基于能力模型的任职资格管理体系建立与应用.ppt

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1、高彪高彪2010年03月15日基于素质能力模型的基于素质能力模型的任职资格管理体系建立与应用任职资格管理体系建立与应用任职资格体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系建立与应用建立与应用建立与应用建立与应用任职资格任职资格任职资格任职资格概要概要概要概要任职资格任职资格任职资格任职资格评审评审评审评审 框框框框 架架架架任职资格任职资格任职资格任职资格启动启动启动启动任职资格任职资格任职资格任职资格标准建立标准建立标准建立标准建立任职资格任职资格任职资格任职资格应用应用应用应用任职资格任职资格任职资格任职资格总结和升级总结和升级总结和升级总结和升级目录目录目录目录6 6 6 6、结果应用、结果

2、应用、结果应用、结果应用、关键点与难点、关键点与难点、关键点与难点、关键点与难点、总结与升级总结与升级总结与升级总结与升级1 1 1 1、任职资格概要、任职资格概要、任职资格概要、任职资格概要2 2 2 2、职类职种职级划分、职类职种职级划分、职类职种职级划分、职类职种职级划分 3 3、任、任、任、任职资职资格格格格标标准的准的准的准的开开开开发发与与与与维护维护4 4、任职资格等级、任职资格等级、任职资格等级、任职资格等级评价与调整评价与调整评价与调整评价与调整5 5 5 5、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整说明：本说明：本PPTPPT以广联达为

3、组织对象以广联达为组织对象目录目录目录目录任任任任职资职资格操作格操作格操作格操作总总原原原原则则任任任任职资职资格体系格体系格体系格体系内内内内容容容容建立建立建立建立与与与与应应用基本流程用基本流程用基本流程用基本流程组织组织保障保障保障保障基本基本基本基本概概概概念念念念22、职类职种职级、职类职种职级、职类职种职级、职类职种职级划分划分划分划分 1 1、任职资格概要、任职资格概要、任职资格概要、任职资格概要划划划划分目的分目的分目的分目的如何如何如何如何划划划划分分分分划划划划分分分分与与与与调调整整整整权权限限限限岗岗位位位位图谱图谱与与与与岗岗位位位位称称称称谓规谓规范范范范目录目

4、录目录目录基本基本基本基本概概概概念念念念原原原原则则开开开开发发步步步步骤骤开开开开发发、修、修、修、修订订流程流程流程流程基本基本基本基本概概概概念念念念4 4、任职资格等级、任职资格等级评价与调整评价与调整3 33 3、任职资格标准的、任职资格标准的、任职资格标准的、任职资格标准的开发与维护开发与维护开发与维护开发与维护能力能力能力能力评评价价价价33方面方面方面方面职职种种种种选择选择与与与与变变更更更更任任任任职资职资格等格等格等格等级评级评价价价价1.11.11.11.1、任职资格操作总原则任职资格操作总原则任职资格操作总原则任职资格操作总原则发挥群众力量，内行管理内行。规则机制为

5、主，淡化人为因素。制度硬化执行，后续优化改进。舆论引导先行，全程保驾护航。任职资格任职资格体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则1.21.21.21.2、任职资格体系内容任职资格体系内容任职资格体系内容任职资格体系内容员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩 任任职资格体系格体系职类、职种、职级划分职类、职种、职级划分员工的任职资格评价与调整员工的任职资格评价与调整任职资格标准开发与维护任职资格标准开发与维护任任职资格体系格体系内内容容1.31.31.31.3、任职资格体系

6、建立与应用的基本流程任职资格体系建立与应用的基本流程任职资格体系建立与应用的基本流程任职资格体系建立与应用的基本流程公司业务战略公司业务战略组织架构梳理组织架构梳理业务流程梳理业务流程梳理职类划分职类划分岗位图谱编制岗位图谱编制 职位说明书编制职位说明书编制全员评审全员评审人岗匹配分析人岗匹配分析任职资格工作组织 结果应用结果应用内部宣传启启动阶段段性性结项岗位称谓规范化岗位称谓规范化职种划分职种划分职级划分职级划分素质能力模型提炼素质能力模型提炼任职资格标准及评价方式设计任职资格标准及评价方式设计1.41.41.41.4、组织保障、组织保障、组织保障、组织保障公司成立经营管理委员会公司成立经

