张晓彤-人才选育用留2天学员版.ppt

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1、张晓彤张晓彤20072007年年4 4月月人才的选人才的选,育育,用用,留留-打造打造2121世纪核心人才力世纪核心人才力模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼选才篇选才篇培训与培训与职业生职业生涯规划涯规划育才篇育才篇绩效考绩效考核与核与“问问题员工题员工”管理管理-用才篇用才篇其实激其实激励并不励并不难难-留留才篇才篇选育用留前的选育用留前的两个思考两个思考不同职位的不同职位的行动计划：行动计划：我们将涉及我们将涉及-做正确的事做正确的事/正确地做事正确地做事Human Resources Human Resources 人力资源人力资源Human R

2、esources Human Resources Management Management（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展思考一：人力资源管理到底有多重要思考一：人力资源管理到底有多重要HRM（Human Resources Management）整体包含如下内容：Human Resource Management人力资源管理人力资源管理（HRM）Staffing 招聘与选材招聘与选材E-HR 人力资源电子化管理人力资源电子化管理C&B薪酬与

3、福利薪酬与福利Employee Relations员工关系管理员工关系管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理HRD（Human Resources Development）整体包含如下内容：Human Resource Development人力资源发展人力资源发展（HRD）Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development员工发展员工发展选：招聘与面试选：招聘与面试育：培训

4、与职业生涯发展育：培训与职业生涯发展用：绩效考核与问题员工的管理用：绩效考核与问题员工的管理留：员工激励留：员工激励思考二：每个管理者在思考二：每个管理者在选育用留选育用留中的中的真正真正角色角色到底是什么？到底是什么？高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在在哪哪里里？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径123123人力资源部的工作部门经理的工作职能共共赢赢人才当然很重要，问题是：人才当然很重要，问题是：我们是我们是“弱势

5、弱势”公司，公司，怎么跟强手争夺人才呢？怎么跟强手争夺人才呢？招聘要用招聘要用效果效果说话的，说话的，问题是：效果是怎么问题是：效果是怎么评估出来的呢？评估出来的呢？我们目前人手紧张，我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿能不是招个稍微差点儿的人先用着？的人先用着？还是宁缺毋滥呢？还是宁缺毋滥呢？模块一：选才篇模块一：选才篇战略招聘选材体系包括如下内容：1.1.制定招聘制定招聘战略战略（投资战略？吸引战略？）（投资战略？吸引战略？）2.2.确定招聘确定招聘预算预算(单位招聘成本单位招聘成本cost per hire)cost per hire)3.3.确定招聘确定招聘流程流程 4.4.全方位培

6、训全方位培训面试官面试官（非人力资源经理的人力（非人力资源经理的人力资源管理课程）资源管理课程）5.5.其他其他人员招录程序的设计（区别不同人员）人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计申请表设计笔试题库建设笔试题库建设面试题目的储备和设计面试题目的储备和设计人才库建设人才库建设招聘网络的开发与维护招聘网络的开发与维护相关文件设计：面试评分表相关文件设计：面试评分表,书面通知表等书面通知表等面试之前面试之前面试之中面试之中请注意以下细节请注意以下细节定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现现象

7、象实话实说实话实说信息一致信息一致注意保密注意保密避免误区避免误区如何看人不走眼如何看人不走眼面试技巧面试技巧校园招聘：校园招聘：候选人从来没有工作经验，候选人从来没有工作经验，您从哪里您从哪里“推算推算”出他日后在您公司会成功？出他日后在您公司会成功？社会招聘：社会招聘：候选人就算有候选人就算有5 5年工作经验，年工作经验，那也是在别的公司的经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里您从哪里“推算推算”出他日后在您公司会成功？出他日后在您公司会成功？一个候选人能不能在您公司作出业绩一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点：取决于以下几点：预期业绩的三个预期业绩的三个组成成分：组成成分：对其

