赵日磊-绩效管理实务与绩效面谈技巧.pdf

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1、绩效管理实务与绩效面谈技巧绩效管理实务与绩效面谈技巧绩效管理实务与绩效面谈技巧绩效管理实务与绩效面谈技巧盛高咨询盛高咨询 赵日磊赵日磊盛高咨询盛高咨询 赵日磊赵日磊1 1管理寓言管理寓言2 2目录目录第一部分绩效管理理论与实务第一部分绩效管理理论与实务第二部分第二部分绩效面谈技巧绩效面谈技巧第二部分第二部分绩效面谈技巧绩效面谈技巧3 3什么是绩效？什么是绩效？结果目标行为目标绩效绩效绩效是指员工在完成工作目标的过程中所表现出来的工作行为工作行为和达成绩效绩效是指员工在完成工作目标的过程中所表现出来的工作行为工作行为和达成的工作结果工作结果4 4什么是绩效管理？什么是绩效管理？沟通讨论主管主管员

2、工员工沟通讨论辅导培训 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1期望员工完成的实质性的工作职责1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4员和主管之间应如何共努力以维持完善和提高员的绩效4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的

3、良性循环。5 5绩效管理的目的：促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现绩效管理的目的：促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现 员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性员工工作努力程度企业成功高低织目标保持定的致性 组织的兴衰关键在于员工的努力程度努力方向组织绩效组织绩效高高低 考核目的在于激发员工工作努力与组织目标的大幅度提高组织绩效有所提高高 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致一致性组织绩效无明显变化组织绩效降低化降低6 6中松义郎目标一致理论中松义郎目标一致理论个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COS（其中

4、F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角为0时，一个人实际发挥出的能力最大。7 7绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4年次的填表作4、一年一次的填表工作；它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成

5、功的机会就大多了。8 8绩效管理=绩效考核绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理=绩效考核？注重过去注重未来绩效=对个人的总体感觉绩效=附加值（结果+行为）评估等级绩效目标评估等级绩效目标凭个人判断去衡量以结果做衡量评价表价值创造的过程评价表价值创造的过程填写大量表格与企业目标相结合人力资源部为主直线经理为主人力资源部为主直线经理为主人力资源程序管理程序点状的持续循环的管理单向从上到下员工的参与用于分配奖金或利润有较大的调节作用用于分配奖金或利润有较大的调节作用9 9各级人员在绩效管理中的角色各级人员在绩效管理中的角色总经理HR经理直线管理员工

6、总经理HR经理直线管理员工 支持支持 推动推动 设计设计 咨询咨询 执行执行 反馈反馈 绩效主人绩效主人 监督监督 总结总结1010绩效管理中常见的问题绩效管理中常见的问题老总缺位直线经理被动应付结果不应用常见问题常见问题应付应用常见问题常见问题员工抱怨表格依赖推卸责任标准不清晰任清晰老鼠偷油老鼠偷油矿山矿山老鼠偷油老鼠偷油、矿山矿山1111绩效管理的流程绩效管理的流程-PDCA循环循环公司目标分解公司目标分解前期前期活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。P:绩效计划P:绩效计划绩行时间：新绩效期间开始活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划A:绩效诊断与改善A:绩效诊断与改善活动：观察、记录和

7、总结绩效，反馈、探讨、指导。时间整个绩效期间D:绩效沟通与辅导D:绩效沟通与辅导中期中期时间：绩效期间结束时时间：整个绩效期间活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C:绩效考核与 反馈C:绩效考核与 反馈中期中期时间：绩效间隔期间评估结果使用评估结果使用员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等后期后期1212小游戏小游戏3 5 7 2 9 6 6 2 1 8 5 96 2 1 8 5 95 1 8 0 3 78 2 5 1 0 2 4 0 2 5 8 51 5 0 9 2 31 5 0 9 2 3没有意外没有意外1313P（Plan）制定绩效计划，设定关键绩效指标制定绩效

