以人为本的人力资源发展能力——领导力之根本.ppt

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1、1引 言 以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本第一部分 人力资源发展工作的历史经验第二部分 新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求第三部分 在人力资源发展方面正在作出新的努力第四部分 在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题第五部分 面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战主主 要要 内内 容容2引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本领导力核心要素：领导力核心要素：1.1.物流报国的使命感物流报国的使命感2.2.追求品德高尚、能力高超的自我管理追求品德高尚、能力高超的自我管理3.3.推进现代企业持续发展的文化变革能力推进现代企

2、业持续发展的文化变革能力4.4.以人为本的人力资源发展能力以人为本的人力资源发展能力5.5.富有远见的决策能力富有远见的决策能力6.6.基于系统整合与优化的执行能力基于系统整合与优化的执行能力7.7.着眼于解决问题的领导方法创新能力着眼于解决问题的领导方法创新能力3引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本领导力核心要素模型领导力核心要素模型自我管理自我管理自我管理自我管理文文文文化化化化创创创创新新新新育人育人育人育人用人用人用人用人决策决策决策决策执行执行执行执行灵魂灵魂根本根本关键关键保证保证智慧智慧基石基石源泉源泉使命感使命感领

3、领领领导导导导方方方方法法法法4 以人为本的人力资源发展能力，是指把人的发展作为企业发展的根本动力和根本目标，按照“八个人”的工作思路，着眼于创新制度和完善机制，关心员工需求，提升员工素质，激发员工潜能，实现人与企业共同发展的领导能力。引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本5以人为本的人力资源发展能力基本内涵：以人为本的人力资源发展能力基本内涵：引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本基本方法基本方法基本内容基本内容基本思路基本思路根本目标根本目标实现员工与企业的共同发展实

4、现员工与企业的共同发展 以以“八个人八个人”的工作机制为指引的工作机制为指引 关心员工需求、提升员工素质、激发员工潜能关心员工需求、提升员工素质、激发员工潜能 依托人力资源管理，创新制度、完善机制依托人力资源管理，创新制度、完善机制 6 企业新一轮发展战略目标能否实现，从根本上说，取决于人力资源管理。人力资源管理是最重要、最艰难的管理工作。人力资源管理是最重要、最艰难的管理工作。人力资源管理极端重要！人力资源管理极端重要！引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本7 人力资源管理是人力资源管理是难度最大的工作。难度最大的工作。企业提升领

5、导力企业提升领导力的重要目标是破解的重要目标是破解这一难题。这一难题。引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本8第一部分第一部分 企业人力资源发展工作的历史经验企业人力资源发展工作的历史经验9 企业的成功，在于通过卓有成效的人才工作，形成了对人才的较强的凝聚力，在国内同行中形成了人才高地和人才工作比较优势。一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验101 1、五湖四海，广纳贤才。、五湖四海，广纳贤才。p 建厂初期从全国各大厂抽调人才。p 坚持每年招聘一定数量的高校毕业生。p 建立全国第一家联合培养博士后人才基

6、地。p 赴海外招聘高层次人才。一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验112 2、紧贴需求，全员培训。、紧贴需求，全员培训。建厂初期的工人培训建厂初期的工人培训建厂初期的干部培训建厂初期的干部培训p 适应性培训（基础培训）p 实践性培训（工作培训）企业培训的成功做法企业培训的成功做法p 入厂教育p 文化知识培训p 政治轮训p 兄弟单位技术培训p 日方提供教材的理论培训p 传授教育与岗位练兵p 出国培训p 现场培训p 上岗考核p 提高性培训p 考核、考试、评议上岗p 科学制定培训规划与年度计划p 以继续教育带动员工整体素质提升p 强化新进大学生三年培养p 推行技能人员

7、“Y”型培训模式p 重点推进核心人才培养一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验“七边七边”工程：即边关停、边生产、边减员、边培训、边改工程：即边关停、边生产、边减员、边培训、边改革、边解决历史问题、边建设。革、边解决历史问题、边建设。123 3、对标对标、找差找差 ，持续提升人力资源效能，持续提升人力资源效能企业的动态定员管理企业的动态定员管理p 在优化劳动组合中，进行现场的取消、合并与重新安排p 根据工艺设备的发展，不断调整人机比例p 严格岗位业绩考核，实行优胜劣汰p 对部分间歇性作业的劳动岗位，实行最低岗位定员制，辅以机动队支援p 创造动态定员管理的大环境，建

