绩效管理.pdf

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1、1全面绩效管理全面绩效管理回归人本作者刘秋华2讲课提纲讲课提纲第一讲 剖析绩效问题第二讲 精准设计绩效模式、考核指标第三讲 绩效面谈及绩效改进第四讲 绩效文化的建立第一讲 剖析绩效问题第二讲 精准设计绩效模式、考核指标第三讲 绩效面谈及绩效改进第四讲 绩效文化的建立3引入绩效管理之前的几个思考4做正确的事；正确地做事做正确的事；正确地做事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五做正确的事-绩效考核战略（模式）正确地做事-考核前 提工作 及考核 的流程 与方法绩效考核操作练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用绩 效文化 的建立引入绩效管理之前的几个思考总结：

2、不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？5引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的6引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思 考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄 火？思 考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄 火？7引入绩效考核之前的 引入绩效考核之前的 思考三：考核中一旦出现问题 谁的错？思考三：考核中一旦出现问题 谁的错？8John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效

3、管理绩效管理绩效管理，就是 一种，就是 一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大 很多的境界，使人们提升自己以达到比自己强大 很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一 种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！而不是独裁者使用的工具。它是一 种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland9第一讲 剖析绩效问题 第一讲 剖析绩效问题 问题的提出及产生的关键要素分析问题的提出及产生的关键要素分析（一）对绩

4、效管理认识不清（两大认识 误区）（二）基础管理环境不成熟（六大基础 工作缺失）（三）绩效管理工具设计不科学（常见 的六个关键地方不严谨）（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）10（一）对绩效管理认识不清（两大认 识误区）（一）对绩效管理认识不清（两大认 识误区）绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”“整人”1.什么是绩效管理？绩效管理是指管理者用来确保员工的工 作活动和工作产出与组织的目标保持 一致的手段及过程。112.一个有效的绩效管理系统是什么样一个有效的绩效管理系统是什么样?目标指标行动计划持续沟通使企业管理有效使员工持续成长12另一种诠释：员工绩效管理与

5、组织绩效管理两 大企业管理运作系统。企业力求“打破现状实现管理突 破”螺旋上升。绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。13在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层 级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门 在企业整体战略中的定位在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层 级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门 在企业整体战略中的定位员工个人能力成长员工业绩的提高部门业绩能力的提高部门间配合与合作的水平提高企业整体业绩能力的提高企业战略实现企业战略实现部门业绩考核 业绩考核 牵引部门周边 绩效周边 绩效考核 牵引个人业绩、态 度能力考核业绩、态 度能力考核牵 引高层业

6、绩考核 业绩考核 牵引高层能力考 核能力考 核牵引个人能 力能 力考核 牵引定位14整个绩效管理的完整过程示意：整个绩效管理的完整过程示意：业绩合同指 标 分 解业绩 合同 完成 情况 统计影响年 度绩效 工资业绩、态度能力评估应用优良合格差绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一 绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一 个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。15P阶段：进行 绩效管理的 准备、计划 及系统设计D阶段：系统实施A阶段：汇总 整理及评 估，提高绩 效措施C阶段：绩效评价

7、 与控制，诊断纠正 绩效管理目标与计 划偏差163.走出误区一：绩效管理绩效考核3.走出误区一：绩效管理绩效考核过程结果绩效管理绩效考核一个完整的管理 过程侧重于信息沟通 和绩效提高伴随管理活动的 全过程事先的沟通与承 诺管理过程中的局 部的环节和手段侧重于判断和评 估只出现在特定时 期事后的评价174.走出误区二：绩效考核扣钱/整人4.走出误区二：绩效考核扣钱/整人绩效考核（管理）的目的是什么？绩效考核（管理）的目的是什么？持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员 工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心 能力得到不断提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发 现问题、分析问题、解决问题

8、中，提高自身素 质的同时，也提高了组织绩效。18从员工层面理解，绩效管理也非常有意义从员工层面理解，绩效管理也非常有意义明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什 么）参与岗位绩效目标和计划的制定（组 织的要求，必须达成的理由）在完成责任的过程中，促使员工寻求 上级的支持和资源（责权、费用、沟 通协调、其他渠道等）19 及时获得评价、沟通指导和认 同（好不好，是否满意，是否 偏离方向）获取解释的机会（消除理解偏 差，误解；解释原因）205.对绩效管理认识不清，谁的责任？对绩效管理认识不清，谁的责任？事前未进行战略策划，没有形成自上而下 的一种强势变革力量没有整体培训策划，

