绩效管理系列培训第五讲-面谈改进.pptx

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1、绩效管理系列培训（五）绩效面谈与改进目录认识绩效面谈01绩效面谈的步骤与技巧02绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动的一项管理活动。绩效面谈绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1 1使使员工明确自己的长处与不足，提高员工明确自己的长处与不足，提高自我管理自

2、我管理能力能力2 2帮助帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3 3明确明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4 4拓展拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5 5有助于达成有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现绩效目标的一致性，推动组织目标的实现6 6部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈前准备不充分面谈

3、的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的面谈中缺少工作中的实际实际案例案例绩效面谈常见问题员工员工不清楚自己的业绩表现到底如何不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会导致导致1.1.审判官审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.2.一言堂的长辈一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，

4、上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.3.老好人老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.4.挑战者挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.5.报复者报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。绩效面谈中容易出现的五种角色目录认识绩效面谈01绩效面谈的步骤与技巧021.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈

5、提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备管理者应做的准备员工应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。面谈前的准备面谈座位安排公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快面谈的步骤实施步骤1 1：开场：开场2 2：员工自评：员工自评3 3：上级评价：上级评价4 4：讨论绩效表现：讨论绩效表现5 5：制定改进计划：制定改进计划6 6：讨论所需支持及员工发展计划：讨论所需支持及员工发展计划7 7：重申下阶段考评内容和目标：重申下阶段考评内容和目标8 8：确认评估结果：确认评估结果

6、 (1)开场注意事项注意事项节点要求节点要求 开场开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。分享分享：切入主题的技巧切入主题的技巧(2)员工自评注意事项注意事项节点要求节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。员工员工自自评评分享：分享：聆听的技巧聆听的技巧(3)上级评价注意事项注意事项节点要求节点要求u业绩评价：指出成绩和不足；u能力评价：指出优势和劣势。n根据事先设定的目标衡量标准进行评价；n

7、成绩和不足方面要呈现事实依据；n先说成绩再说不足。分享：分享：评价的技巧评价的技巧&肢体表达的肢体表达的技巧技巧上级评价 (4)讨论绩效表现注意事项注意事项节点要求节点要求l探讨问题产生的原因；l记录员工不同意见并及时反馈。u从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；u关注绩效标准及相关绩效事实。分享分享：探讨探讨解决问题的方式方法解决问题的方式方法讨论讨论绩绩效表现效表现(5)制定改进计划注意事项注意事项节点要求节点要求l明确绩效目标；l给予方法指导：lGROWS应用。u开放沟通，提供资源支持；u关注目标而非关注过往。制定制定改改进计划进计划分享：SWOT、目标管理、过程控制(6)讨论

8、所需支持及员工发展计划培训支持培训支持其它支持其它支持人员支持人员支持注意事项注意事项节点要求节点要求n讨论所需要资源和支持；n员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；n上级给予发展的建议。u不要给予不切实际的承诺；u承诺的事情事后一定要兑现。所所需需支援支援及及员工发员工发展计划展计划(7)重申下阶段考评内容和目标重申下阶段重申下阶段考评内容和考评内容和目标目标注意事项注意事项节点要求节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。(8)确认评估结果重申下阶段考评内容和目标注意事项注意事项节点要求节点要求u整理面谈记录并备案；u双方签字确认。给员工鼓励

9、并表达谢意。确认评估确认评估结果结果分享：分享：结束的技巧结束的技巧&面谈效果评估的技巧面谈效果评估的技巧面谈的策略BESTu描述行为(Behaviordescription)u表达后果(Expressconsequence)u征求意见(Solicitinput)u着眼未来(Talkaboutpositiveoutcomes)HamburgerApproachl表扬特定的成就，给予真心的鼓励l提出需要改进的特定的行为表现l最后以肯定和支持结束1 1掌握2个方法表现特别好的人表现特别差的人特别有个性的人中庸的人关心所有人，关注几类人关心所有人，关注几类人2了解你的员工3面谈的策略贡献型好的工作业

10、绩+好的工作态度策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。冲锋型安分型堕落型好的工作业绩+差的工作态度一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作二种：沟通不畅所致策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。差的工作业绩+好的工作态度策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。差的工作业绩+差的工作态度堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。3采用不同方式 面

11、谈的策略n坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望n每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感n每个员工都能培养创造力，都愿意改进n每个员工都有能力达成他想要的目标n激励员工是不拘泥于方法的4坚定5大信念面谈的策略人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：人力资源经理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我

12、这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2012年第司季度在公司领导的支持和帮助下，我

13、完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我

14、是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”案例分析1刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为经理，有责任督促下属把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责

15、任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，就得给你扣分！”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正季度考核也是走个形式。关键是下个季度你有没有明确的改进计划”王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我

16、们怎么做啊？”刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个季度的绩效奖金肯定要受影响了！”王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”案例分析1上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：1、准

17、备工作没有做好我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。2、没有说明面谈的目的刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。3、负面反馈多于正面反馈整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重

18、点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。4、面谈者技能不足刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。案例分析1 经理：经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明小明：什么事情，经理？经理：经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。小明：小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去

19、很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理也坐到了身边。经理经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训方面也有很大贡献，辛苦了！咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，经理：经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，经理：经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：小明：经理：经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难案例分析2Q&AQ&AThankYou