8、立配套机制一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验减员分流：从减员分流：从2700027000人减到人减到40004000人、人、32003200人人领导人员编制：从领导人员编制：从230230人减到人减到6060人、人、4040人人134 4、按劳分配，效率优先，兼顾公平。按劳分配，效率优先，兼顾公平。1988199320022003推行工效挂钩制推行岗薪工资制推行岗位工资制与能级工资制引入“行业工资水平”概念一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验20072007年年5 5月，分公司推行岗位工资制、能级工资制月，分公司推行岗位工资制、

9、能级工资制145 5、明智通达，实事求是，大胆创新用人机制明智通达，实事求是，大胆创新用人机制 。1984建立300人后备干部队伍1984推行干部分层管理，实行干部任期制1986推行单职制，并设立专务岗位1995提拔35岁左右的年轻干部进入集团领导班子一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验156 6、建立健全、建立健全“双通道双通道”机制，营造人才辈出的良好环境。机制，营造人才辈出的良好环境。“焊神焊神”曾曾乐乐工人发明家孔利明工人发明家孔利明管线钢专家陈钰珊管线钢专家陈钰珊工人发明家韩明明工人发明家韩明明工人发明家王军工人发明家王军Who is the Next

10、?一、企业人力资源发展工作的历史经验一、企业人力资源发展工作的历史经验16第二部分第二部分 企业新一轮发展对人力资源发展提出了企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求很高的要求17战略目标 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。规划期目标2007-2012年 力争2012年形成8000万吨的产能规模，销售收入达到500亿美元以上，利润总额达到50亿美元以上，物流主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强企业200名以内。二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求二、企业新一轮

11、发展对人力资源发展提出了很高的要求18一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：实现从“精品战略”到“精品规模”战略的转变。实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升企业综合竞争力，引领中国物流行业发展。二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求19 企业要加快实施新一轮战略规划，对人力资源的支撑作用提出了新的要求。具体来说，我感到这个要求集中体现在四个方面：一是规模扩张战略对人力资源储备的要求；二是多元产业发展战略对适合不同产业特点的薪酬激励机制的要求；三是提升职能体系运作效率对专业化

12、人才的要求；四是兼并重组后的单元对管理、经营、技术领军人才的需求。二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求20第三部分第三部分 企业在人力资源发展方面正在作出新的努力企业在人力资源发展方面正在作出新的努力211 1、全面推进领导人员管理制度创新、全面推进领导人员管理制度创新20062006年，企业提出加强后备人选培养的五项措施。年，企业提出加强后备人选培养的五项措施。20072007年，建立较为完整的领导人员管理制度体系，在后备人选选拔和年，建立较为完整的领导人员管理制度体系，在后备人选选拔和领导班子分析方面获得重大突破。领导班子分析方面

13、获得重大突破。三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力20032003年，下发年，下发领导人员选拔任用管理办法（试行）领导人员选拔任用管理办法（试行）。20042004年，提出领导班子和领导人员队伍年，提出领导班子和领导人员队伍“双优化双优化”建设的目标与思路。建设的目标与思路。20052005年，开展年，开展“四好四好”班子创建活动和保持共产党员先进性教育活动。班子创建活动和保持共产党员先进性教育活动。2002008 8年，年，提出后备人选工作新思路。根据企业新一轮发展需要，按照提出后备人选工作新思路。根据企业新一轮发展需要，按照“分类梳理、分层发

14、现、按需储备、按专业培养分类梳理、分层发现、按需储备、按专业培养”的新思路，有针对性地的新思路，有针对性地发现、培养、储备优秀的管理后备人才，确保各关键领域发现、培养、储备优秀的管理后备人才，确保各关键领域领导人员职位更替有序、后继有人。领导人员职位更替有序、后继有人。2220042004年，集团总部年，集团总部3535个主管岗位实行公开竞聘。个主管岗位实行公开竞聘。2 2、完善岗位配置与层级体系、完善岗位配置与层级体系20052005年，企业物流主业推进人力资源管理一体年，企业物流主业推进人力资源管理一体化，开始统一岗位名称序列和层级架构。化，开始统一岗位名称序列和层级架构。20062006

