了解自己了解员工优秀PPT.ppt

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1、LOGO了解自己了解了解自己了解员工工Company LogoCompany Logo第1页，本讲稿共34页游戏环节第2页，本讲稿共34页震憾！原来只要我尽力，我完全可以超过我定的目标，而且还是很轻松地超过。原来我们是这样地低估了自己，自己都不清楚自己有多大的能量，别人怎么能发现你呢？所有的事情都是做出来的，并非在脑袋里能想象出来，更不是靠不付诸行动的计算。第3页，本讲稿共34页 了解自己了解自己第4页，本讲稿共34页班组长的组织角色班组长的组织角色1班组长的职责与职能班组长的职责与职能2班组长的权力与权限班组长的权力与权限3班组长的能力要求班组长的能力要求4了解自己的管理风格了解自己的管理风

2、格5人员管理的人员管理的6个原则个原则6 课程提纲课程提纲第5页，本讲稿共34页1.什么是班组长什么是班组长具体来说，班组长是指在生产现场直接管辖二十个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。3.班组长职位上的纵横班组长职位上的纵横联系联系（1）班组长代表管理阶层。（2）班组长代表员工。（3）同其他班组长的联系。（4）与其他班组员的关系（5）和员工个人的关系影响员工的态度。2.班组长角色的特性班组长角色的特性（1）班组长直接负责产品或劳务。（2）班组长所从事的工作更富于操作性和技术性。（3）突出的特点在于班组长处于管理阶层和员工阶层的中间位置。4.班组长如何准确把握班组长如何准确把握自己

3、的角色自己的角色（1）了解上司的期望值。（2）了解下属员工对你的期望值。办事要公道办事要公道 关心部下关心部下 目标明确目标明确 准确发布命令准确发布命令 及时指导及时指导 需要荣誉需要荣誉 一、班组长的组织角色一、班组长的组织角色第6页，本讲稿共34页 二二 班组长的职责与职能班组长的职责与职能对时间对时间的管理的管理对人的管理对人的管理对财的管理对财的管理对物的管理对物的管理对信息的管理对信息的管理1、班组长的管理对象、班组长的管理对象第7页，本讲稿共34页劳务管理劳务管理生产管理生产管理辅助上司辅助上司2.班组长的工班组长的工班组长的工班组长的工作职责作职责作职责作职责第8页，本讲稿共3

4、4页3.组织职能组织职能 进行人力安排进行人力安排 建设有效的集体，人尽所用。建设有效的集体，人尽所用。保管和配置所需的资源。保管和配置所需的资源。创造良好的工作氛围。创造良好的工作氛围。明确每位员工的岗位和作用。明确每位员工的岗位和作用。4.指挥职能指挥职能 修正员工中关于工作方面所存在的误修正员工中关于工作方面所存在的误解。解。发面指令，安排工作。发面指令，安排工作。向员工解释组织的方针政策和向员工解释组织的方针政策和指示。指示。协助员工解决与工作有关的协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。问题，并接受咨询。与员工保持沟通，并向他们提供一些与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。重要

5、信息。运用激励手段，激发员工运用激励手段，激发员工出色工作。出色工作。为本单位的成绩，采取创为本单位的成绩，采取创造性的行动。造性的行动。消除障碍，促进目标的实现。消除障碍，促进目标的实现。1.计划职能计划职能2.控制职能控制职能 3、班组长的管理班组长的管理职能职能2.控制职能控制职能第9页，本讲稿共34页三三 班组长的权力与权限班组长的权力与权限TextTextText权力权力权权限限（1）权力类型）权力类型 奖励权奖励权 惩罚权惩罚权 法定权法定权（2）非权力因素）非权力因素（3）如何提高影响力）如何提高影响力 力服力服 才服才服 德服德服小结：一名优秀的班组长只有把三小结：一名优秀的班

