高级财务管理第四章企业业绩评价优秀课件.ppt

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1、高级财务管理第四章企业业绩评价1第1页，本讲稿共42页第一节 企业业绩评价概述一、企业业绩评价的概念和类型从字面意思看，业绩评价由业绩和评价两部分构成。业绩（proference,绩效或效绩），财政部统计评价司认为“企业业绩是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益主要表现在盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长、发展所取得的成绩或成果。”评价是为达到一定目的，运用特定指标，比照特定标准，采取特定方法，对事物作出价值判断的一种认识活动。一般认为评价有四种功能：判断功能，预测功能，选择功能，导向功能。其中导

2、向功能居于核心地位，其他三项功能是导向功能的基础和过程。2第2页，本讲稿共42页业绩评价的定义：财政部统计评价司：“绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定期间的经营效益和经营者业绩，作出客观、公正和准确的综合评价。”张蕊认为：“企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果作出的一种价值判断。其核心是比较所费与所得，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得”。孟建民、张涛和文新三等都有不同见解。综上所述，业绩评价就是按照企业目标设计相应的评

3、价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的方法，对企业一定经营期间的价值实现程度作出客观、公正和准确的综合判断。企业业绩评价分类见下表：3第3页，本讲稿共42页分类标准类型说明评价内容单项评价是指对某一具体现象，如生产效率高低、企业利润增减等所进行的评价，一般选择能反映其特征的指标进行描述。综合评价相对于单项评价而言，是指对某些复杂或综合现象的评价，如企业的经营业绩评价，地区的产业结构评价等。这些现象是一个复杂的各个子系统状况的综合反映，综合评价就是将各个子系统的状况加以合成，用以描述整个系统的基本特征，使人们获得整体认识。评价层次整体评价对企业进行评价部门评价对企业中的各个部门进行评价，包括

4、对业务部门和管理职能部门的评价个体评价对个体进行评价，具体包括对经营者、部门经理、员工等的评价评价指标财务评价以财务指标为主进行评价，评价内容包括获利能力、偿债能力、营运能力、发展能力等。非财务评价以非财务指标为主进行评价，评价内容包括客户、内部业务流程、人力资源、质量、创新等。评价主体外部评价由企业外部有关评价主体对企业作出的评价，外部评价主体包括政府有关部门、投资者、债权人、消费者、公众等。内部评价由企业内部有关评价主体对企业作出的评价，内部评价主体包括经营者、部门经理、基层部门主管、员工等。4第4页，本讲稿共42页二、企业业绩评价的相关理论和方法委托代理理论：主要研究委托代理关系能否保证

5、委托代理目标的实现以及委托代理关系中潜在的问题和解决办法。信息经济学揭示的信息不对称问题为研究业绩评价系统提供了新的视觉。在根据评价目的选择评价内容和评价对象之前，首先应对各利益相关者的相互关系及信息分布状况进行分析和评估，再根据分析结果选择评价活动涉及的内容并合理设计评价活动的组织方式，这样才能保证评价内容选择的有效性和准确性。一个有效的业绩评价系统应充分考虑委托人与代理人之间的信息分布状况。5第5页，本讲稿共42页利益相关者理论：现代公司被认为是各个利益相关者构成的契约联合体。利益相关者理论认为，管理者的决策应基于企业所有利益相关者的利益。该理论的两大目的：一是描述企业如何运作；二是帮助对

6、企业组织行为的预测。利益相关者理论是企业业绩评价研究和实践的思想基础。利益相关者理论的作用主要体现在：企业在制定战略目标时要关注所有利益相关者的利益，因而在业绩评价指标体系中应反映不同利益相关者的期望。企业竞争力取决于它能否满足不同利益相关者的需要。要求管理者从企业内部、外部顾客以及股东角度来审视公司的机会，设计出能够衡量不同利益相关者的需要是否得到满足或平衡的业绩评价系统。6第6页，本讲稿共42页制度变迁理论：制度是用于约束人的行为，调整人与人之间利益关系的一系列社会规则。从总体上讲，制度相对稳定，但不是一成不变。制度变迁的含义在于，有的变迁推动了经济增长，有的则阻碍了经济增长。制度变迁理论