8、工对其工作作目标目标的分析的分析要完成目标要完成目标遇到的遇到的最大障碍最大障碍克服最大障克服最大障碍需要的能碍需要的能力素质力素质技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质考考您考考您从上到下是按照一定顺序排列的从上到下是按照一定顺序排列的,为什么这样排列？为什么这样排列？会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事的料生来就是做这种事的料行行为为当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成

9、功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求如何设定每个职位的面试维度（如何设定每个职位的面试维度（scalescale）例：销售代表（大客户）（网通）例：销售代表（大客户）（网通）维度：维度：自我指导及自我激励自我指导及自我激励与别人和谐相处与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止专业的行为举止坚持及有说服力坚持及有说服力面试中如何提问面试中如何提问？过去的行为过去的行为是未来行为的是未来行为的最好预言最好预言Dr.Pierre Dr.Pierre MornellMornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）任任 务务/目目 标标 T Task/ask/T T

10、arget arget 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S SituationituationSTAR 行为面试引导引导探寻探寻总结总结直截了当直截了当理论性的理论性的如何问话可以问出如何问话可以问出候选人的行为表现候选人的行为表现可视性的可视性的,外表的：外表的：55%55%（非语言的）非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）语言（即内容）7%7%说出的话说出的话（内容）（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音声音38%38%音频音频/音调音调/音量音量/音质音质语速、顿挫语速、顿挫声音的吸引力声音的吸引力声音的可信度声音的可信度

11、视觉视觉55%55%眼神眼神身体语言身体语言手势手势面部表情面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键像我像我从众心理从众心理晕轮效应晕轮效应首因效应首因效应近因效应近因效应使用不相关的信息使用不相关的信息忽视相关信息忽视相关信息盲点盲点相比错误相比错误忽视动机匹配度忽视动机匹配度评估评估候选人候选人的十大误区的十大误区评估时需要考虑的重要考虑因素评估时需要考虑的重要考虑因素动机匹配度动机匹配度他要的是什么？我他要的是什么？我能给吗？能给吗？如：挑如：挑战战性的工作，薪酬，性的工作，薪酬，便利的交通，舒适便利的交通，舒适的工作环境的工作环境我要的是什么？他我要的是什么？他能给吗？能给吗？如：客户

12、如：客户导向，忠诚度，长导向，忠诚度，长期派外期派外团队成员间的匹配度团队成员间的匹配度天下天下没有没有完美的完美的个个人，人，但可以有完美的但可以有完美的团队团队公司出巨资培训员工，公司出巨资培训员工，问题是员工怎么问题是员工怎么心气儿不高呢？心气儿不高呢？培训要用效果说话的，培训要用效果说话的，问题是效果是怎么问题是效果是怎么评估出来的呢？评估出来的呢？我们目前经费紧张，我们目前经费紧张，应该压缩预算，应该压缩预算，问题是应不应该压缩问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训的预算呢？搞培训经常是搞培训经常是听时激动，为什么听时激动，为什么听后没行动呢？听后没行动呢？模块二：育才篇模块二：育才篇

13、企业培训发展策略企业培训发展策略-阿什里德模式（阿什里德模式（AshridgeAshridge Model Model）该模式出自于该模式出自于19861986年，是一个极年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德有分量的研究项目，由阿什里德管理学院（管理学院（AshridgeAshridge Management CollegeManagement College）和管理和管理教育基金会组织共同发起资助的教育基金会组织共同发起资助的研究人员对英国一些优秀的公司研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培文献检索。他们按等级水平

14、将培训活动划分为训活动划分为3 3个阶段：个阶段：离散阶段离散阶段整合阶段整合阶段聚焦阶段聚焦阶段一个完整的培训体系包含如下内容一个完整的培训体系包含如下内容1.1.组织学习体系组织学习体系2.2.员工职员工职业生涯规划体系业生涯规划体系3.3.培训需求分析体系培训需求分析体系4.4.培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系5.5.机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系6.6.培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系7.7.培训行政支持体系培训行政支持体系8.8.培训效果评估体系培训效果评估体系9.9.培训预算控制体系培训预算控制体系培训行为行

