连锁企业人力资源规划优秀课件.ppt

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1、连锁企业人力资源规划第1页，本讲稿共76页2 2 连锁企业人力资源规划连锁企业人力资源规划2.12.1连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述2.22.2人力资源需求预测人力资源需求预测2.32.3人力资源供给预测人力资源供给预测2.42.4人力资源供求综合平衡人力资源供求综合平衡第2页，本讲稿共76页导入案例导入案例n nQQ公司成立于公司成立于公司成立于公司成立于19951995年，年，年，年，19971997至至至至19991999年高速扩张，年高速扩张，年高速扩张，年高速扩张，20002000年初放缓脚步，年初放缓脚步，年初放缓脚步，年初放缓脚步，1.1.高速扩张后管理人才紧缺

2、，管理机制出了一些问题。高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.2.未来的投资领域未来的投资领域未来的投资领域未来的投资领域和发展方向在哪？和发展方向在哪？和发展方向在哪？和发展方向在哪？n n20002000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计了一

3、家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：划：划：划：n n愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。术为核心竞争力的光通讯产品供应商。术为核心竞争力的光通讯产品供应商。术为核心竞争力的光通讯产品供应商。n

4、 n使命：享受沟通的快乐使命：享受沟通的快乐使命：享受沟通的快乐使命：享受沟通的快乐n n战略：战略：战略：战略：n n1 1、整合企业价值体系，创建具有整合企业价值体系，创建具有整合企业价值体系，创建具有整合企业价值体系，创建具有QQ公司特色的企业文化公司特色的企业文化公司特色的企业文化公司特色的企业文化n n2 2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；配置人力资源；配置人力资源；配置人力资源

5、；n n3 3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；以客户服务为中心，建立优质服务体系；以客户服务为中心，建立优质服务体系；以客户服务为中心，建立优质服务体系；n n第3页，本讲稿共76页人力资源战略目标人力资源战略目标人力资源战略目标人力资源战略目标n n1 1、人员规划：人员规划：人员规划：人员规划：20002000年年年年19801980人；人；人；人；0101年年年年22002200人；人；人；人；0202年年年年25002500人；人；人；人；0303年年年年28002800人；人；人；人；0404年年年年30003000人人人人n n2 2、人员素质结构比例：人员素质结构比例：人员

6、素质结构比例：人员素质结构比例：20042004年：博士年：博士年：博士年：博士1%1%；硕士；硕士；硕士；硕士 5%5%；本科；本科；本科；本科 10%10%；大专；大专；大专；大专 40%40%；中专（包括技校和高中）；中专（包括技校和高中）；中专（包括技校和高中）；中专（包括技校和高中）30%30%；其它；其它；其它；其它14%14%n n3 3、人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员12%12%；技术人员；技术人员；技术人员；技术人员20%20%；生产人员；生产人员；生产人员；生产人员 50%50%；生产幕僚；生产幕僚；

7、生产幕僚；生产幕僚8%8%；其它；其它；其它；其它10%10%第4页，本讲稿共76页n n4、员工培训：管理干部全年不低于员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、；技术、管理职员全年不低于管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低；一般员工全年不低于于30hn n5、员工流失率不低于员工流失率不低于3%，不高于，不高于8%n n6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上的比例上浮。浮。n n问题：分析问题：分析Q公司如何根据企业战略制定人力资公司如何根据企业战略制定人力资源战略目标？

8、分析源战略目标？分析Q公司人力资源战略目标的作公司人力资源战略目标的作用？用？第5页，本讲稿共76页第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 1.定义：定义：一个国家或组织科学地预测、一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。组织和个

9、体得到长期利益的过程。第6页，本讲稿共76页2.2.连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划的概念n n连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以

10、确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。第7页，本讲稿共76页3.连锁企业人力资源规划的目标连锁企业人力资源规划的目标n n确保企业在适当的时间和不同的岗位获得确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结适当的人选（包括数量、质量、层次和结构

11、）构）满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足第8页，本讲稿共76页二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用n n有利于企业制定长远的战略目标和发展规有利于企业制定长远的战略目标和发展规划划n n有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有助于管理人