7、在很大程度上解释了影响经济发展的诸因素中被人们长期忽视的制度因素。业绩评价系统的变迁也可以看作制度变迁。运用制度变迁理论，我们可以解释问什么业绩评价指标体系由单一财务指标发展到财务指标与非财务指标相结合的综合评价指标体系，问什么出现业绩评价制度的改革等等。更有意义的是，制定或修订业绩评价指标体系对加强国家对国有企业管理、对上市公司监管等方面，其意义是积极还是消极。7第7页，本讲稿共42页科斯定理：科斯定理的核心问题是产权问题，研究交易费用大于零情况下的产权制度。科斯定理由三个相互联系的定理组成：一是如果交易费用等于零，无论权利怎样安排，都能实现当事人的财富最大化，适当的机制能够主动达到帕累托最

8、优；二是现实生活中存在交易费用，不同制度安排会产生不同的经济结果，需要寻求一种能够降低交易费用、实现当事人利益最大化的产权安排；三是制度本身的设计、制定、实施、完善、修改也是有成本的，科斯定理告诉我们，在进行制度的制定、修改、完善、实施等工作时，应遵循降低制度建设成本的原则。根据科斯定理，业绩评价系统产生的信息视为一种资源，而信息的获取、提供作为一种交易过程是有成本的。为此，要在业绩评价主体、客体之间建立一种能够实现交易费用最低、利益最大的制度。业绩评价系统的建立、实施、修订是花费成本的，因此，要确知建立评价系统是否必要，研究如何选择建立、实施、修订成本最低的业绩评价系统。8第8页，本讲稿共4

9、2页控制理论：控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。控制有直接控制、间接控制之分。随着企业规模扩大以及管理层级、管理幅度增加，间接控制成为最主要的控制形式，业绩评价又是最有效的间接控制方式。控制理论对企业业绩评价的影响体现在：业绩评价是管理控制系统的有机组成部分。在制定战略目标时，就要考虑如何将这些指标转化为可计量的业绩评价指标。业绩评价系统的设计以清晰的战略目标为前提。业绩评价系统必须与企业的组织结构相联系。业绩评价体系越是能反映组织结构中的岗位责任制，评价也就越有效。业绩评价必须采用适合不同评价对象的信息。业绩评价所需要的信息不但包括财务数据，还包括非财务数据；不但包括内部

10、数据，还要包括外部数据。业绩评价标准必须客观合理。找出关键业绩评价指标。发现偏差以后必须及时采取行动，予以纠正。9第9页，本讲稿共42页组织行为理论：从组织、团队、个体三个层次研究组织中的行为问题。其中，最核心的问题是如何使个体、团队、组织的目标保持协调一致，最终实现组织目标。为了将具体各种各样目的的人们调动起来实现组织目标，企业可采用业绩评价和激励等手段。组织行为理论对企业业绩评价的影响体现在：将组织目标在企业内部进行广泛的沟通与交流，使个体、团队了解组织目标，激发其积极性，进而将组织目标分解为团队、员工目标。传统业绩评价方法没有考虑如何发挥人的主动性，成本控制往往着眼于惩罚。因此，业绩评价

11、系统设计时，把发挥员工主动性放在首要位置。评价标准应具有可控性和激励性。在评价指标和评价标准的制定过程中，应采用参与式和民主式管理。将评价结果与激励机制进行联系。10第10页，本讲稿共42页系统理论：把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动规律性。系统理论对企业绩效评价的影响：准确理解业绩评价系统在企业管理这个大系统中的地位和作用。企业管理系统分为计划和控制两部分，在控制过程中，要通过业绩的计量来衡量计划目标的实现程度，并及时反馈偏差，以便纠正。注重各个部门之间的协调。业绩评价涉及企业各个部门和领域，反映各个部门的业绩指标及其所需信息也不相

12、同。业绩评价系统的不同要素之间是有机联系在一起的。一个有效的业绩评价系统包括评价主体、评价客体、评价目标、评价标准、评价方法、评价报告等构成要素。11第11页，本讲稿共42页激励理论：哈罗德.孔茨认为，激励是指挥和领导工作的一项重要内容。激励机制一般应实现四个目标：使管理者和股东利益一致起来，让管理者按照股东价值最大化的原则选择和制定经营战略；对管理者的奖励有足够大的可变性，以鼓励他们工作投入更多的时间，并承担风险、作出决策；能够降低核心员工的离职风险；使股东成本保持在一个合理的水平之下。业绩评价必须与激励机制联系在一起。基于激励机制的业绩评价体系一般会选择预算标准作为业绩评价标准；激励机制建