6、组长只有把三者有机地结合起来，才能使自己的者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。魂与核心。（1）指挥和管理本班组的生）指挥和管理本班组的生产经营活动。产经营活动。（2）劳动组织调配权。）劳动组织调配权。（3）完善制度权。）完善制度权。（4）拒绝违章指挥和停）拒绝违章指挥和停止违章作业权。止违章作业权。（5）员工奖惩建议权。）员工奖惩建议权。（6）资金分配权。）资金分配权。（7）举荐权。）举荐权。（8）维护员工合法权）维护员工合法权益。益。第10页，本讲稿共34页四四 班组长的能力要求班组长的能力要求在所管辖的团队内，对自在所管辖的团

7、队内，对自己的业务（人员、机器、己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够材料、方法）娴熟，能够指导员工并向上司提供建指导员工并向上司提供建议帮助正确判断。议帮助正确判断。1.清楚了解自己的出发点。清楚了解自己的出发点。2.具有处理有关人的问题的技能。具有处理有关人的问题的技能。3.具有较强的理解能力，能预见问题并具有较强的理解能力，能预见问题并对之进行处理。对之进行处理。4.具有影响力。具有影响力。5.能权衡上下级的利益，并在正当的能权衡上下级的利益，并在正当的前提下做出自己的决定。前提下做出自己的决定。6.具备良好处理事件的能力。具备良好处理事件的能力。7.明确自己是管理层次的一员。明确

8、自己是管理层次的一员。8.弄清公司的目标。弄清公司的目标。9.具有坚定的、根深蒂固的价值观。具有坚定的、根深蒂固的价值观。1.目标管理能力。目标管理能力。2.解决问题能力。解决问题能力。3.组织能力。组织能力。4.交流、交际能力。交流、交际能力。5.倾听的能力。倾听的能力。6.幽默的能力。幽默的能力。7.激励的能力。激励的能力。8.指导员工的能力。指导员工的能力。9.培养能力。培养能力。10.控制情绪的能力。控制情绪的能力。11.自我约束的能力。自我约束的能力。12.概念化能力。概念化能力。组织对班组长组织对班组长组织对班组长组织对班组长的要求的要求的要求的要求专业能力专业能力专业能力专业能力

9、管理能力管理能力管理能力管理能力第11页，本讲稿共34页五五 了解自己的管理风格了解自己的管理风格首要目标首要目标行为特点行为特点适用情形适用情形不适用情形不适用情形强制型强制型要求下属立即要求下属立即服从服从不断地下命令告诉下属做什么，不断地下命令告诉下属做什么，而不听取或允许下属发表意见，而不听取或允许下属发表意见，一旦下达了命令，希望下属立一旦下达了命令，希望下属立即服从，并严格控制。即服从，并严格控制。应用于简单明确的任务；危机情应用于简单明确的任务；危机情况下，下属需清晰指令且上司比况下，下属需清晰指令且上司比下属知道得多；如违背命令将导下属知道得多；如违背命令将导致严重后果。致严重

10、后果。强制可能带来反叛，长期强制可能带来反叛，长期使用，下属能不到发展而使用，下属能不到发展而趋于反抗、怠工或离职对趋于反抗、怠工或离职对有高素质专长的员工最不有高素质专长的员工最不适用。适用。权威型权威型为员工提供为员工提供长远目标和长远目标和愿景愿景承担发展和规划一个组织的目承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；引导员工了标和愿景的责任；引导员工了解愿景及达到的最佳途径而不解愿景及达到的最佳途径而不运用权威运用权威1.需要一个新的愿景或清晰的目需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时。标及标准时。2.当他人认为经理本人为当他人认为经理本人为“专家专家”或或“权威权威”时。时。3.新员工有赖

11、于班组长指导时。新员工有赖于班组长指导时。当管理者不可信或用于经当管理者不可信或用于经验丰富的员工，他们也许验丰富的员工，他们也许懂得更多，自我管理的工懂得更多，自我管理的工作团队及民主型决策。作团队及民主型决策。教练型教练型对员工有长对员工有长期的职业发期的职业发展培养展培养根据员工个人期望，帮助他们根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势，鼓励确认自身的优势和劣势，鼓励员工建立长期的发展目标，提员工建立长期的发展目标，提供不断的指导供不断的指导解决根本性解决根本性的原理和规则的原理和规则并给予有利并给予有利于员工发展的反馈。于员工发展的反馈。当员工承认目前绩效水平与理想当员工承认目前