7、营管理委员会负责制定及修改公司任职资格管理制度，并统一领导实施 人才发展中心（人力资源部）人才发展中心（人力资源部）负责拟定相关实施细则，开展任职资格管理的事务性工作，是任职资格管理的秘书机构任职资格评审会任职资格评审会建立各职种专家小组，负责任职资格标准的修订、等级调整等 各级管理者各级管理者为员工培养和任职资格等级晋升第一责任人，负责所属员工的日常绩效考核与日常工作指导 2 2 2 2、职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类：职类：在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性

8、进行职位确定出的职位类别。2.1 2.1 基本概念基本概念职种：职种：在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。职级：职级：根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做的层级划分。任何一位员工都应隶属于某一职类的某一职种任何一位员工都应隶属于某一职类的某一职种 2 2 2 2、职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分在广联达内部开辟开辟多重员工职业生涯发展通道，明确明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定奠定基础。2.2 2.2 职类职种划分目的

9、 基于基于ITIT软件行业特点，参考行业咨询案例，软件行业特点，参考行业咨询案例，可将可将广联达全部岗位划分为广联达全部岗位划分为 5 5个职类个职类。并依。并依据工作流程和功能模块分析，进一步划分为据工作流程和功能模块分析，进一步划分为*个职种个职种。职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定）职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定）输出：输出：广联达职类职种划分表广联达职类职种划分表 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5 5个个职级职级。2.3 2.3 职类职种职级划分职类职种职

10、级划分 2 2 2 2、职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分任职资格基本分类（暂定）1 1、管理类：、管理类：在公司既定的战略规划与经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位。具体细分为经营、管理、执行3 3个职种个职种。2 2、专业类：、专业类：依照公司既定的组织架构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位。具体细分为财务管理、HR管理、供应链管理、专项管理（专项事务）*个职种个职种。3 3

11、、市场类：、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/销售支持、销售、专业管理3 3个职种个职种。4 4、研发、研发/技术类：技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6 6个职种个职种。5 5、服务支持类：、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主，按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个个职种种2.32.32.

12、32.3、示例：用友软件、示例：用友软件、示例：用友软件、示例：用友软件-职类、职种职类、职种职类、职种职类、职种2.32.32.32.3、示例：海尔、示例：海尔、示例：海尔、示例：海尔-职类、职种职类、职种职类、职种职类、职种基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 18 个职类个职类(族群族群)。并依据工。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将作流程和功能模块分析，进一步将 18 18 个职类划分为个职类划分为 5757个职种（岗位序列）。个职种（岗位序列）。2.3.12.3.12.3.12.3.1 职级设计考虑关键点职级设计考虑关键点职级设计

13、考虑关键点职级设计考虑关键点层级数量层级数量层级数量层级数量影响因素影响因素影响因素影响因素评价可区分度评价可区分度员工能力现员工能力现状状业务成熟度业务成熟度业界标杆企业经验业界标杆企业经验重中之重重中之重找出关键区分点找出关键区分点确定职级数量：建议每个职种（序列）不超过确定职级数量：建议每个职种（序列）不超过5个层级个层级12345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作管理路线管理路线中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进

14、或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询行业专家：具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询中层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略2.3.2 业内通用的层级基本定位业内通用的层级基本定位专业路线专业路线2.3.3 职级（示例）职级（示例）F 助理助理D 高级高级C 专家专家B 高级专家高级专家

15、A 资深专家资深专家 E 中级中级职业发展阶梯职业发展阶梯在他人明确指导下完成工作，需要他人指导独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导指导他人工作，解决困难问题（模块）特定领域的专家，解决关键技术难题公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题业界的专家2.4、职类、职种、职级的划分与调整权限职类、职种、职级的划分与调整权限 职类职种职级的划分与调整，由人才发展中心（人力资源部）根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司经营管理委员会审议决定。职类职种职级的划分与调整建议通过后，由人才发展中心人才发展中心(人力资源部)组织相关部

16、门和人员讨论、编写或修订相关职种任职资格标准，并颁布实施。2.52.52.52.5、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范岗位图谱：岗位图谱：岗位图谱是由不同岗位职级和职种（专业序列）交叉形成的矩阵式岗位图谱是由不同岗位职级和职种（专业序列）交叉形成的矩阵式图表。公司所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。图表。公司所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。以海尔为例，内部以海尔为例，内部7 7级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能。管