13、立的前提条件之一就是科学的业绩评价体系。12第12页，本讲稿共42页战略管理理论：战略管理是一个动态的过程，包括战略实施、战略控制和战略修正阶段。从性质上将，业绩评价属于战略控制的组成部。但业绩评价指标体系设计是在战略规划过程中形成的。在战略实施与战略控制阶段进行的业绩评价包括：过程评价和结果评价。与战略管理四个阶段相适应，业绩评价过程也分为四个阶段：业绩评价指标体系构建。在战略规划过程中，通过环境分析明确实现战略目标的关键成功因素，设计出计量关键成功因素的关键业绩指标，最终设计出业绩评价指标体系。过程控制与管理。确定业绩评价标准，并分解到部门和个人。考核评价。结果运用。13第13页，本讲稿共

14、42页三、企业业绩评价作用在战略规划中量化企业目标。业绩评价指标体系必须与战略规划过程紧密结合起来。有利于正确引导企业的经营行为。业绩评价全面剖析影响企业目前经营和长远发展的因素，促使企业克服短期行为，注重将近期利益和长远利益结合起来。有助于对经营者业绩的考核，建立激励和约束机制。在激励机制构建中调动员工的积极性。企业存在多层级委托代理关系，信息不对称导致代理人牺牲委托人的利益。激励机制包括以业绩为基础的奖金、工资调整、职位晋升以及解雇决定等。激励机制的有效运作有赖于对业绩的科学评价。14第14页，本讲稿共42页四、企业绩效评价的产生与发展企业业绩评价的产生与发展与跨国公司的发展密切联系。按照

15、时间先后顺序，分为如下几个阶段：20世纪60年代控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重子公司的现金流量。母公司借助“投资中心”、“利润中心”实施对子公司的管理与控制。运用最广泛的业绩评价指标是销售利润率、投资报酬率。一些控股公司开始关注子公司业绩评价问题，控股公司业绩评价思想开始萌芽。20世纪70年代受当时权变理论的影响，各公司业绩评价指标差异较大，评价方法缺乏一致性和可比性；普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等财务指标；未考虑各国环境差异和汇率变动对业绩评价方法的影响；对企业的评价和对管理者评价没有区分。15第15页，本讲稿共42页20世纪80年代形成了预算与实际利润比较，投资报酬

16、率，现金流量等以财务指标为主、比较完整的业绩评价方法体系；在计算业绩评价指标时考虑了汇率变动、通胀、转移定价及其他环境因素的影响，使业绩评价方法更为合理；区分对子公司的评价和对经理人员的评价，采用投资报酬率评价子公司业绩，评价经理人员偏重以预算为标准；考虑非财务指标作为业绩评价系统的补充部分。20世纪90年代随着经济一体化、信息时代来临、金融工具不断创新、全球竞争日趋激烈，要求业绩评价体系进行变革。变革趋势：预算作用日趋减弱。非财务指标日显重要。R&D，产品质量与服务指标，市场占有率等。强调创新、学习和知识资本等无形资本的评价。雇员对本企业的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技

17、能、职位晋升等。信息时代信息时代的环境决定了要想在竞争获胜，必须具备新的能力和获得持久的竞争优势，业绩突破要求重大变革，包括变革评价和管理系统。16第16页，本讲稿共42页第二节 企业业绩评价系统一、企业业绩评价系统的构成从上图可以看出，评价系统各个要素之间相互联系。评价主体与评价客体之间相互作用是业绩评价系统的基础，由评价指标、评价标准、评价方法构成的指标体系是业绩评价系统的核心，评价指标体系的科学性直接决定了评价报告的内容与可信度。评价主体评价目标评价客体评价指标评价标准评价方法评价报告17第17页，本讲稿共42页业绩评价系统的内部逻辑关系：评价主体的需求经过总结，形成了评价目标，以主观的

18、形式对评价指标体系的具体设计作出规定；评价客体依靠自身的特点，从客观的角度限制评价指标体系的内容，使其符合实际；为了平和主观性需求与客观实际的矛盾，在设计指标体系时使其与企业目标保持一致，财务指标与非财务指标，定量指标与定性指标相结合。18第18页，本讲稿共42页二、评价主体与客体评价主体：是指谁需要对客体进行评价。对企业进行业绩评价的主体往往是企业的利益相关者，包括投资者、资产所有者、经营管理者、政府部门和其他相关者。不同评价主体评价的目的和侧重点不同。政府作为社会公众利益的代表，主要评价企业上缴的税金、提供的就业机会、对职工福利的保障、环境保护等；投资者对拟投资企业的经营成果、财务状况、未