9、培训没有先行培训课程设计及培训方法不到位，培训效 果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩 效管理的意识（意愿）和能力？21（二）基础管理环境不成熟（二）基础管理环境不成熟 哪六大基础工作不可缺失？哪六大基础工作不可缺失？制定清晰发展战略，建立科学组织架构科学工作分析，明确部门职能及岗位职责制定科学的工作（业务）流程和标准建立计划目标管理体系与绩效考核互动的薪酬体系全面财务预算体系核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得 到解决？22（三）绩效管理工具设计不科学（三）绩效管理工具设计不科学1.常见的六个关键地方不科学1.常见的六个关键地方不科学绩效模式设计不科学考核内容设计不科学考核标

10、准设计不科学考核主体设计不科学考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学23（四）绩效管理功能体系未建立起来（四）绩效管理功能体系未建立起来 1.人力资源管理功能体系理论人力资源管理功能体系理论发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人 力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身 上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理 者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激 励的责任。本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各 级管理者“承担责任的意愿和能力”。中国人民大学商学院教授包政242.现代企业人力资源管理工作发展趋 势（发育人力资源管理功能体系）现代企业

11、人力资源管理工作发展趋 势（发育人力资源管理功能体系）人力资源管理工作由战术层次转向战略层次发展。每一个人力资源管理工作由战术层次转向战略层次发展。每一个高层管理者高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师。都应当成为出色的人力资源规划师。人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。每一个人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。每一个部门经理部门经理都应当成为一个出色的人力资源经理。都应当成为一个出色的人力资源经理。人力资源部人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部 门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向

12、各个部 门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。123253.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与 人力资源部、直线经理的责任在哪里？建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与 人力资源部、直线经理的责任在哪里？领导与管理的区别领导与管理的区别管理的对象：任务、资源、目标领导的对象：个人、团队、组织管理的对象：任务、资源、目标领导的对象：个人、团队、组织管理者的任务管理者的任务目标设定任务分解资源组织过程控制目标设定任务分解资源组织过程控制 领导者的任务 提高员工的整体士气 提高团队的合作意愿 创造积极的工作环境26人力资源部的职责：变革管理者的角色提供资源培训分析技能差距设计绩效

13、管理工具监督控制评估过程将薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划变革管理者的角色提供资源培训分析技能差距设计绩效管理工具监督控制评估过程将薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划27直线经理的绩效管理职责：直线经理的绩效管理职责：分解、设定、执行绩效目标确认绩效合同资源组织监督指导员工的工作（过程控制）评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起 绩效管理责任？28管理者绩效管理职责的总结与归纳HR经理直线经理开发绩效考评系统设定/分解绩效目标为评估者与被评者提供培训提供绩效反馈监督和评价、改进该系统运行填写评分参与制定员工职业发展规划对结果向HR提供反馈2

14、9总结总结朋友们：此时此刻，您是怎样理解绩效管理的重要性的？您的绩效管理观念有所创新吗？您的观念将如何 指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。朋友们：此时此刻，您是怎样理解绩效管理的重要性的？您的绩效管理观念有所创新吗？您的观念将如何 指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。Job Analysis&Job Evaluation第二讲 精准设计绩效模式、考核指标 第二讲 精准设计绩效模式、考核指标 关于关于“岗位工作岗位工作与职位说明书与职位说明书”岗位工作 职位说明书职责岗位工作 职位说明书职责详细罗列 提炼 详细罗列 提炼 更高度更高度指标指标/任务 任务 更

15、概括更概括事项事项/事务 事务 更全面更全面Job Analysis&Job Evaluation关于关于“职位说明书职位说明书”与与“工作标准工作标准”职位说明书 工作标准职位说明书 工作标准更高度 细化 更高度 细化 更专业更专业更概括 更概括 更详细更详细更全面 更全面 更单一更单一Job Analysis&Job Evaluation“职位说明书职位说明书”、“工作标准工作标准”与与工作计划工作计划 按照工作标准 按照工作标准 绩效计划绩效计划A 结合当前工作安排 结合当前工作安排 1、.B 2、.按按“岗位说明书岗位说明书”原则 原则 3、.33职位评估衡量标准职位评估衡量标准 进度