17、理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能。专业通路的岗位更强调专业技能。专业通路的岗位更强调专业技能。2.52.52.52.5、岗位图谱（示例、岗位图谱（示例、岗位图谱（示例、岗位图谱（示例-海尔）海尔）海尔）海尔）2.52.52.52.5、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。建合理通畅的员工职业发展通道。称谓分为两种，分别为称谓分为两种，分别为内部称谓内部称谓和和名片称谓名

18、片称谓。内部称谓和名片称谓应保。内部称谓和名片称谓应保持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批后方可使用。后方可使用。示例：管理通道岗位称谓标准示例：管理通道岗位称谓标准示例：管理通道岗位称谓标准示例：管理通道岗位称谓标准层级称谓后缀示例10总监/资深总监人力资源总监9高级经理人力资源高级经理8经理招聘经理7主管培训主管示例：专业通道岗位称谓标准示例：专业通道岗位称谓标准示例：专业通道岗位

19、称谓标准示例：专业通道岗位称谓标准专业通道岗位称谓可分为专业通道岗位称谓可分为2 2种：工程师称谓和其他专业称谓种：工程师称谓和其他专业称谓工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或部分序列其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或部分序列层级称谓后缀示例10专家工程师软件专家级工程师9资深工程师资深软件工程师8高级工程师高级软件工程师7工程师中级软件工程师6助理工程师助理软件工程师工程师称谓工程师称谓层

20、级称谓后缀示例10专家XX师专家财务分析师9资深XX师资深财务分析师8高级XX师高级财务分析师7XX师财务分析师6专员财务分析专员其他专业称谓其他专业称谓2.52.52.52.5、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范、岗位图谱与岗位称谓规范3 3 3 3、任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发与维护任职资格标准任职资格标准 是某一职种人员满足职业化要求需达到的标准，是该职种人员知识和业务能力的标尺。它既反映该职种专业人员能力成长和职业生涯发展的内在规律，又满足企业实际运作的需要。3.1 3.1 基本概念 任职

21、资格标准任职资格标准 描述各职种不同职级员工满足任职要求所必备的知识、技能、经验等内容，包括角色定义、必备知识、专业技能、经验与成果、工作绩效角色定义、必备知识、专业技能、经验与成果、工作绩效5 5部分部分。输出：输出：广联达任职资格标准汇编广联达任职资格标准汇编 3 3 3 3、任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发与维护任职资格标准任职资格标准的开发开发要坚持基于职种基于职种的原则、现实性与牵引性相结合现实性与牵引性相结合的原则、培养企业核心竞争力培养企业核心竞争力的原则以及优化改进优化改进的原则。标准开发与修订标准开发与修订 职类职种职

22、级确定职类职种职级确定 任职资格标准整合任职资格标准整合 知识技能提取知识技能提取 职种行为模块分析（鱼骨图）职种行为模块分析（鱼骨图）任任职资格格标准准开开发的的4 4步步骤 任职资格标准开发与修订由人才发展中心（人力资源部）负责，组织职种相关任职资格标准开发与修订由人才发展中心（人力资源部）负责，组织职种相关 专家专家 共共同开发，经审议通过后实施，旧标准同时废除。同开发，经审议通过后实施，旧标准同时废除。3.33.33.43.43.23.24 4 4 4、任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格评价任职资格评价包括包括能力评价能力评

23、价和和绩效评价绩效评价两部分两部分能力评价是能力评价是根据任职资格标准的要求确定员工任职资格等级的过程；绩效评价绩效评价为员工日常工作绩效的结果，是任职资格等级调整的关键因素之一。4.1 4.1 基本概念 任职资格能力评价的主要组织形式为任职资格评审会任职资格评审会参加会议人员包括人才发展中心（人力资源部）及相关职种专家。必备知识考核必备知识考核 专业技能评价专业技能评价 专业经验与成果鉴定专业经验与成果鉴定 能力能力评价的价的三方面三方面4.24.24 4 4 4、任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整4.2 4.2 能力评价 必备知识考核必

24、备知识考核 专业技能评价专业技能评价 专业经验与成果鉴定专业经验与成果鉴定 采用学分制，若员工晋升某任职资格等级，必须参加过该等级要采用学分制，若员工晋升某任职资格等级，必须参加过该等级要求的培训课程，取得相应学分。（必备知识考核采用考试制，若求的培训课程，取得相应学分。（必备知识考核采用考试制，若员工晋升某任职资格等级，必须通过该级别要求的相关考试）员工晋升某任职资格等级，必须通过该级别要求的相关考试）员工提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由人员工提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由人力资源部（组织职种专家）在任职资格评价会上进行鉴定。力资源部（组织职种专家）在任职资格评价会