12、绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。职业发展时。当管理者缺乏专业知识时，当管理者缺乏专业知识时，当员工需要很多指导和反当员工需要很多指导和反馈时；当危急情况时。馈时；当危急情况时。1.1.管理风格的管理风格的6 6种类型种类型第12页，本讲稿共34页首要目标首要目标行为特点行为特点适用情形适用情形不适用情形不适用情形亲和型亲和型在员工之间及在员工之间及管理者与员工管理者与员工之间建立和谐之间建立和谐的关系。的关系。1.关注在同事之间促进友好的关注在同事之间促进友好的关系；更关注满足员工的情绪关

13、系；更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务。要求而不注重工作任务。2.注重和关心员工各方面的需注重和关心员工各方面的需求，如福利、平衡家庭与工作求，如福利、平衡家庭与工作等等1.当权威、民主、教练型并用时当权威、民主、教练型并用时2.员工绩效表现适度且进行例行员工绩效表现适度且进行例行工作时工作时3.提供个人帮助时，如咨询提供个人帮助时，如咨询4.不同类型的、有冲突的人组成不同类型的、有冲突的人组成团队时团队时1.员工绩效不佳需要指导性反员工绩效不佳需要指导性反馈来纠正时。馈来纠正时。2.处于危急或复杂情况时需要处于危急或复杂情况时需要清晰的方向和控制时清晰的方向和控制时3.当员工是任务导向

14、且对与管当员工是任务导向且对与管理者建立友谊不感兴趣时。理者建立友谊不感兴趣时。定指标定指标型型追求卓越、高追求卓越、高标准标准树立榜样；有高标准并期望他树立榜样；有高标准并期望他人能了解树立榜样的原则；担人能了解树立榜样的原则；担心委派任务后，别人不能以高心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转不能实现时不再让他人干，转而自己做等而自己做等1.员工被很好激励、有能力、员工被很好激励、有能力、并了解自己的工作，而不需要指并了解自己的工作，而不需要指导和协调时。导和协调时。2.录要求尽快出成果时。录要求尽快出成果时。3.当培养与管理

15、者相似的员工时。当培养与管理者相似的员工时。1.管理者不能事必躬亲时。管理者不能事必躬亲时。2.当员工需要发展、培养时。当员工需要发展、培养时。民主型民主型在员工之间建在员工之间建立默契，并产立默契，并产生新的思想。生新的思想。1.确信员工有能力为自己和组确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向。织找到合适的发展方向。2.让员工参与对其工作有影响让员工参与对其工作有影响的决定。的决定。3.一致通过。一致通过。4.经常召集会议听取员工意见。经常召集会议听取员工意见。1.员工是有能力的员工是有能力的至少与班至少与班组长有一样多的信息和知识。组长有一样多的信息和知识。2.员工必须进行合作。员工必

16、须进行合作。3.当班组长自己也不清楚最佳途当班组长自己也不清楚最佳途径或方向，而其下属能力较强，径或方向，而其下属能力较强，并且下属的想法可能更优于班组并且下属的想法可能更优于班组长。长。危急关头，没有时间开会；员危急关头，没有时间开会；员工能力不强，缺少相关信息，工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。需要严格监控。1.1.管理风格的管理风格的6 6种类型种类型第13页，本讲稿共34页.2.2.班组长适用的管理风格班组长适用的管理风格1.协调型班组长协调型班组长注重和每一名下属建立良注重和每一名下属建立良好的工作关系，认为融洽好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和的关系对提高工作效率和

17、取得良好业绩是必需取得良好业绩是必需2.2.命令型班组长命令型班组长注重结果、成绩、质量、精确。注重结果、成绩、质量、精确。他们相信认真监控才能获得高质他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到表扬，有差量。做好工作会得到表扬，有差错就得从头再做。专注于设立时错就得从头再做。专注于设立时间表和目标，努力完成计划。间表和目标，努力完成计划。出色的班组长应该有能出色的班组长应该有能力做好力做好“协调协调”和和“命命令令”，并且知道何时选，并且知道何时选择合适的管理方式，学择合适的管理方式，学会处理各种各样的冲突，会处理各种各样的冲突，面对你以前从未考虑过面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。的多

