2023年部门绩效考核最新版.docx

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1、2023年部门绩效考核最新版 考核的结果,采纳个人自评,上级主管领导考评,报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。 下面我给大家带来部门绩效考核最新版，希望大家喜爱! 部门绩效考核最新版篇1 部门绩效考核管理方案该怎么设计?又该怎么才能做到审计一份优秀的部门绩效考核管理方案，进行绩效的考核管理呢?下面是部门绩效考核管理方案，我们一起来看看吧! 部门绩效考核管理方案 一、考核目的 通过考核，对行政部工作人员在肯定时期内担当的职务工作中所表现出来的实力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策供应依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩

2、达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 二、考核实施细则 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部赐予指导与协作，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)运用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作看法 即主动主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应刚好报告，并提出相关解决方法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率 (2)工作主动性 (3)工作主动性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作安排完成率。 (2)业务协作，主要考核其协作他人完成工作的看法及

3、结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的刚好率。 (4)文稿起草的刚好率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、刚好率和精确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参与企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)主动主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作实力 (1)专业技能 (2)组织协调实力 (3)沟通实力 三、绩效考核反馈与申诉 (一)考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。假如被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决

4、不了时，被考核者有权向干脆上级主管申诉;假如被考核者对干脆上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在_日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满足，可向总经理申诉。 四、考核结果存档 行政部门的绩效考核结果，于考核下月_日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月_日前汇总归档。 拓展阅读 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务

5、流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20_)，是一个企业真正区分于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中阅历的总结，是学问积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必定是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行

6、为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。 2、操作层面的标准缺乏 操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必需达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比供应了依据。 企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本缘由在于员工根本就不清晰主管的标准是什么。这是导致员工的工作常常是多次返工却仍达不到要求的重要缘由，因此，极易挫伤员工的工作主动性。 部门绩效考核管理方案 部门绩效考核最新版篇2 招商-市调阶段绩效考核表; 招商-推广阶段绩效考核表; 招商-招商阶段绩效考核表; 招商-进场阶段绩效考核表

7、。 三、招商人员的绩效考核 前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要赐予其个人实力发挥的空间，体现个人成果。 1.相识误区 避开以下不正确相识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”论。 这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的输赢确定因素，其他因素都可以忽视不计，因此，全部资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为

8、：这仅仅是对项目运营缺乏全面相识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获得收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其浩大、系统的运营目标，这是一个再简洁不过的道理。 没有目标，或目标不实际。 介入项目不愿担当任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的安排，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不行能完成的任务”，以验证他的实力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应当是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解特别有

9、限，却又自认为特别了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。 这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未驾驭的商业信息资源为荣。且不说依据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准原来就不一样，随着社会进步和商业发展，信息不对称正渐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的隐私时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢? 2.借鉴阅历 在招商工作中，借鉴以下阅历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“相识误区”完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营

10、场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 招商工作的绽开应有效协作商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。 团队精神恒久第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一样、底线一样、口径一样、形象一样。 招商人员中，并不肯定有资源、有阅历就是最好的，个人素养很重要。 3.招商人员的绩效考核 招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作安排和实力看法考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作安排的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的实力看法考核，则可以弥补除了业绩

11、考核之外，对工作看法和个人实力方面的综合评估。 以下是某公司制定的招商人员考核内容： 招商专员绩效考核表(招商阶段) 对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题实力)、谈判实力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变实力等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人实力和业绩的重要先决条件。 四、招商绩效管理过程 开展招商绩效考核的'前提是确定招商项目安排、订立绩效考核指标和目标。推动项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。 1.建立、健全绩效管理制度 招商绩

12、效管理既有其操作上的特别性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清楚、易懂;配置于被考核人易于获得的地方。 完整的绩效管理制度包含的内容如下： 目的与适用范围 说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。 绩效考核管理机构 招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成果效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行详细任务。 考核对象 考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核事实上是

13、对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是削减了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得举荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。 考核周期 考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目起先-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的起先-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。 考核指标和目标体

14、系 招商绩效考核维度为项目安排的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标依据项目安排要求分解出详细目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅运用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。 绩效考核数据收集 绩效管理部门依据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，依据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。 绩效申诉 对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。 绩效沟通与改进 对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改进不足，提

15、升绩效。 绩效结果应用 为起到激励作用，针对绩效考核结果所实行的，对应的相关激励措施。 绩效管理所需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程 订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。 绩效数据收集流程 收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 绩效申诉流程 被考核人对绩效结果进行询问和申诉的工作流程。 绩效沟通与改进流程 管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。 绩效结果应用流程 依据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。 某公司绩效申诉流程(示例) 绩效管理所需作业表单包括： 岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考核方式和考核权重; 绩效考核表说明绩效考核指标与目