15、为结果结果绩绩效效时间时间公司的期望公司的期望现实的情况是？现实的情况是？培培训训行为行为结果结果绩绩效效时间时间公司培训后的现实公司培训后的现实培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用培训相关工作重要性的调查：请用1-91-9来标志各项重要性的程度-1代表最重要,9代表最不重要，9 9 9 9个数字不得重复个数字不得重复个数字不得重复个数字不得重复#哈佛哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论直线上司对培训的支持接受教练给机

16、会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训-让员工称你为让员工称你为“教练教练”-鹰是怎样做教练的？鹰是怎样做教练的？-至少找出至少找出2020点！上不封顶！点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 coach coach 一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？企业？员工？企业？员工？第一个基本点：第一个基本点：-培训需求分析培训需求分析第二个基本点：第二个基本点：-培训效果的追踪培训效果的追踪人员人员分析分析决定谁

17、应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内决定培训内容该是什么容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度所需的知识，技术，行为和态度分析分析组织组织分析分析决定组织中决定组织中哪里需要培哪里需要培训训目目 的的v考考察察组组织织长长期期目目标标、短短期期目目标标、经经营营计划来判定知识和技术需求计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际

18、结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例战略战略年度培训需求评估常用方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法小组研讨法小组研讨法个案研究法个案研究法标杆分析法标杆分析法专家指导法专家指导法资料信息分资料信息分析法析法自我评估法自我评估法衡量受训者反应衡量受训者反应反应目标反应目标 衡量受训者的衡量受训者的学习目标学习目标学习程度学习程度 衡量受训者的行为衡量受训者的行为 行为目标行为目标 衡量组织的投资报酬率衡量组织的投资报酬率 结果目标结果目标唐纳唐纳唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（Do

19、nald LDonald L.Kirkpatrick.Kirkpatrick）四阶层评估模型（四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）年）对培训结果的评估通常分为四个层次：对培训结果的评估通常分为四个层次：第第5层层ROI投资回报分析投资回报分析 被被Kevin Cruise,e-learning专家加上专家加上LEVEL ONELEVEL ONE第一级评估第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划评估学员对课程的反映及课程实施的计划v收集资料：收集资料：1 1，问卷；，问卷；2 2，课程结束后面谈，课程结束后面谈/电话；电话；3 3，选

20、定的小组；，选定的小组；4 4，教室里讨论，教室里讨论v何时收集何时收集1 1，每个模块结束后；，每个模块结束后；2 2，每天结束后，每天结束后3 3，每个课程结束后；，每个课程结束后；4 4，几周后，几周后v只用于：只用于：根据反馈修改课程根据反馈修改课程LEVEL TWOLEVEL TWO第二级评估第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少评估学员对课程的知识掌握多少v收集资料：收集资料：1 1，测试；，测试；2 2，角色扮演以测试学到的知识；，角色扮演以测试学到的知识；v何时收集何时收集1 1，培训前及培训后测试；，培训前及培训后测试；2 2，课程中，课程中v只用于：只用于：进一步发展课程目

21、标进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书需要颁发证书LEVEL THREELEVEL THREE第三级评估第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：收集资料：1 1，着重于技能方面的问卷；，着重于技能方面的问卷；2 2，面试员工，同事及经理，面试员工，同事及经理3 3，工作中观察工作中观察v何时收集何时收集1 1，几个月内衡量工作中的技能；，几个月内衡量工作中的技能；2 2小组学习，比较两组小组学习，比较两组v只用于：只用于：培训和行为表

22、现培训和行为表现/公司目标相连时公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大培训费用很高且对组织来说价值很大LEVEL FOURLEVEL FOUR第四级评估第四级评估确定培训对公司运作的影响确定培训对公司运作的影响v收集资料：收集资料：1 1，问卷；，问卷；2 2，操作结果分析，操作结果分析v何时收集何时收集1 1，有选择的小组学习；，有选择的小组学习；2 2，费用，费用-回报分析回报分析v只用于：只用于：培训和行为表现培训和行为表现/公司目标相连时，公司目标相连时，第三

