15000份/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生社会招募：75，300位全职专业人员3、挑选（SCREENING）l多重面试（310人）l严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）4、巩固（SECURING）l高级主管充分参与l接受吕：90（75）；72（校园招募）结果：结果：人才是竞争优势的来源（知识产业）：世界最优秀软件开发体队（Gates）招募最好人才是微软核心能力（25,000 8,000 2,600 800 500获聘 400接受）员工流失率为产业一

36、半（7-8%）人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 65 提高员工工作满意度的方法提高员工工作满意度的方法控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（Compensation）：与员工分享

37、收益/赞誉交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息领导（Conern for Due Process）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 66 留才战略留才战略 ABC理论理论影响B的基本因素晋升高度速度机会发展空间实现企业规划和个人规划的统一影响A 的基本因素：工作环境/使命感激励因素授权/信任/认同/荣誉成就感/个人兴趣奖金/提升影响力/地位/重要影响员工离开公司的

38、因素，主要是由于A、B。因此留才重点在于A和BC的策略主要是增加对手成本，同时也实用好操作，也是目前HR用的最多的工具。A 现在工作满意度B 未来发展空间C 代价D 待遇现任公司未来公司金手铐 3+1期权福利合约完成金房子战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 67 HR工作的工作的R&D1234使命感 专注 主动积极 授权 人际关系 商业头脑找出高绩效的主管/员工的特质作为筛选的标准和依据战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 68 案例：波特曼丽嘉酒店案例：波特曼丽嘉酒店标准标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、

39、乐于和他人交流、开心+工作特质要求寻找寻找外地专科学校、员工推荐筛选筛选人力资源部门经理事业部负责人总经理集体决策巩固巩固独特价值主张：帮助绅士淑女成功结果结果员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率）客户满意度 97%；客户忠诚度：95%员工流动率15%左右，比常规的29%低14%。三次被评选为“亚洲最佳雇主”战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 69 GEGE领导力领导力.诚信诚信 1.保持行为的诚实/真实性。2.信守诺言：为自己的错误承担责任。3.坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。4.言行一致。受信于人。.共同承担共同承担/无边界无边界 5.

40、坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。6.鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。7.信任他人：鼓励冒险和无边界行为。8.组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。.主动主动/速度速度 9.实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。10.预测问题，提出新的更为有效的工作方法。11.憎恨/避免/消除官僚作风，追求简练、明确。12.理解和利用速度作为一项竞争优势。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 70 GEGE领导力领导力.全球化思维模式全球化思维模式 13.体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。14.注重并促进对全球和人员多样

41、性的充分利用。15.考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。16.信任并尊重每一个人。.客户客户/质量至上质量至上 17.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。18.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。19.努力实现产品/服务的交付质量。20.坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。.知识知识/专业技能专业技能/智慧智慧 21.处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。22.树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。23.利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。24.从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提

42、出行动方案。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 71 GEGE领导力领导力.愿景愿景 25.能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。26.有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。27.激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。28.适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。.责任心责任心/投入投入 29.积极投入，实现企业目标。30.体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。31.公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。32.不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。.团队建设者团队建设者/授权授权 33.选择有才干的人员；提供指导和反

43、馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。34.下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。35.认可和奖励工作成就。营造积极/有效的工作环境。36.充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 72 GEGE领导力领导力.沟通沟通/影响影响 37.进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流欢迎意见/异议。38.仔细倾听，探索新思想。39.利用事实和合理论据来影响和说服他人。40.打破团队、职能部门、以及层级之间的障碍，建立有益的关系。ZHUODA GROUP第四讲第四讲员工能力培养员

44、工能力培养-培养和解聘培养和解聘战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 74 企业对人才的需求企业对人才的需求快速成长快速成长明基：2002-2008年净收入从1千亿台币发展到4千亿台币IBM（中国）：2001-2005年10亿美元发展到30亿美元GE（中国）：2006年60亿美元收入，60亿美元业务转型业务转型从制造导向转为以服务导向（如宏碁）从以产品导向转为解决方案提供者（如IBM，花旗银行）从低成本转为创新从本地转为全球化积极投入新核心事业（如互联网，生化 科技）公司有无足够的人才以支撑成长公司有无足够的人才以支撑成长？（量的问题）？（量的问题）公司人才

45、是否有合适的专业、管公司人才是否有合适的专业、管理、和核心能力（质的问题）理、和核心能力（质的问题）战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 75 企业对人才的需求困境企业对人才的需求困境在企业面临不断的业务增长以及出现的业务转型的时候，企业时时刻刻需要考虑的是：公司有无足够的人才以支撑成长？量的问题公司人才是否有合适的专业、管理和核心能力？质的问题战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 76 中国企业普遍的人才培养方法中国企业普遍的人才培养方法不明确、不一致的标准与流程人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订

46、出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 77 常见结果常见结果1、员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）人才流失2、人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3、公司文化：以老板为中心与绩效导向4、现有管理人员的素质：缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山

47、头被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5、未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症 战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 78 1、谁具备接班人的潜力？2、我们需要怎么样的人才？3、如何培养他们？战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 79 如何识别和开发领导如何识别和开发领导?(1)(1)我们需要什么样的领导？我们需要什么样的领导？(2)(2)谁具备成功的潜质？谁具备成功的潜质？(3)(3)如何培养他们如何培养他们?战略人

48、力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 80 人才评估流程人才评估流程 CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 81 人才培养战略人才培养战略常见的三种策略赶鸭子上架 边做边学专案式计划 加速培养，弥补人才缺口储备式计划 不断发掘高潜力人才，提前培养所需人才Pool 面对

49、公司的成长/转型需求，公司应如何快速有效且系统的培养关键人才？应急2-3年持续战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 82 人才人才“培养培养“架构架构 学习重点学习重点*与与个个人人培培养养计计划划挂钩挂钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuo

50、da 2011 83 接受学习后应注意的问题接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任务反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 84 案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划设计原则：1、综合课堂和经验学习，学员的大部分培训时间将在中国进行（周期为一年）2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在完成学习后需回到原经营单元）战略人力略人力资源管理源管理 Copyright zhuoda 2011 85 案例