16、标; 绩效数据输出责任一览表说明绩效考核数据输出的责任; 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据; 绩效考核评分表记录KPI考核分值; 工作安排评分表记录月度工作安排的考核分值; 实力看法考核表记录被考核人的实力与看法考核评分分值; 绩效沟通记录表进行绩效沟通时运用，结果用于绩效改进; 绩效改进安排用于绩效改进; 绩效申诉表用于绩效申诉。 2.绩效数据收集 为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门依据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、刚好和精确。 所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成状况，既不夸大，也不缩小，不失真，

17、不杜撰;所谓刚好，就是依据考核周期准时收集、统计和公布，以达到刚好沟通、刚好改进弱项的目的;所谓精确，是指收集的数据能够精确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。 招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段安排时间内依据指标特性收集，发觉数据异样随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目安排即将终了时收集。 3.绩效沟通与改进 绩效沟通与改进，是构成果效管理体系的有机组成，其主要目的在于：依据阶段绩效考核结果，刚好激励，并与被考核人就须要改进之处进行沟通，找寻解决方法。绩效沟通的周期一般在阶段

18、考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。 招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析实力缺乏)而无法完成任务;以及换位思索、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级依据绩效数据所体现出来的状况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。 4.绩效考核结果应用 应用绩效考核结果的目的是：刚好、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有许多，这里仅简洁介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。 项目奖金 设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及安排规则。

19、如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按安排规则向项目团队成员安排项目奖金。由于项目的胜利概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。 绩效奖金 在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立事实上包含了嘉奖与惩处的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩处了。 职位等级升降 项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此状况下，给于适当的职位升降，对应到

20、个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。 通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必需运用得当，才能起到激励作用。 商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不行逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必需环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。 从阅历来看，商业地产项目运营的胜利，主要还是在于前期精确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的实力。在这个充斥着阅历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争实力和意识的整体进步。 这也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队

21、负责人所期盼的。 部门绩效考核最新版篇3 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、绩效考核目的 1、在公司造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。 3、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好打算。 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金安排，树立以业绩为导向的绩效文化。 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退供应参考依据。 三、绩效考核原则： 1、

22、基本原则：客观、公正、公开、公允。 2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、主管对下属的绩效表现负干脆责任，下属的成果就是主管的成果，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的实力及素养水平以促进持续的绩效改进。 四、绩效考核对象 1、公司部门经理级、主管级、一般级管理干部 2、另有下列状况人员不在考核范围内： 2.1 试用期内,尚未转正员工 2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工 五、绩效考核周期：月度考核 详细地说：绩效考核时间支配：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度

23、5日前完成 六、考核责任 1、干脆上级和部门负责人：下属员工绩效管理的干脆责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，视察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，供应必要的反馈和指导，帮助下属完成果效安排和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 2、公司总经理：依据公司年度目标和安排，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 3、人事行政部：考核制度的制定与说明，宣扬与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员

24、工和主管供应指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。 七、绩效考核流程 设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈 1、设定绩效考核指标 1.1 依据公司的年度经营安排目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理依据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必需完成的工作 1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在月度绩效考核任务书上签字确认。 1.3 工作过程中可依据实际须要对任务目标进行必要的调整。 2、绩效考核与评估： (1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成状况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考月度绩效考核任务书

25、中说明。然后按分数排序并依据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。 (2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动担当额外的工作任务和责任的;能主动主动提升素养技能，使工作绩效有显着提高的。 (3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作主动主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。 (4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正值理由不听从上级工作支配的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。 (5)4级

26、员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业隐私或财务隐私的;未能刚好解除事故隐患，发生平安事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私 舞弊;被有效投诉的。 (6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。 3、绩效考核操作程序： (1)、考核对象先自评，目的是让全部被考核人主动参加到绩效考核中来，被考核人根据月度绩效考核任务书，自我评定自己当月工作得失，然后发给干脆上级复评 (2)、上级复评：干脆主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最终评定，

27、然后汇总部门考核发送行政人事。 (3)、行政人事：行政人事帮助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月全部被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。 4、绩效面谈： (1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。 (2)被评为“1、3、4”员工，必需由其上司(总经理)进行面谈。 (3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。 八、绩效工资基数等级： (1)部门正副经理：800元 (2)部门主管：700元 (3)一般员工：600元 绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100

28、%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。 九、绩效工资发放 管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。 十、绩效考核申(投)诉 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 (1)员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向干脆上司提出口头申述。上司在赐予说明与说明后，仍不能达成一样的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明缘由并正式书面回复员工，如属干脆上司有意犯难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩处。 (2)考核申诉的同时必

29、需供应详细的事实依据 部门绩效考核最新版篇4 一、绩效考核目的 1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、激励先进，促进发展。 二、绩效考核范围 网店客服组 三、绩效考核周期 实行月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为20_年6月7日起。 四、绩效考核内容和指标 绩效考核的内容 1、服务类 旺旺沟通(询问转化率、平均响应时间、客户流失率) 订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价) 其他类(顾客投诉比重、异样订单比重) 2、管理类 公司报表上交刚好性、报表数据