12、员预测员工短缺或过剩情况n n有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化 n n有助于降低用人成本有助于降低用人成本 n n有助于员工提高生产力，达到企业目标有助于员工提高生产力，达到企业目标 第9页，本讲稿共76页按照规划的期按照规划的期限限按照计划的范按照计划的范围围按照计划的性按照计划的性质质一年以下的短一年以下的短期计划期计划企业整体人力企业整体人力资源计划资源计划战略性人力资战略性人力资源计划（也叫源计划（也叫人力资源规划）人力资源规划）五年以上的长五年以上的长期计划期计划部门人力资源部门人力资源计划计划战术性人力资战术性人力资源计划源计划一年至五年的一年至五年的中

13、期计划中期计划某项任务或工某项任务或工作的人力资源作的人力资源计划计划三、人力资源规划的种类第10页，本讲稿共76页四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容2.人员需求规划人员需求规划1、总体规划、总体规划3、人员配置规划、人员配置规划第11页，本讲稿共76页案例分析案例分析n n 在在在在19931993年年年年6 6月月月月3 3日的一篇连载在日的一篇连载在日的一篇连载在日的一篇连载在孟菲斯商业孟菲斯商业孟菲斯商业孟菲斯商业上的文上的文上的文上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的章中，作为航空包裹运送行业领袖的章中，作为航空包裹运送行业领袖的章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公

14、司联邦快递公司联邦快递公司联邦快递公司”，宣，宣，宣，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期布了两位高级执行官司突然辞职，托马期布了两位高级执行官司突然辞职，托马期布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.R.R.奥列弗，联奥列弗，联奥列弗，联奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是日期是日期是日期是19931993年年年年6 6月月月月2121日，他接受了一个名为日，他接受了一个名为日，他接受了一个名为日，他接受了一个名为

15、“语言沟通系语言沟通系语言沟通系语言沟通系统公司统公司统公司统公司”的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。n n 卡罗尔卡罗尔卡罗尔卡罗尔.A.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是资深副总裁，她的辞职生效日期是资深副总裁，她的辞职生效日期是资深副总裁，她的辞职生效日期是19931993年年年年9 9月月月月1 1日。她计划移日。她计划移日。她计划移日。她计划移居佛罗

16、里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿的。然和自愿的。然和自愿的。然和自愿的。n n 该公司任威廉拉该公司任威廉拉该公司任威廉拉该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯

17、科夫人，也没有顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。第12页，本讲稿共76页案例 这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作

18、，尽管它们亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。不赢利。不赢利。不赢利。在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的该公司的股票从它的

19、推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的“实实实实进进进进”变成了变成了变成了变成了“适度有吸引力适度有吸引力适度有吸引力适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官的反，这些都是市场对这两位高级执行官的反，这些都是市场对这两位高级执行官的反，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在应。该公司的股票在应。该公司的股票在应。该公司的股票在6 6月月月月3 3号星期号星期号星期号星期4 4以每股以每股以每股以每股45.545.5美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了4.3714.371美元。那一天在美元。那一天在美元。那一天在美元。那一天在

20、“纽约股票交易所纽约股票交易所纽约股票交易所纽约股票交易所”有有有有764100764100股的交易，其平股的交易，其平股的交易，其平股的交易，其平均日交易量为均日交易量为均日交易量为均日交易量为165000165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司李曼兄弟公司李曼兄弟公司李曼兄

21、弟公司”的一位的一位的一位的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。分析员的说明，流动不是一个好兆头。分析员的说明，流动不是一个好兆头。分析员的说明，流动不是一个好兆头。问：问：问：问：1 1、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？2 2、大致描绘组织为避免未来发、大致描绘组织为避

22、免未来发、大致描绘组织为避免未来发、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划？生这种性质的问题能够采用的某个计划？生这种性质的问题能够采用的某个计划？生这种性质的问题能够采用的某个计划？3 3、这些辞职将会怎样地影响为、这些辞职将会怎样地影响为、这些辞职将会怎样地影响为、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划?第13页，本讲稿共76页经营战略经营战略经营战略经营战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源需人