16、(时间效率)与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别 人工作的进度;成本（人、财、物控制）与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本;质量（满意度）对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段 性评估；数量利润率、产量、收入增长、增长率、市场占有率、顾客保有 率、新顾客数、新产品比例、投资回报率、每股收益等 等。34计划管理是一把尺子计划管理是一把尺子建立计划目标管理体系建立计划目标管理体系351.作绩效计划的前期准备作绩效计划的前期准备明确公司的战略和经营管理规划；明确公司的战略和经营管理规划；明确公司年度工作计划和目标；明确公司年度工作计划和目标；各工作单位的计划或目

17、标细分；各工作单位的计划或目标细分；上一次的绩效评价和绩效计划；上一次的绩效评价和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工讨论一年的工作；经理和员工讨论一年的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字。经理和员工就目标和标准签字。36（1）月度工作计划管理程序（2）季度工作计划管理程序（3）年度工作计划管理程序2.制定计划管理体系程序文件制定计划管理体系程序文件37公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面公司平衡计分卡中的目标,本部

18、门能贡献的方面1.来自公司目标细化落实：1.来自公司目标细化落实：2.来自上级与其他部门的期望与关注:2.来自上级与其他部门的期望与关注:内部客户期望与关注的问题内部客户期望与关注的问题内部客户期望与关注的问题内部客户期望与关注的问题3.来自本部门/团队的职责与使命3.来自本部门/团队的职责与使命部门关键职能应产生的绩效成果部门关键职能应产生的绩效成果部门关键职能应产生的绩效成果部门关键职能应产生的绩效成果部门年度计划绩效目标的制定部门年度计划绩效目标的制定举例1:计划管理体系(部门层面)举例1:计划管理体系(部门层面)38举例举例2:个人年度计划业绩目标的制定个人年度计划业绩目标的制定A.来

19、自部门目标：部门目标分解至职位B.来自本职位职责：职位职责所形成的指标393.计划目标设定技巧计划目标设定技巧A.定性指标:使用精确、描述性语言给出完成的时间和标准“第一季度前完成销售总监职位招聘”;“工程安全方面不能出现重大安全事故”B.定量指标:用数字准确说明每月交通费开支节约8%40目标：目标：对要达成的结 果的一个表述对要达成的结 果的一个表述更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作标准：标准：是一种延续的，须一次又一次遵 守的准则是一种延续的，须一次又一次遵 守的准则更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作更适用于从事日 常需

20、要及重复性 作业的工作41目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现发现发现发现不同了吗不同了吗不同了吗不同了吗?42A Agreed 双方同意双方同意43中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否

21、与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行44 中国企业的绩效管 理发展阶段平均主义下的赏罚 调剂主观评价德能能勤绩量化目标与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Management By Objective:MBO目标管理Key Performance IndexKPI关键绩效指标Key Performance IndexKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡Balance Score Card:BSC平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法

22、经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事 1.绩效考核的类型和方法451)目标管理法定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目 标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部 门目标而确定的管理方法。(狭义和广义)作用:目标管理将企业的价值与责任传递、转移 给了员工,让员工通过自我控制与管理代替上 司控制管理。(主动管理)466.以设定目标评估绩效。目标管理的六大特征:目标管理的六大特征:1.上下级共同参与制定;2.与高层决策保持一致;3.设定目标可以衡量;4.注重过程关注结果;5.及时反馈有效辅导;47【案例】某公司第二营业部经理2002年目标序号 重要权数 目标项目 完成标准1

23、40%滞销品减少 30%230%A商品销售增加 17%320%交货延迟次数降低 每月不超过1次4 10%在西北市场（西安）建一家分店 4月底重点提示重点提示考核标准也是目标的一部分。48某公司降低费用某公司降低费用5%的目标体系图的目标体系图49目标要力求数量化和具体化目标要力求数量化和具体化目标要数量化和具体化目标要数量化和具体化如果将目标“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既 不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难，这只是 工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的具体 成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。50目标管理的两种类型目标管理的两种类型提高业绩型目标管

24、理实施能力型目标管理51实用口诀万事开头难，总目标正确是第一关。自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。中层管理者承上启下是关键。千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上 难。上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。52实施开发能力型目标管理的步骤实施开发能力型目标管理的步骤将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要 说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的 重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨 论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方 法，经总部整理和补充后下发全公司；员工比照总结材料，找出自身存在的