25、上进行鉴定。由员工或其直接主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括由员工或其直接主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作产品、典型事件或第三方评价等），由人力资源部（组织工作产品、典型事件或第三方评价等），由人力资源部（组织职种专家）在任职资格评审会上集体评价。职种专家）在任职资格评审会上集体评价。原则：原则：职种的选择即员工职业生涯通道的选择，其选择与变更应遵循组织需要与个人意愿相结合的原则、专业继承性或相似性原则以及稳定性原则。4.3 4.3 职种选择与变更 类型类型1 1：组织机构调整或由于工作需要引起员工职位发生变化时，人才发展中心（人力资源部）应与员工进行沟通，引导其职业生涯发展

26、，并结合企业需要和员工个人意愿调整员工职位，并变更职种。类型类型2 2：其他人事情况异动而引起的职位职种变更，由人才发展中心（人力资源部）根据具体情况办理。4 4 4 4、任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整人才发展中心人才发展中心(人力资源部)根据公司人力资源规划和年度计划，制定制定各职种、职级的任职资格等级人数比例比例。人数比例要客观反映本职种不同能力水平员工的分布状况。4.44.4 任职资格评价 人才发展中心人才发展中心（人力资源部）统计员工考核得分，审核审核具有升降级资格的员工名单。并负责组织员工填写任职资格等级晋升申请表并整理整理相

27、关申请材料。审核通过后，连同任职资格等级降级名单，提交提交任职资格评审会讨论。任职资格评审会任职资格评审会结果应当按要求公示公示，并根据结果调整员工的任职资格等级与薪酬。4 4 4 4、任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整组建建评审委委员会会制定制定评审方案方案确定确定评审流程和流程和计划划核算各核算各层级参考比例参考比例实施施评审评审结果果发布布评审结果分析果分析总结决定评审成败的决定评审成败的四个要素四个要素：标准、过程、评委、参评者：标准、过程、评委、参评者4.4 4.4 任职资格等级评级一般流程4 4 4 4、任职资格等级评价与调整任

28、职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整任职资格等级评价与调整5 5 5 5、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整根据层级参照系对任职者能力进行匹配分析，根据层级参照系对任职者能力进行匹配分析，分析结果并作为人岗匹配调整的标准。分析结果并作为人岗匹配调整的标准。输出输出广联达人岗匹配表5 5 5 5、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整、人岗匹配分析与调整为了顺利完成新的岗位体系转型，可在现有人员上岗与为了顺利完成新的岗位体系转型，可在现有人员上岗与调整时，主要依据以下调整时，主要依据以下原则原则：n 平稳过渡：为保证任职资格体

29、系转换不影响整体业务发展，转换平稳过渡：为保证任职资格体系转换不影响整体业务发展，转换方案必须分阶段进行，从而保证公司的整体稳定；方案必须分阶段进行，从而保证公司的整体稳定；n 逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性；步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性；n 新人新办法：新员工严格按照新岗位体系进行定级和付薪。新人新办法：新员工严格按照新岗位体系进行定级和付薪。6 6 6

30、 6、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级构建一套科学、完整的任职资格管理体系能为公司下一阶段的发展打下坚实基础，便于招聘管构建一套科学、完整的任职资格管理体系能为公司下一阶段的发展打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展：理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展：u 招聘管理：招聘管理：岗位图谱和各序列层级职位说明书是招聘管理的基础，将有效指导招聘工作；u 培训管理：培训管理：岗位序列的专业技能要求将

31、为培训提供直观的指导，培训课程将根据不同序列的技能要求进行设计；u 绩效管理：绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作；u 薪酬管理：薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时职类职种为未来公司薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础；u 职业生涯管理：职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为员工未来的职业生涯发展通路u 人力资源规划：人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析公司各BU/FU不同层级，不同职类、职种（序列）的比例构成，根据分析结果制定相应策略，并结合公司发展战略制定人力资源规划。6.1 6.1 结果应用6.2 6.2 体系建立中的关键点及难点6 6 6 6、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级6.3 6.3 总结与升级6 6 6 6、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级、结果应用、关键点与难点、总结与升级谢谢！