15、年，形成覆盖整个集团公司范围的岗位层年，形成覆盖整个集团公司范围的岗位层级体系。级体系。三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力232007年，企业对各子公司管理人员实行目标薪资制。3 3、强化绩效与薪酬管理，凸显激励作用、强化绩效与薪酬管理，凸显激励作用2004年，企业明确各子公司确定工资发放水平所必须遵循的原则，强调要进行有效的监控。20042004年年20062006年年企业提出新的工资总额管理办法。2002007 7年年20062006年年强化绩效与薪酬管理强化绩效与薪酬管理三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力三、企业在人力资源发展方面

16、正在作出新的努力242004年2006年4 4、优化成长环境，促进人才发展、优化成长环境，促进人才发展2007年 企业召开第企业召开第一届人才工作一届人才工作会议会议。企业实施企业实施“三三年年千名新技师培千名新技师培养计划养计划”。企业成立人才开企业成立人才开发院，决定建立企业发院，决定建立企业领导力发展中心领导力发展中心(尚尚湖村湖村)，聘选总部，聘选总部第一批首席管理师，第一批首席管理师，出台培训与人才开发出台培训与人才开发系列制度，评选第四系列制度，评选第四届人才奖。届人才奖。三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力25第四部分第四部分 企业

17、在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题企业在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题261 1、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题重业务重业务重管理重管理重使用重使用轻人员轻人员轻发展轻发展轻培养轻培养27p大院里调不到院外，p上海的调不到沪外，p国内的调不到国外，p外面的很难再回来。员工顺口溜2 2、人力资源发展的部分机制不够完善。、人力资源发展的部分机制不够完善。、人力资源发展

18、的部分机制不够完善。、人力资源发展的部分机制不够完善。员工激励机制p激励缺失。p激励不到位。p激励过度（过犹不及）。员工职业生涯发展机制p缺乏系统设计。p管理者关注与参与不够。员工内部流动机制部分机制不够完善四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题283 3、一些管理人员人才观不够科学。、一些管理人员人才观不够科学。、一些管理人员人才观不够科学。、一些管理人员人才观不够科学。四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题29还有哪些问题呢还有哪些问题呢？BRAIN STORM30第第五五部分部分面向未来的人力资源发展面向

19、未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战311 1、集中足够精力，立足于人力资源发展。、集中足够精力，立足于人力资源发展。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战p用制度固化，把“集中足够精力于人力资源管理”落到实处。p主要领导至少集中三分之一精力于人力资源管理，分管领导全力以赴，所有领导积极参与。32人力资源管理的新境界：人力资源发展。人力资源管理的新境界：人力资源发展。“发展”-最大限度地开发人的潜能。坚定不移深化干部人事制度改革，坚定不移深化干部人事制度改革，突破对人的潜能的束缚，调动广大突破对人的潜能的束缚，调动广大员工的积极性、主

20、动性、创造性。员工的积极性、主动性、创造性。构构建建知知识识共共享享平平台台（数数据据库库+专专家家库库），教教育育培培训训，网网络络咨咨询询，自自主主管管理理（如职工技术创新协会）。（如职工技术创新协会）。“注重人文关怀和心理疏导注重人文关怀和心理疏导”。从三个层从三个层面展开面展开制度层面制度层面技术层面技术层面人文层面人文层面五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战1 1、集中足够精力，立足于人力资源发展。、集中足够精力，立足于人力资源发展。332 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。基本环节基本环节岗位岗位设计设

21、计培养培养辅导辅导选拔选拔聘用聘用绩效绩效管理管理职能部门的基础作用职能部门的基础作用领导人员的主导作用领导人员的主导作用五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战34（1 1）岗位设计）岗位设计2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。弹性弹性特殊情况下特殊情况下协同协同业务流程设计业务流程设计科学合理科学合理配置关配置关对标对标国内外先进企业国内外先进企业五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战35重要骨干重点培养优秀人才优先培养紧缺人才抓紧培养业务战略分析人才需求分析人才存量

22、分析人才缺口人才分类培养人才引进培养效果评估培养措施落实培养措施调整2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。（2 2）人才培养：管理者的首要责任）人才培养：管理者的首要责任五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战36 关注人才的关注人才的“五性五性”。多样性多样性建设人才生态系统建设人才生态系统 再生性再生性降低员工疲劳度降低员工疲劳度 可损性可损性提升员工满意度提升员工满意度 可塑性可塑性开发员工新开发员工新“能源能源”替代性替代性强化员工互补度强化员工互补度 2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理