25、问题，制定 出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给 员工；53员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并 注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后 执行；员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到 相关的协助；年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级 考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。54【目标管理总结】【目标管理总结】两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理 有何独到之处；二是目标管理的两种方式各有何 特性，运用时要注意哪些问题。对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核 心，即以目标为手段，通过员工

26、的自我管理来提 高业绩和业务能力。对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方 式业绩型目标管理和个人能力型目标管理 在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核 心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到 人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理 的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发 实现能力的渐进，从而改进工作质量。55同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营 任务服务的业绩型直接为此服务，而能力型 间接达此目的；2、二者都强调自我管理和自我控制；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也 离不了能力

27、提高的要求，二者相辅相成，在多数 情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分 开，只能依不同的情况，有所侧重。56推行目标管理的两类工作：一是规划工作：（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；（2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。二是执行工作：（3）指定各单位推行目标管理的负责人；（4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序；（5）规定目标管理使用的工具目标卡的填写和使用办 法；（6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；（7）员工训练的安排；（8）目标执行过程的控制；（9）目标完成情况的考核。57KPI关键绩效指标 关键绩效指标 目标与指标的关系 目标=指标族+时间+程度58

28、什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性 指标是可以进行分解的 指标的可控性 某企业的考核指标59某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领 先的汽 车模具 供应商营业利 润销售额绩效薪 酬制度 变革统一财务、采 购、人员调配 集中管理年度 内按 时交 货率二次 验货 合格 率数控中心的 月加工金额60某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及10M 以上，不含公交车）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（含税）1

29、1准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈 问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次61鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况 的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼 骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因 果关系的图表。62头脑风暴法运用的规则 良好的氛围；不要反驳；在对方

30、的观点上建立新的观点；63鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标 明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集 中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼 刺太多；小鱼刺与大鱼刺之间没有因果、支持关系。64工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面 穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一 因素的下一层次。65治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作66治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病烟酒减肥吃药生活

31、习惯治好病没有定 时吃药 的次数体重每天按 时12点 之前睡 觉每天晚 上只吃 水果，不吃饱 的次数饭后要散步15 分钟每周进 行户外 运动的 时间饮酒的 量吃油腻食品 甜的食品的 次数晚上喝 茶的次 数抽烟的 根数白天安排工作 不合理的次数肝功能肝功能肝功能 指标图二图二67XN化工的KPI成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的 集中度利润额资产收益率新产品的 销售额获得国优 省优新产 品的数量技改完 成情况信用管理 机制建设 完成应收帐款 的比例标准产品标 准批量反应 周期渠道变革 完成情况68关键结果领域法KRA 要做到什么 必须在哪些

32、方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完 成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了69电信企业的关键结果顾客财务创新与管 理市场规模世界一 流的通 信企业营业利润全员劳动 生产率千人投诉 率制度创新网络覆盖人 口R&D投入占收入比率网络质 量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率70短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向 成功。71策略 怎么实现自己

33、的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需 要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。72指标的类型 财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；73财务指标与非财务指标财务指标非财务指标 销售额；服务满意度指数及同 竞争对手的比较；销售及时下单生产的 比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操 作的次数和金额；74超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销

34、售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间75定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满意度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉 的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率1276时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店面）操作可能是时点服务网员单位状况正常率集客量市场部巡视员态度77内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率78总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售

35、额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；79短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性关键员工流失率员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性80工作板块 我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是 对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个 方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。81任务罗列型招聘绩效人力资源 平台薪酬打造核 心团 队，建 设人力 资源平 台员工手 续办理寻找各部的 考核指标进行季 度年度 绩效考 核搭建绩 效平台建立绩效管理制度年度薪 酬调整校园招聘培训

36、新员工 培训培训手册编制82结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本 的比交货期质量差错率83工作板块型培训招聘绩效管理完成公 司的HR 目标绩效管理 满意度人员招聘完 成率培训计划执 行率84指标分解的原则指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI85 分解的二种方法：驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法86指标的分解 步骤：寻找评价成功因素的衡量指标

37、寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素 的充分必要条件寻找衡量指标的责任人寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素 的充分必要条件寻找衡量指标的责任人87指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；88指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的 策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期 的时候，可以将计划分解成若干

38、段，设置 目标；89指标分解的注意点责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进 行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出 于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考 虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来 说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时 候，可以