18、种复杂情况。第14页，本讲稿共34页生产技术型（业务尖子，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，需进行人际方面的培训。）盲目执行型（缺乏创新和管理能力，表现态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。）大撒把型（往往采取无为而治的做法，在工作中表现为得过且过，对工作没有责任心。）劳动模范型（劳动模范型，踏踏实实，勤勤恳恳，需进行管理能力方面的培训才能胜任。）哥们义气型（容易义气、感情用事，缺乏原则性，分不清角色，没有发挥出班组长应有的作用。）3.3.防止采用有缺陷的管理风格防止采用有缺陷的管理风格第15页，本讲稿共34页 人员管理就是提升人员的向心力，维持高昂的士气。作为一名班组长，首先要用好人，

19、管理好你的员工，发挥每个人的能动性，给他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心地在这里工作。1.承认个人在能力和兴趣上的差别“种瓜得瓜，种豆得豆”，只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的能力。2.人的行为都是有目的性的3.每个人都应该得到同等的尊重4.以正面态度对待每个员 工5.带人先带心6.做事先做人，管人先管好自己六六 人员管理的人员管理的6个原则个原则第16页，本讲稿共34页七七.班组长人员管理要点班组长人员管理要点1.1.公正合理，做到公正合理，做到公正合理，做到公正合理，做到一视同仁。一视同仁。一视同仁。一视同仁。2.2.分工明确，同时分工明确，同时分工明确，同时分工明确

20、，同时又要密切协作。又要密切协作。又要密切协作。又要密切协作。3.3.真诚守信，做到真诚守信，做到真诚守信，做到真诚守信，做到言出必行。言出必行。言出必行。言出必行。4.4.激励适当，促激励适当，促激励适当，促激励适当，促进工作不断改善，进工作不断改善，进工作不断改善，进工作不断改善，个人不断得到发个人不断得到发个人不断得到发个人不断得到发展。展。展。展。5.5.针对不同的员针对不同的员针对不同的员针对不同的员工，采取不同的工，采取不同的工，采取不同的工，采取不同的管理方式。管理方式。管理方式。管理方式。第17页，本讲稿共34页了 解 员 工第18页，本讲稿共34页了解员工的基本需求了解员工的

21、基本需求1怎么样了解员工需求怎么样了解员工需求2现代员工的现代员工的12种需求种需求3如何满足员工需求如何满足员工需求4班组员工有哪些行为风格班组员工有哪些行为风格5班组员工有哪些主要类型班组员工有哪些主要类型6如何把握班组群体结构如何把握班组群体结构7如何把握班组群体行为如何把握班组群体行为8 课程提纲课程提纲第19页，本讲稿共34页一一.了解员工的基本需求了解员工的基本需求作为一名班组长，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实作为一名班组长，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是际是“毫无所知毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察员工的言行举止。处观察员工的言

22、行举止。1.1.了解员工需求的意义了解员工需求的意义了解员工需求的意义了解员工需求的意义第20页，本讲稿共34页2.员工的基本需求员工的基本需求尊重需求尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求只有了解人的基本需求，才能根据员只有了解人的基本需求，才能根据员只有了解人的基本需求，才能根据员只有了解人的基本需求，才能根据员工的需求进行人员管理，如激励。工的需求进行人员管理，如激励。工的需求进行人员管理，如激励。工的需求进行人员管理，如激励。第21页，本讲稿共34页二二.怎样了解员工需求怎样了解员工需求通过对员工的家庭与亲戚朋友、通过对