23、力资源需求预测求预测人力资源供人力资源供给预测给预测需求与供给比需求与供给比 较较需求需求=供给供给限制雇佣限制雇佣调整劳动时间调整劳动时间提前退休提前退休解解 雇雇招招 聘聘选选 择择五、人力资源规划过程劳动力劳动力不不 足足劳动力劳动力过剩过剩第14页，本讲稿共76页六、影响人力资源规划的因素六、影响人力资源规划的因素内部因素：内部因素：内部因素：内部因素：（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变

24、化；（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。外部因素：外部因素：外部因素：外部因素：（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。第15页，本讲稿共76页企业战略与相应人力资源规划举例企业战略与相应人力资源规划举例企业战略企业战略例子例子人力资源规划人力资源规划收缩（缩减收缩（缩减开支）开支）通用汽车通用汽车

25、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议增长增长英特尔英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划复兴复兴克莱斯勒克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动调动/重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率集中集中肯德基肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训业化的培训收购收购通用电气通用电气选择性解雇、调动选择性解雇、调动/安置安置/工作合并、上工作合并、上岗引导和培训、

26、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度第16页，本讲稿共76页中国企业人力资源规划现状中国企业人力资源规划现状n n普遍缺乏人力资源规划与相关政策。普遍缺乏人力资源规划与相关政策。n n人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市

27、场变与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略资源管理战略。第17页，本讲稿共76页七、连锁企业人力资源规划程序七、连锁企业人力资源规划程序3、对企业人力资源需求及供给进行预测、对企业人力资源需求及供给进行预测1、弄清企业战略决策及经营环境、弄清企业战略决策及经营环境4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。找出计划不足，给予适当调整。

28、2、弄清企业现有人力资源状况、弄清企业现有人力资源状况第18页，本讲稿共76页人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型人力资源规划的步骤模型 1.1.收集信息收集信息 A A 外部经济环境外部经济环境外部经济环境外部经济环境 B B 内部内部内部内部 1 1 经济经济经济经济:总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 1 发展战略发展战略发展战略发展战略 2 2 技术，竞争技术，竞争技术，竞争技术，竞争 2 2 现有人力资源状况现有人力资源状况现有人力资源状况现有人力资源状况 3 3 教育

29、发展趋势教育发展趋势教育发展趋势教育发展趋势 3 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 4 类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息 5 5 劳动力市场劳动力市场劳动力市场劳动力市场 6 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 7 7 政府政策法规政府政策法规政府政策法规政府政策法规 IIII第19页，本讲稿共76页续 2.2.预测人力资源的需求预测人力资源的需求 A A 短期和长期短期和长期短期和长期短期和长期 B B 全部及各个岗位全部及各个岗位全部及各个岗位全

30、部及各个岗位3.3.预测人力资源的供给预测人力资源的供给 A A 内部供应内部供应内部供应内部供应 B B 外部供应外部供应外部供应外部供应 4.4.制定计划并实施制定计划并实施 A A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模 C C 发展接替计划发展接替计划发展接替计划发展接替计划 B B 改变技能搭配改变技能搭配改变技能搭配改变技能搭配 D D 发展职业计划发展职业计划发展职业计划发展职业计划 5.5.计划过程的反馈计划过程的反馈 A A 预测准确吗预测准确吗预测准确吗预测准确吗?B?B 计划能否满足需求计划能否满足需求计划能否满足需求计划能否满足

31、需求?第20页，本讲稿共76页人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较第21页，本讲稿共76页案例分析案例分析 制定良好的计划，常

32、常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清

33、醒的认识。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在19811981年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司，至19971997年，他们公司年，他们公司年，他们公司年，他们公司出版的出版的出版的出版的1010种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位

34、。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充

35、分的利用。使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到19971997年它已经不年它已经不年它已经不年它已经不再有效，陈

36、家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上他们的人得上他们的人得上他们的人得上8 8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设常问题的答复。而要求

37、快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。第22页，本讲稿共76页 陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理

38、向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。1、组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？第23页，本讲稿共76页第二节第二节第二节第二节一、一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测的定义三、人力资源需求预测步骤三、人力资源需求预测步骤四、四、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法二、二、人力资源需求调查人力资源需求调查第24页，本讲稿共76页一、人力资源需求预测的定义一、人力资源