19、来发展前景进行全面评价；所有者从委托人角度，对投入资本的保值增值情况、经营者在企业价值创造过程中的贡献进行评价；对于经营者评价不仅为选择经营者提供决策参考，更重要的是协调委托人与代理人的利益冲突；经营者对内部管理层面的业绩进行评价，以形成有效约束和激励机制，是企业内部控制系统的有效组成部分。19第19页，本讲稿共42页评价客体：是指对什么进行评价。客体是由评价主图根据需要确定的，是与主体相对应的某一方。评价客体包括整个企业、部门、经营管理者、普通职工等。对于企业整体的业绩评价主要看企业整体目标能否得以实现。典型的企业目标有三种：利润最大化、价值最大化、相关者利益最大化。前两个指标主要依靠财务指

20、标进行评价，后一个不能完全依赖财务指标。外部评价主体以企业披露的财务信息为主，取决于企业披露信息的频度；从企业内部评价，不但可以使用财务指标，还可以使用非财务指标。责任会计制度是典型的企业部门评价方法。对投资中心、利润中心、成本中心设计不同的评价指标和业绩评价报告，经济增加值和平衡计分卡弥补了财务指标不足；职能部门一般按照费用中心进行评价；个人层次的业绩评价包括员工、经营者的业绩评价。一般员工称为“依赖型资源”，经营者为“核心资源”，核心资源可替代性弱，应着重考虑对核心资源的业绩评价问题。20第20页，本讲稿共42页三、企业业绩评价的指标和标准业绩评价指标是指对评价客体在哪些方面进行评价。按照

21、业绩评价指标的作用，分为计量关键成功因素的关键业绩指标，和用来监督经营活动是否保持在控制范围内的日常指标。财务方面指标，如投资报酬率、销售利润率、每股盈余等；非财务指标，如售后服务水平、产品质量、创新能力等。业绩评价指标设计的八项原则：系统全面原则、灵活可靠原则、科学实用原则、可拓展性、可比性、统一性、可分解、成本效益原则。21第21页，本讲稿共42页业绩评价标准：对客体进行评判的标准。评价的目标、范围和出发点不同，评价标准亦不同。评价标准是发展的、变化的、相对的。常见标准有：年度预算标准、历史标准、经验标准、行业标准、竞争对手标准。前两个是内部标准，带有一定主观性；后三个是外部标准，在竞争日

22、益激烈情况下，企业必须关注竞争对手变化。历史标准：与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最高水平比较。行业标准：与行业公认的标准指标对比、与同行业先进水品指标对比、与同行业平均水平指标对比。竞争标准：“标竿(Benchmarking)”称为竞争标准代名词。施乐公司20世纪70年代末首创，当时占据世界复印机垄断地位的施乐公司遭到佳能、NEC的强劲挑战。强调与同行业中最优秀公司、与本公司最主要竞争对手比较。22第22页，本讲稿共42页第三节 企业业绩评价指标一、财务指标净收益和每股收益净收益指标的优缺点，每股收益的优缺点分析投资报酬率，包括净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率投资报酬率的

23、优缺点分析剩余收益剩余收益的优缺点分析营业现金流量提问：营业现金流量由哪些部分组成？什么是自有现金流量？自由现金流量的优点分析。23第23页，本讲稿共42页市场 价值，包括市盈率、净资产倍率、托宾Q值提问：市盈率的计算公式及含义？净资产倍率的计算和含义。托宾Q值的计算和含义。24第24页，本讲稿共42页二、非财务评价指标市场占有率，在非财务指标中最重要。产品品质，可用废品率（制造过程）和退货率（使用阶段）表示。可信赖程度和交货效率，其重点是生产循环时间的控制，用生产效率指标衡量。生产效率生产时间/(生产时间待料时间检测时间搬运时间)。敏感性和应变能力。敏感性用“从接受订货到发货的时间”来计量，

24、应变能力的评价使用生产调整准备时间，这一时间越短表明应变能力越强。员工积极性。用员工流动率指标。创新能力和技术领导地位。R&D顾客满意度。通过定性定量方法相结合方式，包括深入访谈，邮寄调查，电话访问等。25第25页，本讲稿共42页财务、非财务指标都是评价系统不可缺少的组成部分。只注重财务指标，易造成企业短期行为，影响长远发展；过分重视非财务指标，企业可能因财务上缺乏弹性而导致财务失败。26第26页，本讲稿共42页第四节 企业业绩评价方法一、杜邦分析评价方法提问：杜邦分析评价方法的分析思路？二、财务指标综合评价方法提问：综合评价方法的基本步骤？27第27页，本讲稿共42页三、EVA和REVA分析