23、员工的家庭与亲戚朋友、离职员工的调查和访谈，来间离职员工的调查和访谈，来间接了解员工的真实情况。接了解员工的真实情况。1.换位思考换位思考把员工当作企业的内部顾客，运用营销调研技术，把员工当作企业的内部顾客，运用营销调研技术，如一对一访谈、问卷调查等去了解员工的动机、如一对一访谈、问卷调查等去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等，以此准确了解和把握员情绪、信仰、价值观等，以此准确了解和把握员工的情感、需求和欲望。工的情感、需求和欲望。建立内部正式的和非正式的沟通和反馈建立内部正式的和非正式的沟通和反馈渠道，了解不同员工的不同需求，不同渠道，了解不同员工的不同需求，不同时间的需求重点为。时间的需

24、求重点为。站在员工的角度，站在员工的角度，考虑他们的需求，考虑他们的需求，了解他们所处的环了解他们所处的环境和感受。境和感受。2.运用内部营销运用内部营销的方法和技术的方法和技术3.3.加强交流与沟加强交流与沟通通4.4.通过外部了解通过外部了解第22页，本讲稿共34页三、现代员工的三、现代员工的12种需求种需求1.在工作中我知道公司对我有什么期望。在工作中我知道公司对我有什么期望。2.我有把工作做好所必须的器具和设备。我有把工作做好所必须的器具和设备。3.在工作中我有机会做我最擅长做的事。在工作中我有机会做我最擅长做的事。4.在过去的在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。天里，我

25、出色的工作表现得到了承认和表扬。5.在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。6.在工作中有人常常鼓励我向前发展。在工作中有人常常鼓励我向前发展。7.在工作中我的意见一定有人听取。在工作中我的意见一定有人听取。8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性。公司的使命或目标使我感到工作的重要性。9.我的同事们也在致力于做好本职工作。我的同事们也在致力于做好本职工作。10.我在工作中经常会有一个最好的朋友。我在工作中经常会有一个最好的朋友。11.在过去的在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步。个月里，有人跟我谈过我的进步。12.我在工作中有机会学习和成长。我在

26、工作中有机会学习和成长。从上述需要可以看出，在员工满足了他的生存需要从上述需要可以看出，在员工满足了他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。之后，更加希望自己得到发展并有成就感。第23页，本讲稿共34页四四.如何满足员工需求如何满足员工需求 满足员工的需求是指有效满足或适当满足。不可能无限度满满足员工的需求是指有效满足或适当满足。不可能无限度满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实际的），足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实际的），即使有能力也不能够完全满足。即使有能力也不能够完全满足。满足员工需求，班组长应该做到：满足员工需求，班组长应该做到：4.建立反馈机制

27、建立反馈机制5进行恰当的工作评价进行恰当的工作评价6.完善职务升迁体系完善职务升迁体系1.明确岗位职责和岗位目标。明确岗位职责和岗位目标。2.做好设备和办公用品的管理。做好设备和办公用品的管理。3.加强管理沟通加强管理沟通第24页，本讲稿共34页五五.班组员工有哪些行为风格班组员工有哪些行为风格任何一个管理者的首要任务就是弄清他的员工的每个人的情况，并且弄清楚他们之间的不同之处，不这样做便会犯下最基本的错误。第25页，本讲稿共34页1.分析型分析型2.结果型结果型含义含义果断性和情感性都较弱的行为风格果断性和情感性都较弱的行为风格果断性较强，情感性较弱的行为风格。果断性较强，情感性较弱的行为风

28、格。特征特征1.天生喜欢分析，情感深刻，办事仔细而认真。天生喜欢分析，情感深刻，办事仔细而认真。2.观察力敏锐，会问许多具体细节方面的问题，考观察力敏锐，会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序。虑周密，办事有序。3.沉沦于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语。沉沦于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语。1.有明明确的目标和追求，精力充沛，有明明确的目标和追求，精力充沛，身体语言丰富，动作迅速而有力，通常身体语言丰富，动作迅速而有力，通常走路和说话速度都比较快。走路和说话速度都比较快。2.冷静独立而任性，以自为中心，是个冷静独立而任性，以自为中心，是个优秀的时间管理者。优秀的时间管理者。

29、主要需求主要需求1.安全感，万无一失。安全感，万无一失。2.对自己和别人都要求严格，甚至苛刻。对自己和别人都要求严格，甚至苛刻。3.喜欢较大的个人空间。喜欢较大的个人空间。1.直接的、准备的回答。直接的、准备的回答。2.有事实、有依据的、大量的新想法。有事实、有依据的、大量的新想法。3.高效率、明显的结果。高效率、明显的结果。相处窍门相处窍门1.遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话。说，做记录，不随便插话。2.摆事实，并确保其正确性，信息要全面具体，特摆事实，并确保其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字。别要多用数字。3.