39、需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素，如员工流动比率，旷工公司重组收购和兼并减小规模(downsizing)第25页，本讲稿共76页二、人力资源需求调查二、人力资源需求调查3、知识和技能的必备性、知识和技能的必备性1、工作和岗位的必要性、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变化的趋势、劳动效率与技术发展变化的趋势2、人员数量的合理性、人员数量的合理性第26页，本讲稿共76页根据职务分析的结

40、果来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计 该统计结论为未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤 第27页，本讲稿共76页四、人

41、力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法1 1、人力资源需求预测的定性方法、人力资源需求预测的定性方法（1 1）经验预测法（管理评价法）经验预测法（管理评价法）n n 经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的最常用办法。分自上而下预测法、自下而资源需求进行预测的最常用办法。分自上而下预测法、自下而上预测法两种方法上预测法两种方法.n n 自上而下预测法自上而下预测法自上而下预测法自上而下预测法：由公司经理先拟定出公司总体的用人：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划目标和

42、建议，然后由各级部门自行确定用人计划n n 自下而上预测法自下而上预测法自下而上预测法自下而上预测法:每个基层单位或部门分别预测未来的人员每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。第28页，本讲稿共76页1、人力资源需求预测定性方法（2）德尔菲法）德尔菲法(Delphi technique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的

43、程序化可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。方法。第29页，本讲稿共76页德尔菲法德尔菲法 (Delphi technique)有结构的专家预测法 主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）第30页，本讲稿共76页四、人力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法2、人力资源需求预测的定量方法、人力资源需求预测的定量方法（1）趋势分析法）趋势分析法 n n它是根据过去历年来的人力资源实

44、际需求，按时它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需求间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均法预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平滑指数法。和平滑指数法。（2）比例分析法）比例分析法n n是指技术工艺与管理稳定的情况下，当组织规模是指技术工艺与管理稳定的情况下，当组织规模变动时，根据某类相对容易准确核定的人员数量变动时，根据某类相对容易准确核定的人员数量来预测其他工种需求数量。来预测其他工种需求数量。第31页，本讲稿共76页2、人力资源需求预测的定量方法、人力资源需求预测的定量方法（3 3）工作负荷

45、预测法）工作负荷预测法）工作负荷预测法）工作负荷预测法 根据工作分析的结果，算出流动定额，再按未来的产品根据工作分析的结果，算出流动定额，再按未来的产品根据工作分析的结果，算出流动定额，再按未来的产品根据工作分析的结果，算出流动定额，再按未来的产品生产总量来计算工作总量，然后折算人数生产总量来计算工作总量，然后折算人数生产总量来计算工作总量，然后折算人数生产总量来计算工作总量，然后折算人数（4 4）统计预测法）统计预测法）统计预测法）统计预测法 AA一元线性回归法：只考虑某因素的需求进而关联人力资源需一元线性回归法：只考虑某因素的需求进而关联人力资源需一元线性回归法：只考虑某因素的需求进而关联

46、人力资源需一元线性回归法：只考虑某因素的需求进而关联人力资源需求，如产量求，如产量求，如产量求，如产量 BB比例趋势法：研究历史资料的比列关系进而估计预测期比例趋势法：研究历史资料的比列关系进而估计预测期比例趋势法：研究历史资料的比列关系进而估计预测期比例趋势法：研究历史资料的比列关系进而估计预测期内的关系内的关系内的关系内的关系 C C经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主要经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主要经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主要经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主要原因用数学模型表示出来。原因用数学模型表示出来。原因用数学模型表示出

47、来。原因用数学模型表示出来。第32页，本讲稿共76页案例 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。年亏损，濒临倒闭。年亏损，濒临倒闭。年亏损，濒临倒闭。199

48、51995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了年，企业改制，吸引了部分外资，成立了年，企业改制，吸引了部分外资，成立了年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺

49、织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多公

50、司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达数达数达数达900900多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为140140人，此外还有产品开发与设计人，此外还有产品开发与设计人，此外还有产品开发与设计人，此外还有产品开发与设计人员人员人员人员101