23、级的评估结果被跟踪第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标1.1.骨干员工流失率骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.2.人均产值增长率人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定能的提升和工作效率的提高。人均产值

24、的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.3.成本节约成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.4.客户满意度客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定

25、的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。么，也可以计算出培训所带来的价值。5.5.员工能力的提高员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。训的价值。培训评估的方法培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法起止时间起止时

26、间内内 容容跟跟 进进9 9月月2828日日 -10-10月月7 7日日初选初选并确并确定改定改善课善课题题对未参训人员进行辅导；对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题收齐需改善的课题XXXX公司人力资公司人力资源部源部9 9月月 2828日日 -3030日日收齐参训职员需改善的课收齐参训职员需改善的课题题XXXX公司公司人力资人力资源部源部1010月月8 8日日 -1515日日拟定出改善课题拟定出改善课题,南航统计南航统计培训公司培训公司题目考察；与陈题目考察；与陈总沟通总沟通培训公司培训公司 /XXXX公司公司管理层管理层 /学员学员 管理层与学员沟通管理层与学员沟通,确定每确定每人改善主

27、题人改善主题1010月月15-2015-20日日制定制定个人个人改善改善计划计划XXXX公司公司参训职员写出个人参训职员写出个人改善计划（改善计划（以以SMARTSMART、PDCAPDCA为指导思想）为指导思想）培训班学员培训班学员公司管理层公司管理层1010月月2222日日 止止陈总对各职员的个人计划陈总对各职员的个人计划进行最终审核进行最终审核某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划看个小案例：看个小案例：6 61010月月2525日日 起起改善行改善行动启动动启动会议会议启动会议启动会议 (第一第一次全体会议次全体会议)XXXX公司

28、各部公司各部门门 根据时间安根据时间安排，排，培训公司可培训公司可酌情参加部酌情参加部分会议分会议小组会（选组长）小组会（选组长）7 7每三周每三周一次小一次小结结交流总交流总结会议结会议组与组会议组与组会议 （各小组间进行改（各小组间进行改善经验交流会议）善经验交流会议）组长会议组长会议 （于三周一次小组（于三周一次小组会议后，召开各小会议后，召开各小组长交流会议）组长交流会议）8 8总结大总结大会会完成以上全部工作完成以上全部工作后，所有人员召开后，所有人员召开总结大会总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万

29、能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时员工缺乏技能时设计设计/实施培训实施培训设计设计/实施在岗帮助实施在岗帮助给实践机会给实践机会/自学自学修改招聘，提升或修改招聘，提升或调动的程序调动的程序修改工作职责修改工作职责建立技术专家系统建立技术专家系统员工缺乏意愿时员工缺乏意愿时明确工作标准明确工作标准改进行为表现反馈改进行为表现反馈提供更适当的工具提供更适当的工具及政策及政策改进表现和激励之改进表现和激励之间的链接间的链接职业生涯规划职业生涯规划-包括两方面的内容：包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织

30、的近期发展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划10101010部曲部曲部曲部曲1.1.组成一个项目小组，组员有：组成一个项目小组，组员有：HRHR负责人员，总经理，总监负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。及外聘的心理测评顾问。2.2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。部

31、门的人才梯队的候选人。3.3.进行进行360360度反馈度反馈4.4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.5.外聘顾问或外聘顾问或HRHR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.6.选定候选人，列名单。选定候选人，列名单。7.7.项目小组对这些名单讨论审核调配。项目小组对这些名单讨论审核调配。8

32、.8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用茫盲忙模块三：用才篇模块三：用才篇资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司