30、做发准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，做发准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事。并严格照章办事。1.直接切入主题，不用寒暄，多说少问，直接切入主题，不用寒暄，多说少问，用肯定自信的语气来谈。用肯定自信的语气来谈。2.充分准备，实话实说，而且声音洪亮，充分准备，实话实说，而且声音洪亮，加快语速。加快语速。3.从结果角度谈，而不谈感受。从结果角度谈，而不谈感受。第26页，本讲稿共34页3.表现型表现型4.顺从型顺从型含义含义果断性与情感性均较强的行为风格果断性与情感性均较强的行为风格果断性较弱，情感性较强果断性较弱，情感性较强特征特征1.乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅

31、速，声乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮话多，灵活，亲切。音洪亮话多，灵活，亲切。2.凡事喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，凡事喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，害怕孤独。害怕孤独。3.通常没有条理，愿意发表长篇大论，时间不规律，通常没有条理，愿意发表长篇大论，时间不规律，轻浮，多精力容易分散。轻浮，多精力容易分散。1.善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。欢与人打交道，待人热心。2.耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力，能够帮激动的人冷静下来。，能够帮激动的人冷静下来。

32、3.体态语言少，面部表情自然而不夸张。体态语言少，面部表情自然而不夸张。主要需求主要需求1.公众的认可和鼓励，热闹的主要需求。公众的认可和鼓励，热闹的主要需求。2.民主的关系，友好的气氛。民主的关系，友好的气氛。3.表达自己的自由。表达自己的自由。4.有人帮助实现创意。有人帮助实现创意。1.安全感及友好的关系。安全感及友好的关系。2.真诚的赞赏及肯定。真诚的赞赏及肯定。3.传统的方式，规定好的程序。传统的方式，规定好的程序。相处窍门相处窍门1.声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现出充满活力，精力充沛。出充满活力，精力充沛。2.着眼于全局观念，而避

33、免过小的细节。着眼于全局观念，而避免过小的细节。3.注意自己要明确目的，讲话直率，用肯定而不是注意自己要明确目的，讲话直率，用肯定而不是猜测语气，注意不要跑题。猜测语气，注意不要跑题。1.热情微笑，建立友好气氛，使之放松，减热情微笑，建立友好气氛，使之放松，减小压力感，避免清高姿态小压力感，避免清高姿态.2.提供个人帮助，找出共同点，建立信任关系提供个人帮助，找出共同点，建立信任关系，显出谦虚态度。，显出谦虚态度。3.决策时不要施加压力，不要过分催促，更不决策时不要施加压力，不要过分催促，更不要限制严格的期限。要限制严格的期限。第27页，本讲稿共34页六六.班组员工有哪些主要类型班组员工有哪些

34、主要类型企业需要的员工：1.1.合格的员工合格的员工2.2.适合的员工适合的员工 明星型员工明星型员工明星型员工明星型员工 （合格又合适）（合格又合适）（合格又合适）（合格又合适）朽木型员工朽木型员工朽木型员工朽木型员工（不合格又不合适（不合格又不合适（不合格又不合适（不合格又不合适）问题型员工问题型员工问题型员工问题型员工 （合格但不合适）（合格但不合适）（合格但不合适）（合格但不合适）乖巧型员工乖巧型员工（合适但不合格）（合适但不合格）（合适但不合格）（合适但不合格）第28页，本讲稿共34页七七.如何把握班组的群体结构如何把握班组的群体结构班组长在进行人员管理时，必须对班组成员组成的生产班