30、真实性、报表整体质量。 考核指标数据来源 1、相关绩效软件实时监控。 2、对客服组进行抽访问。 考核指标 网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者权重考核重点 被考核人本人30%工作任务完成状况 店长70%工作绩效、工作实力工作协作性、服务性 2、绩效考核指标 六、绩效考核结果的运用 1、每月评比综合排名第一名，嘉奖100元;综合排名最终一名，提成中扣100元。 2、月考核评比综合排名后两名，细致分析落后缘由，针对落后缘由，找寻改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方

31、案。 3、连续3个月(季度)评比综合排名最终一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。 部门绩效考核最新版篇5 依据党委、政府下发的关于加强机关效能建设暂行规定的要求和关于机关工作人员诫勉教化和效能告诫暂行方法的规定，制定本制度。 第一章总则 第一条绩效考评的目的是为了刚好、精确、客观的反映各职能处(室)及工作人员当前的工作状态，并为提高工作效率和业绩供应帮助。 其次条绩效考评的结果主要用于评先选

32、优、津贴挂钩、职务调整和工作改进。 第三条绩效考评要坚持一样性、客观性、公开性和公允性原则，各处(室)每半年考评一次，工作人员每月考评一次，全年进行总体考评。 其次章考评内容及标准 第四条依据州党委、政府和的要求，并结合实际，特制定以下对各处(室)的考核内容： 一、处(室)履行工作职责的状况; 二、处(室)领导干部责任分工及履行一岗双责的状况; 三、处(室)各项制度分解、落实的状况; 四、参加机关各项创建活动的状况; 五、完成领导交办其它工作的状况。 第五条工作人员的考核内容 对单位工作人员考评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面来考核。 第六条考评分优秀、良好、一般、较差四个等级。 第七条处(室

33、)的绩效考评标准： 优秀：仔细完成工作任务，并且有大局意识，协作意识和创新意识，能解决工作难题。达到不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法，使工作走在全疆的前列的目标。(100分95分) 良好：工作主动主动，能提前按标准完成任务。(94分85分) 一般：工作处于一般状态，满意于完成工作任务。(84分75分) 较差：工作处于落后状态，不能按时按要求完成工作任务，影响了单位整体工作进程。(74分60分) 第八条机关工作人员的绩效考核标准： 优秀：工作主动主动，并且乐于帮助他人解决工作问题。不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法。(100分95分) 良好：工作主动主动、勤

34、于思索，能够提前完成任务。(94分85分) 一般：没有工作热忱，能够按时按要求完成工作任务。(84分75分) 较差：工作看法恶劣，并影响他人，不能按时按要求完成工作任务。(74分65分) 第九条处(室)的“总体要求”由机关效能建设领导小组制定，“详细工作任务”由处(室)依据全年工作任务制定，经机关效能建设领导小组审核后实施。 第十条工作人员岗位绩效考评的“工作任务”由各职能室制定，经机关效能建设领导小组审核后实施。 第三章考评步骤 第十一条机关效能建设领导小组每半年向各职能室发放半年工作考评表，处(室)每月第一个工作日向每个工作人员发放月度工作考评表。 第十二条各处(室)领导填写半年工作考评表

35、的“半年工作总结”和“半年工作自我评价”部分，工作人员填写月度工作考评表“本月工作总结”和“本月工作自我评价”部分，处(室)的半年工作考评表交分管领导填写初步考评看法，工作人员的月度工作考评表处(室)领导填写初步考评看法。 第十三条分管领导填写考评看法后要与处(室)领导进行沟通，反馈考评看法并指出工作中的不足;(处)室领导填写考评看法后要与工作人员进行沟通，反馈考评看法并指出工作中的不足。 第十四条各处(室)及工作人员的半年工作考评表月度工作考评表初步考评看法反馈后，交至机关效能建设领导小组。 第十五条效能建设领导小组要依据平常驾驭的状况(考勤、上级反映、群众投诉、处(室)的互评看法等各方面的

36、状况)审查各处(室)交报的半年工作考评表月度考评表，刚好订正错误，并确定最终的考评看法。 第四章考评结果处理 第十六条对半年考评不合格的处(室)，由机关效能建设领导小组依据伊犁州机关效能建设诫勉教化和效能告诫的暂行方法的规定，对该处(室)领导进行诫勉教化;年年终考评不合格的处(室)，机关效能建设小组对该处(室)领导进行效能告诫一次，该处(室)领导及全休工作人员不能评优;连续二年不合格的处(室)，该处(室)领导当年考核为不称职，并依据公务员法有关规定进行处理。 第十七条机关工作人员考核结果的运用执行伊犁州机关效能建设诫勉教化和效能告诫的暂行方法。对当月考评不全格的工作人员，对由机关效能建设领导小组向该工作人员提出诫勉教化。连续二次考评不合格的工作人员，由机关效能建设小组提出效能告诫。 第五章附则 第十九条本制度由机关效能建设领导小组负责说明。 其次十条本制度自20_年_月_日起实施。