25、法EVA评价法1991年，美国一家咨询公司Stern Stewart提出经济增加值(economic value-added,EVA)的方法，是经过调整的营业利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。EVA=NOPAT-KW.NANOPAT：报告期的营业利润坏账准备的增加后进先出法存货的增加商誉的摊销资本化R&D的增加其他营业收入现金税金KW：企业加权平均成本NA：公司期初的经济价值（负债市场 价值所有者权益市场价值）28第28页，本讲稿共42页运用EVA指标可以对企业业绩和股东财富是否增加作合理解释：假设投资者可以自由地将投资于公司的资本变现，并将它投资于其他资产。因此，投资者从公司至少应

26、获得其他投资的机会成本。这意味着，从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后，才是股东从经济活动得到的增值收益。REVA1997年Jerrfrey等人提出修正的经济增加值(Refined economic valued-added,REVA)方法。他们认为，公司用于创造利润的资本价值既不是公司资产的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而是其市场价值。REVA=NOPAT-KW.MAMAT-1期末公司资产的市场价值总额。29第29页，本讲稿共42页一般来讲，EVA、REVA大于零，意味着从经营利润中减去整个公司的资本成本后，股东投资得到的净回报。EVA、REVA越大，表明管理者业绩越

27、大。EVA、REVA持续增长意味着公司市场价值不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。一般来讲，公司高层管理者评价采用REVA。因为，企业价值包括两部分，一部分是实物资产价值，另一部分是与公司竞争战略相关的未来投资的机会价值。这两部分都在高层管理者的决策范围之内。低层管理者评价以EVA为基础。EVA指标中，仅代表实物资产价值。由于经营战略主要由高层管理者决定，对于低层管理者来讲，他们控制的现有资产的经济价值。30第30页，本讲稿共42页四、综合平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)产生的两大背景：20世纪90年代人们对传统财务评价指标的不满和批评日渐增

28、多，要求增加反映未来盈利能力的战略性指标；二是人们对战略的关注已经从战略规划转向战略实施。在信息时代，企业的竞争优势，不仅仅是财务成果的好坏，还必须重视影响企业长期财务业绩的动因，包括员工的积极性和能力，内部生产经营和创新过程，客户的忠诚度和满意度等，这些成为企业在竞争中取得成功的关键因素。1992年哈佛大学商学院卡普兰教授在哈佛商业评论提出平衡计分卡，随后在1993年、1996年分别完善平衡计分卡理论和应用。31第31页，本讲稿共42页平衡计分卡的基本原理：针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个方面各有侧重又相互影响方面的

29、业绩评价，来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益和长远利益、局部利益与整体利益的均衡。32第32页，本讲稿共42页为使财务成功，对股东应如何表现？财务目的衡量指标目标值措施为满足股东与顾客的期望，内部作业流程应有何表现？内部作业目的衡量指标目标值措施为达到目标，对顾客应如何表现？顾客目的衡量指标目标值措施为达到目标，应如何保持发展与改善能力？创新与学习目的衡量指标目标值措施目标与战略33第33页，本讲稿共42页在明确了目标和行动之间的因果关系，并将总目标分解为各个层次的子目标后，可以按照平衡计分卡的四个层次寻找关键成功因素和相应的关键绩效指标，最终形成平衡计分卡的指标体系，以衡量和

30、监控目标的完成情况，并根据环境变化对目标进行适当的调整。常见的平衡计分卡的指标如下：财务方面，是其他几个方面的出发点和落脚点。处于生命周期不同阶段的企业，衡量重点不同。成长阶段企业，着重衡量营业收入增长率，特定地区、特定人群销售额增长率；处于成熟阶段企业，着重衡量获利能力，如销售利润率、投资报酬率、经济增加值；处于衰退阶段企业，看重营业现金净流量。34第34页，本讲稿共42页客户方面客户方面核心指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度、从客户处所获得的利润率。这些指标的内在因果关系：客户满意度决定老客户回头率、新客户获得率；老客户回头率、新客户获得率决定市场份额大小；市场份额、