35、组群班组长在进行人员管理时，必须对班组成员组成的生产班组群班组长在进行人员管理时，必须对班组成员组成的生产班组群班组长在进行人员管理时，必须对班组成员组成的生产班组群体的特征和形式有所了解。体的特征和形式有所了解。体的特征和形式有所了解。体的特征和形式有所了解。1.1.把握班组年龄结构把握班组年龄结构把握班组年龄结构把握班组年龄结构不同年龄的人有不同的智力和特点。（公司领导完整的结构：经验丰富的老年；年富力强的不同年龄的人有不同的智力和特点。（公司领导完整的结构：经验丰富的老年；年富力强的中年；朝气蓬勃的青年，三者处于变化的动态平衡，按照人的心理特与智力水平才发挥最优中年；朝气蓬勃的青年，三者

36、处于变化的动态平衡，按照人的心理特与智力水平才发挥最优的效能。）的效能。）2.2.把握班组知识结构把握班组知识结构把握班组知识结构把握班组知识结构按一定比例构成一个合理的结构，才能各尽所能，相互配合，形成一个动态的有机体。按一定比例构成一个合理的结构，才能各尽所能，相互配合，形成一个动态的有机体。3.3.把握班组智能结构把握班组智能结构把握班组智能结构把握班组智能结构智能就人们运用知识的能力。班组在一个组织中所处的地位，所承担的职责，决定着它应具备相应智能就人们运用知识的能力。班组在一个组织中所处的地位，所承担的职责，决定着它应具备相应的智能结构。（我们产品线组长、负责人、技术骨干就会成为具有

37、点斗力的群体。的智能结构。（我们产品线组长、负责人、技术骨干就会成为具有点斗力的群体。4.4.把握班组专业结构把握班组专业结构把握班组专业结构把握班组专业结构专业结构是指群体内各类专长的人员比例。如我们的班组脚本制作、语音制作、测试修改，都是需要有专专业结构是指群体内各类专长的人员比例。如我们的班组脚本制作、语音制作、测试修改，都是需要有专业的技能才能完成一项完成的工作。业的技能才能完成一项完成的工作。5.5.把握班组素质结构把握班组素质结构把握班组素质结构把握班组素质结构素质包括人的性格、毅力、兴趣、气质、风度等素质包括人的性格、毅力、兴趣、气质、风度等另外一个生产班组在考虑它的结构时，还应

38、根据它所担负的任务另外一个生产班组在考虑它的结构时，还应根据它所担负的任务来考虑人员组成的上限和下限。来考虑人员组成的上限和下限。第29页，本讲稿共34页八八.如何把握班组群体行为如何把握班组群体行为1.1.分析班组群体行为关系的因素分析班组群体行为关系的因素分析班组群体行为关系的因素分析班组群体行为关系的因素班组群体行班组群体行为规范为规范班组群体的压班组群体的压班组群体的压班组群体的压力力力力班组群体的班组群体的内聚力内聚力群体行为与群体行为与个体之间的个体之间的关系。关系。第30页，本讲稿共34页2.明确班组群体行为管理要求1 1）明确班组群体）明确班组群体行为功能。行为功能。2 2）班

39、组群体的）班组群体的有效组合。有效组合。3 3）搞好团队建设，提高）搞好团队建设，提高班组群体士气。班组群体士气。1.从生产管理的角度来看，班组是企业根据劳动分工与协作的需要，按照工艺原则或不同产品工作性质等因素而划分的基本作业单位。2.从群体结构来看，班组是这个大群体之中的最基层最沿的小群体。3.执行和完成组织交给的工作任务。4.满足班组成员的心理需要。1.班组长最好是“明星式”人物。2.搞好班组能力结构、素质和生产任务结构的最佳配合。核心内容就是群体凝聚力。他的强弱可通过社会关系测量方法来了解。第31页，本讲稿共34页 最能体现班组长魅力和价值就是班组团队建设的最能体现班组长魅力和价值就是班组团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队建设，充其量只是一个业务精英，的业绩而忽视了团队建设，充其量只是一个业务精英，而使团队发挥巨大的效能作用，才是一个管理者的最而使团队发挥巨大的效能作用，才是一个管理者的最大成功。大成功。第32页，本讲稿共34页自由交流第33页，本讲稿共34页第34页，本讲稿共34页