23、的基本环节。（3 3）人才使用：给管理者的六项建议）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战37 眼光和肚量眼光和肚量。历史的眼光、发展的眼光、长远的眼光历史的眼光、发展的眼光、长远的眼光平视的眼光、欣赏的眼光平视的眼光、欣赏的眼光容才的肚量、容才的肚量、容事的肚量、容事的肚量、宽宏的肚量宽宏的肚量2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。（3 3）人才使用：给管理者的六项建议）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战38

24、扬长避短。扬长避短。正确处理下属的特长与管理者的素质之间的搭配关系 （1）迭加；（2）互补；（3）相克；（4）平行。正确处理下属的特长与群体素质之间的搭配关系 （1）相斥；（2）相吸；（3）相容。正确处理下属的特长与组织管理目标之间的搭配关系 （1）完全吻合；（2）部分吻合；（3）难以吻合。2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。（3 3）人才使用：给管理者的六项建议）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战39 充分信赖。充分信赖。“首先”信赖员工。“信赖”需要表达。“隆重”地交办任务。表扬

25、要公开，批评要注意方式。旗帜鲜明地驳斥“非议”，适当“护短”。信赖并非盲目。2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。（3 3）人才使用：给管理者的六项建议）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战40 有效激励：没有评价，就没有激励有效激励：没有评价，就没有激励 激励效果由评价过程决定。最大的灾难是对错误的评价结果进行“正确”的激励。区分业绩与能力。防止“激励因素”变成“保健因素”。2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。（3 3）人才使用：给管理者的六项建议）人

26、才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战41 失败乃成功之母。2 2、把握好人力资源管理的基本环节。、把握好人力资源管理的基本环节。容忍失败容忍失败（3 3）人才使用：给管理者的六项建议）人才使用：给管理者的六项建议五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战423 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。核心环节是人才开发，特别是领导班子和领导人员队伍建设。核心环节是人才开发，特别是领导班子和领导人员队伍建设。专专业业技技术术经经营营管管理理 领导人员要有让

27、专业技术人员享受高于自己待遇的胸怀。从制度上落实“科技是第一生产力”的理念。衡量标志：一流人才合理流动、合理配置（两个方向）。（1 1）“双通道双通道”的人才开发思路。的人才开发思路。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战43优化优化领导人员个体素质领导人员个体素质领导班子群体结构领导班子群体结构领导方式领导方式（2 2）“三优化三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。的领导班子和领导人员队伍建设思路。3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何

28、应对挑战44 优化个体素质用什么人用什么人用什么人u 德才兼备德才兼备德：优秀企业管理者必备之德才：转化为能、进而转化为绩之才u 价值观、业绩导向价值观、业绩导向怎么用人怎么用人怎么用人u 以民主公正的制度用人以民主公正的制度用人用制度来回答“说你行不行”（而不是领导说你行就行)3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。（2 2）“三优化三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。的领导班子和领导人员队伍建设思路。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战45职数精简年龄梯次配备专业符合需要气质互补女性、非党人士、少数民族优优

29、化化群群体体结结构构五五要要素素3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。（2 2）“三优化三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。的领导班子和领导人员队伍建设思路。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战46为何“双优化”改为“三优化”？优化领导方式已成为企业领导班子和领导人员队伍建设中重大而紧迫的课题。优化领导方式是管理体系问题，解决管理体系问题要从优化领导方式做起。因为再好的“个体素质”，再好的“群体结构”，也离不开好的领导方式优优化化领领导导方方式式3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心

30、环节。（2 2）“三优化三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。的领导班子和领导人员队伍建设思路。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战47 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。发现机制发现机制培养机制培养机制使用机制使用机制五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战48 发现机制发现机制“发现发现”是源头，靠是源头，靠“机制机制”去发现去发现 民主推荐 自我推荐 领导推荐 组织推荐 专业测评 绩效评价3 3、把握好人力

31、资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。49 培养机制培养机制加大培养力度，追求培养实效加大培养力度，追求培养实效企业管理人员后备人选成长路径设计历任管理人员成长经历历任管理人员成长经历根据根据公司快公司快速发展的新速发展的新要求、管理要求、管理人员必备素人员必备素质要求质要求进行进行优化优化管理人员典型成长路径管理人员典型成长路径v 以后备人选已具备岗位经历，对标以后备人选已具备岗位经历，对标管理人员典型成长路径，管理人员典型成长路径，从从岗位