39、采取轮流负责；90及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质 量二级因素采购周 期生产计 划变更产品质 量设 备工 艺工人运输时 间运输安 全一级因素责任人资金支 付采购经 理制造部经 理物流经理指标成套及时率生产计划达 成率物流配送不 及时到货的 台天次数责任人指标资金计 划合理A/B级物料 合格率；供应商绩 效管理平均采购 周期变更及 时，合理质量合格率设备完 好率工艺稳 定；工艺改则 达成率熟练工 人在工 人中的 比例；培训时 间；物流配 送不及 时的台 天次数物流配送中 因运输问题 损失的金额 数财务采购采购生产计 划制造设备部工艺技 术部HR/车间 主任物流物流91定义

40、KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达 出衡量的概念在其中。可以从名称中 感受到程度的概念。如：达标率、质 量等级；让人明白KPI大概的范围 与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描 述，描述出它的性质。如：总资产周 转率：总资产在一个会计年度内周转 的次数。客户集中度：占销售额前三 名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客 人沟通的次数的意义是：通过对该指 标的考核，保障与服务人员与客户进 行足够的沟通，及时了解客户需求

41、。为什么要该指标，不要该 指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率 销售额/（年初的总资产年末总资 产）/2在具体的操作中，如何计 算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。92定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式 后，该指标是越高越好，还是越少越 好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率 是越少越好。初步说明指标刻度的指向 性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换 为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下 为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分 数，说明KPI数值达

42、到什么 程度，被考核者可以得到 什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集 事实的信息，这些信息一般不能是被考 核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标 的承担者是制造部门，那么，信息提供 者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到真实的数据，就 不可能进行衡量好坏差异 程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时一个指标的承担者可能不是一个部 门或人，可能是几个人或者相关部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡 献。93定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指 标所指内容的管理周期。在众

43、多 KPI指标中，不同KPI有不同的周 期，即使是相同的指标，在不同 的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不 同的。如：大型机械设备的销 售，销售额可能要在年度或者半 年度进行考核，而对于商业企业 来说，可能每天每周都需要检查 数据。指标的性不同，设置 检查频率，对于正确 的考核与检查非常重 要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的 单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。94 中国企业的绩效管 理发展阶段1.平均主义下的赏 罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Management By

44、 Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡Balance Score Card:BSC平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事 绩效考核的类型和方法952)平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法2)平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr.David P.Norton961990年开始年开始12家公司参与了家公司参与了1年

45、的调查项目年的调查项目-新的绩效 考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问新的绩效 考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问 Advanced Micro Devices American Standard 美标美标 Apple 苹果电脑苹果电脑 Bell South 南贝尔南贝尔 CIGNA Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦杜邦 EDS 电子数据系统电子数据系统 GE 通用电气通用电气 HP 惠普惠普 Shell Canada 加拿大壳加拿大壳 牌公司牌公司971992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实

46、证后 的经验2000年以后：经美国500强大 量的学习与采用，逐渐发展成 部门与个人的绩效考核方案。高度高度速度速度耗油 量耗油 量平衡计分卡平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法98平衡计分卡的主要特点平衡计分卡的主要特点绩效评价系统战略管理系统沟通工具强调“平衡”的重要性强调因果关系的重要性99目标考量目标考量财务面财务面“我们在股东眼里的表现？我们在股东眼里的表现？”目标考量目标考量客户面客户面“我们在客户眼里的表现？我们在客户眼里的表现？”目标考量目标考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优

47、？”目标考量目标考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略使命和策略100平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我 们？们？股东角度股东角度投资者的看投资者的看 法？法？内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方 面做得好？面做得好？学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并 创造价值创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环101企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成

48、果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。实质上，它 是一个分为 四个板块的 体系性支撑 循环运作。102绩效发展循环推动成长发展与成长发发 展展 成成 长长 过过 程程学习发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客103平衡计分卡的“转化”平衡计分卡的“转化”目标 指标、目标值 行动方案104平衡计分卡将战略落实到执行105平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计

49、分卡的四个方面怎样被考核？以平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例106为达到他的考核目标，他必须做为达到他的考核目标，他必须做平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划107 财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终经营 结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是

50、所有的长期策略都能很快产生短 期的财务盈利财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终经营 结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短 期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是 实现目的的手段，而不是目的的本身非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是 实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的 增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等财务面指标衡量的主要内容：收入的 增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等平衡