31、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度决定了从客户处所获得的利润率；客户满意度源于企业对客户需求的反应时间。新客户获得率市场份额老客户回头率客户满意度新客户获得率35第35页，本讲稿共42页把客户方面的指标分为过程指标和结果指标：过程指标成本 质量 及时性顾客购买成本 退货率 可靠的营销 快捷的营销顾客分销成本 评价机构的结果 准确销货比率 对顾客订货时间 顾客安装成本 市场调查结果 产品中断次数 完成合同的时间顾客维修成本 产品生产周期 结果指标 客户忠诚度 吸引新客户能力 市场份额老客户回头率 新客户比率 占总额百分比背叛客户人数 新客户人数 占客户总消费百分比挽留客户成本 吸引客户成本

32、占总产品百分比36第36页，本讲稿共42页内部作业，是指企业输入各种原材料和顾客需求，到企业创造出对顾客有价值的产品（服务）过程中的一系列，是企业改善其经营业绩的重点。分为创新、生产经营、售后服务过程。创新与企业产品或服务的设计和开发费用的衡量有关，主要有新产品开发的所用的时间、新产品在收入中所占比重、损益平衡时间；生产经营过程主要衡量企业的经营过程，具体指标有生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量、生产指标；售后服务包括：产品退货率、产品包修期限、维修时间、对故障产品的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款时间。37第37页，本讲稿共42页内部经营评价指标 创新过程 营业过程 售后服

33、务过程成本指标 每项新产品研发成本 单位成本水平 每次服务成本 研发成本回报率 组别成本水平 产品退货率 生产线成本 质量指标 每项设计修改次数 每百万废品率 对顾客首次要约回应次数 新产品销售收入百分比 顾客服务差错数 消费者调查反应及时性指标 研制时间 投产准备时间 订货、交货时间 设计周期 生产周期 产品包修期限 产品维修天数38第38页，本讲稿共42页创新与学习在创新与学习方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。人力资源在企业中的作用越来越受到重视。职工的任务是思考问题，确保质量。职工是问题的解决者。要促进企业的学习和成长，必须加强对员工的培训，改善企业内部的信息传到机制，激发员

34、工的积极性，提高员工的满意度。创新与学习指标体系，包括过程指标和结果指标。39第39页，本讲稿共42页创新与学习评价指标 过程指标 雇员能力 信息系统 组织结构能力成本指标 人均在岗培训费用 计算机系统投入成本 评价和建立交流机制费用 人均脱产培训费用 研发费用占系统费用比例 统一各部门行动目标费用 新等级或资格证书数 相对竞争者的信息系统能力 信息覆盖比例质量指标 受培训职工比率 接触电脑职工比例 每个员工提出建议数量 被采纳建议比例 采纳建议后的成效 时间指标 年均受培训时数 个人电脑寿命周期 团队与个别工作时间比 某一项任务受训时间 系统更新所需时间 传达信息或接受反馈时间 结果指标雇员

35、忠诚度 雇员满意度 雇员生产力雇员离职率 雇员满意度 人均产出雇员平均工作年数 雇员提升几率 人均会客时间（服务业）女性管理者人数 内聘与外聘比率 人均 新设想或专利雇员平均年龄 团队成员批次满意度 雇员被顾客认知度40第40页，本讲稿共42页平衡计分卡的核心理念：平衡计分卡的核心理念是因果关系的平衡，财务与非财务指标以及利益相关者目标的平衡，只是因果关系平衡的结果和表现形式。因果关系链条的起点是财务角度，也是出资者角度，企业首先关注的是，出资者的期望是什么？如何用财务指标衡量？接下来从顾客角度设定能够实现出资者目标的指标和目标。然后选择能够实现出资者和顾客目标的内部流程及作业的关键业绩指标和

36、目标。最后选择能够管理、实施先进流程与作业，进而实现出资者与顾客期望的员工的业绩指标和目标。平衡计分卡所包含的层层递进的因果关系，也就是企业战略与战术的关系，目标与手段的关系。平衡计分卡正是通过这一独特的设计思想，而具有了明确的战略、目标导入和执行的功能，因此设计平衡计分卡的一个极为重要内容就是找出各项组织活动之间明确的因果关系，并对其加以管理。41第41页，本讲稿共42页平衡计分卡的特点：将目标与战略具体化，加强了内部沟通；以顾客为尊，注重竞争优势的获取与保持；重视财务、非财务计量，促进结果考核与过程控制的结合；利用多方面考核的综合性，促进短期利益与长远利益的均衡，特别强调激励机制。42第42页，本讲稿共42页