32、实践岗位实践方面为后备人选设计系统的方面为后备人选设计系统的岗位成长路径。岗位成长路径。3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。50q主管领导每年至少两次与后备人选沟通，辅导。q每年1月3月为年度评价、绩效对话、职业谈话期，并分析后备人选现状。q每年5月应对上一年度培养计划实施情况进行评估，并制定下一年度培养计划。q每年6月7月上级公司领导与上级组织人事部门与子、分公司主管领导召开圆桌会议，共商后备人选个体培养计划与所在单位整体

33、培养计划。关键节点与内容关键节点与内容绩效对话、职业谈话（主管领导与后备人选）绩效对话、职业谈话（主管领导与后备人选）圆桌会议（公司领导、组织人事部门与子分公司领导）圆桌会议（公司领导、组织人事部门与子分公司领导）个体培养个体培养三年计划三年计划年度后备年度后备培养计划培养计划培养计划实施培养计划实施战略目战略目标调整标调整后备人后备人选调整选调整后备人选年度评价后备人选年度评价后备人选三年培养计划后备人选三年培养计划后备人选年度评价后备人选年度评价企业领导人员后备人选动态培养模式企业领导人员后备人选动态培养模式3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。培养机制培养

34、机制加大培养力度，追求培养实效加大培养力度，追求培养实效五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。51基本资质缺项企业领导人员后备人选培养计划生成模型企业领导人员后备人选培养计划生成模型3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。培养机制培养机制加大培养力度，追求培养实效加大培养力度，追求培养实效五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。523 3、把握好人力资源管理的核心环节。

35、、把握好人力资源管理的核心环节。培养机制培养机制加大培养力度，追求培养实效加大培养力度，追求培养实效五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。交流材料介绍交流材料介绍讨论并设计：不锈钢分公司炼钢厂厂长后备讨论并设计：不锈钢分公司炼钢厂厂长后备人选培养方案（从大学生入厂开始）人选培养方案（从大学生入厂开始）53案例介绍：案例介绍：典型（最优）成长路径典型（最优）成长路径“T-ACTT-ACT”培养培养模式在领导人员后备人选培养中的应用。模式在领导人员后备人选培养中的应用。3 3、把握好人力资源管理的核

36、心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。培养机制培养机制加大培养力度，追求培养实效加大培养力度，追求培养实效五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。54 使用机制使用机制3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。注重知人善任注重与“发现”、与“培养”的衔接注重绩效评价（加强领导人员薪酬管理）五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。55 使用机制使用机制企业领导人员绩效评价方

37、式企业领导人员绩效评价方式（何文波总经理亲自授课培训）（何文波总经理亲自授课培训）3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。pp采用四环节、两维度的闭环管理采用四环节、两维度的闭环管理采用四环节、两维度的闭环管理采用四环节、两维度的闭环管理绩效绩效评价评价绩效绩效评价评价绩效评价绩效评价结果运用结果运用绩效评价绩效评价结果运用结果运用达成企业战达成企业战略、目标共识略、目标共识明确个人明确个人奋斗目标奋斗目标通过有效的支撑辅通过有

38、效的支撑辅导培养提高能力导培养提高能力明确个人需明确个人需要努力方向要努力方向每年第一季度末完成目标制每年第一季度末完成目标制定、签定绩效合同定、签定绩效合同每年第一季度末完成目标制每年第一季度末完成目标制定、签定绩效合同定、签定绩效合同次年第一季度末完成本年次年第一季度末完成本年度绩效评价、辅导工作度绩效评价、辅导工作次年第一季度末完成本年次年第一季度末完成本年度绩效评价、辅导工作度绩效评价、辅导工作进行定期和不定期沟通进行定期和不定期沟通进行定期和不定期沟通进行定期和不定期沟通次年次年 4 4月份薪资调整、岗位调月份薪资调整、岗位调整，制订相应培训计划整，制订相应培训计划次年次年4 4月份