33、的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实不茫然绩效考核，战略先行问题问题行为标准行为标准不知道什么是期望行为不知道什么是期望行为员工不清楚标准员工不清楚标准标准不为员工接受标准不为员工接受绩效后果绩效后果后果不足以鼓励员工后果不足以鼓励员工 采取期望的行动采取期望的行动技巧技巧员工不知道怎样做员工不知道怎样做阻碍阻碍身体，精神及感情的局限身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形无法确定在什么情形 下按期望行为做事下按期望行为做事被要求在同一时间完成被要求在同一时间完成 相矛盾的工作相矛盾的工作缺乏足够的资

34、源来做事缺乏足够的资源来做事反馈反馈无反馈或无效反馈无反馈或无效反馈不盲目不盲目找到原因，逐个击破找到原因，逐个击破员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？为什么需要即时反馈？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=？做做+坏坏-=-=？不做不做-好好+=+=？不做不做-坏坏-=-=？做做+无反应无反应0=0=？不做不做-无反应无反应0=0=？一个中心一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性不瞎

35、忙一个中心一个中心两个基本点两个基本点员工！员工！建议的绩效考评建议的绩效考评小流程图小流程图设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理中国企业的绩效管中国企业的绩效管理发展阶段理发展阶段1.1.平均主义下的赏平均主义下的赏罚调剂罚调剂2.2.主观评价主观评价3.3.德能勤绩德能勤绩4.4.量化目标量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIK

36、PI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，

37、变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART（高明高明)S Specificpeci

38、fic特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现发现发现发现不同了吗不同了吗不同了吗不同了吗?中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源合作对象和外部资源 第六步第六步列出实现目标需要的技能和授权列出实现目标需要的技能和授权 第五步第五步为可能遇到的问题和阻碍为可能遇到的问题和阻碍,找

39、出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第二步第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步第一步黑人的愿望黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位

40、灯神。果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：愿望：“轰”！John Kennedy Effect John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理，就是，就是一种一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己

41、强大很多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland 方式一：方式一：“小刘，你接电话的方式小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。职业化的训练。”方式二：方式二：“小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式

42、，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。更熟悉情况。”哪种沟通让人觉得舒服？哪种沟通让人觉得舒服？绩效面谈中如何给与员工绩效面谈中如何给与员工正面反馈正面反馈保持纯粹的正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为描述特定的行为肯定行为价值肯定行为价值真心的真心的及时的及时的经常的经常的逐渐减少逐渐减少绩效面谈中如何给与员工建设性反馈绩效面谈中如何给与员工建设性反馈“汉堡汉

43、堡”原则原则 Hamburger ApproachHamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表的行为表现现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息积积 极极 聆聆 听听-你会写你会写“听听”字吗字吗？两熊赛蜜两熊赛蜜绩效大不同！绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜

44、多。黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想：棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于

45、它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜

46、总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励谁是谁是“问题员工问题员工”？有技能有技能有意愿有意愿没技能没技能有意愿有意愿有技能有技能没意愿没意愿没技能没技能没意愿没意愿管理员工的管理员工的热炉法则热炉法则 (The Hot Oven Rule(The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的每个单位都有自己的“天条天条”及规章制度，单位中的任及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。何人触犯了都要受到惩罚。“热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则：法则形象地阐述了惩处原则：（1 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会）热炉火红，不用手

47、去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。则会受到惩处。（2 2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，

48、以达到及时改正错误行为的目的决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4 4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 冲突处理冲突处理企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此关系紧张，称该状态“冲突”。工作冲突个人冲突冲突的原因冲突的原因（1）目标差异（2）时间差异（3）工作性质差异（4）缺乏沟通（5）地域差异（6）争夺资源（7）组织分工（8）背景不同（9）团体意识（本位主义）有效冲突有效冲突内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系；冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极

49、端反应；冲突增加内聚力；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。有害冲突有害冲突组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人们的紧张与敌意，减低工作关心冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。冲突解决技术（结构性方法）冲突解决技术（结构性方法）职权控制法：管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平

50、级部门间由他们的共同主管出面存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象冲突解决技术（对抗性方法）冲突解决技术（对抗性方法）把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三者。通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷谈时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好的反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。冲突促进法冲突促进法它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对产中找到一种统一性，使决策更全面。