39、薪资调整、岗位调月份薪资调整、岗位调整，制订相应培训计划整，制订相应培训计划绩效绩效计划计划绩效绩效计划计划绩效绩效跟踪跟踪绩效绩效跟踪跟踪能力素质能力素质工作业绩工作业绩56AAA1AAA2AAA3AA1AA2AA3A1A2A3B1B2B3C1C2C3薪等晋升薪等晋升优先条件优先条件薪等晋升薪等晋升必要条件必要条件职位晋升职位晋升优先条件优先条件职位晋升职位晋升必要条件必要条件制定个人改进计制定个人改进计划（书面）划（书面）制定个人制定个人改进计划改进计划当年岗级当年岗级降低一级降低一级次年素质次年素质达标，可达标，可恢复原岗恢复原岗级级素质评素质评价为行价为行为背离为背离者，一者，一律退出

40、律退出现领导现领导职位职位领导人员绩效评领导人员绩效评价的结果运用价的结果运用 使用机制使用机制3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。57评价结果的运用规则评价结果的运用规则规则规则1 1按按3 35 5评价结果与目标薪资对照表决定当年薪资水平评价结果与目标薪资对照表决定当年薪资水平规则规则2 2素质评价素质评价2 2级，业绩优秀是职位晋升的必要条件级，业绩优秀是职位晋升的必要条件规则规则3 3素质评价素质评价1 1级，业绩优

41、秀是职位晋升的优先条件级，业绩优秀是职位晋升的优先条件规则规则4 4素质评价素质评价2 2级，业绩良好是薪等晋升的必要条件级，业绩良好是薪等晋升的必要条件规则规则5 5素质评价素质评价2 2级，业绩优秀是薪等晋升的优先条件级，业绩优秀是薪等晋升的优先条件规则规则6 6业绩评价为待改进者，必须制定个人改进计划（书面）业绩评价为待改进者，必须制定个人改进计划（书面）规则规则7 7素质评价为待提高者：素质评价为待提高者：制定个人改进计划制定个人改进计划 当年薪等降低一级当年薪等降低一级 次年素质达标，可恢复原薪等次年素质达标，可恢复原薪等规则规则8 8素质评价为行为背离者，一律退出现职位，在下一级领

42、导职位安排工作或素质评价为行为背离者，一律退出现职位，在下一级领导职位安排工作或安排非领导性工作安排非领导性工作 使用机制使用机制3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。58 使用机制使用机制3 3、把握好人力资源管理的核心环节。、把握好人力资源管理的核心环节。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战 （3 3）在完善机制上下功夫。）在完善机制上下功夫。绩效评价绩效评价 TipsTip

43、s目标导向什么，就评价什么。绩效评价贯穿于绩效目标完成整个过程中。合理设置考核指标很重要，让员工真正理解为什么设置这样指标更重要，因为只有理解才能更好地执行。绩效管理不只是绩效考核。绩效管理的作用来源于：指标明确了目标，评价产生了压力，分析找出了短板，结果应用强化了内在提升动力。绩效管理的核心是沟通，好的沟通能让绩效管理效果最大化。中国绩效管理的难点就是因为“面子”文化，不愿、不善于沟通。594 4、全面推进人力资源发展。、全面推进人力资源发展。（1 1）认真落实）认真落实“八个人八个人”工作机制。工作机制。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战了

44、解人了解人关心人关心人提高人提高人激励人激励人员工与员工与企业共企业共同发展同发展尊重人尊重人立足点切入点着力点凝聚人凝聚人党群工作价值当前：当前：应对危机，应对危机，共渡难关共渡难关依靠人依靠人规范人规范人提高人提高人60（2 2）劳动效率）劳动效率 企业发展永恒的主题。企业发展永恒的主题。（3 3）协力管理）协力管理 人力资源人力资源“大体系大体系”，劳动效率的，劳动效率的“孪兄弟孪兄弟”。（4 4）薪酬管理）薪酬管理 经济杠杆，积极性的重要源泉。经济杠杆，积极性的重要源泉。4 4、全面推进人力资源发展。、全面推进人力资源发展。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战61（5 5）鼓励员工人人成才。）鼓励员工人人成才。（6 6）关注并发挥好中共党员这支组织纪律严明、富有）关注并发挥好中共党员这支组织纪律严明、富有激情、战斗力强的人力资源队伍。激情、战斗力强的人力资源队伍。（7 7）关注人力资源工作团队建设。）关注人力资源工作团队建设。4 4、全面推进人力资源发展。、全面推进人力资源发展。五、面向未来的人力资源发展五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战我们如何应对挑战62 谢谢大家！63