8、计划，设定关键绩效指标 制定绩效计划是绩效管理PDCA循环的起点，是绩效管理的基础。制定绩效计划的过程就是对企业战略目标和年度经营计划进行分解和确定的过程，也就是将企业的战略目标转化为部门目标和员工个人目标的过程。在对战略目标和年度经营计划进行分解时，采用平衡计分卡（BSC）的思想在对战略目标和年度营计划进行分解时，采用平衡计分卡（）的思想，通过层层分解，形成公司级平衡计分卡（BSC）、部门级关键绩效指标（KPI）和员工个人关键绩效指标（KPI）。）和员工个人关键绩效指标（）。绩效计划由员工和其直接上级双方签字确认，作为绩效管理的基础性文件在绩效管理的过程中加以使用绩效管理的过程中加以使用。1

9、414绩效计划阶段管理者的工作绩效计划阶段管理者的工作步骤一步骤一澄清责任澄清责任澄清责任澄清责任步骤步骤步骤步骤二沟通公司和部门的工作重点二沟通公司和部门的工作重点步骤三步骤三设定员工的工作目标设定员工的工作目标步骤四步骤四与员工达成与员工达成一一致致1515与员工达成致与员工达成致首先，确定岗位职责首先，确定岗位职责修订部门职责分解部门职员工面谈签字认可岗步骤一步骤一修订部门职责责员工面谈位职责?根据公司战略和?将部门职责分解到?与员工面谈倾?与员工确认岗位?根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责?将部门职责分解到具体的职位?可以运用职责匹配?与员工面谈，倾听员工对下一阶段工作的展望?与

10、员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可的工具进行?检查是否所有的部门责都切实分解到门职责都切实分解到了具体岗位？1616然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标步步将公司的工作计划将部门的行动计根据岗位特点和个人的能力设步步骤二、三骤二、三将公司的工作计划落实到部门的行动计划划落实到个人的绩效目标个人的能力，设定员工的行为素质级别目标?公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？?员工要了解部门的工作目标?未来一年中，员工需要特别关注的行为什么？?本部门所要完成的任务是什么？?这些任务是如何与公司工作重点相联系?员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？素质是什

11、么？?要求员工达到什么级别？公司工作重点相联系的？作？?各项工作的权重是如何分配的？级别？?权重是如何分配的？1717最终，与员工达成一致最终，与员工达成一致概述这次讨论鼓励员工参与对每项工作目标进行讨论并就行动计划和所需的支持和总结这次讨论的结果和跟进步骤四步骤四目的和有关的信息并提出建标进行讨论并达成一致所需的支持和资源达成共识的结果和跟进日期?概述部门和自?倾听员工不同?鼓励员工参?帮助员工克服?确保员工充分?概述部门和自己的主要任务?对员工的期望?倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑?鼓励员工参与，以争取他的承诺帮助员工克服主观上的障碍?讨论完成任务确保员工充分理解要完成的任务?通过提问

12、，摸清问题所在?对每一项目标设定考核的标准和期限的计划?提供必要的支持和资源?在完成任务中，何时跟进和检查进度?对于员工的抱怨进行正面引导?从员工的角度标准和期限持和资源?个别无法达成共识的目标可检查进度?从员工的角度思考问题，了解对方的感受共识的目标可以提请再上级管理者协调1818最终，与员工达成一致最终，与员工达成一致概述这次讨论鼓励员工参与对每项工作目标进行讨论并就行动计划和所需的支持和总结这次讨论的结果和跟进步骤四步骤四目的和有关的信息并提出建标进行讨论并达成一致所需的支持和资源达成共识的结果和跟进日期?概述部门和自?倾听员工不同?鼓励员工参?帮助员工克服?确保员工充分?概述部门和自己

13、的主要任务?对员工的期望?倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑?鼓励员工参与，以争取他的承诺帮助员工克服主观上的障碍?讨论完成任务确保员工充分理解要完成的任务?通过提问，摸清问题所在?对每一项目标设定考核的标准和期限的计划?提供必要的支持和资源?在完成任务中，何时跟进和检查进度?对于员工的抱怨进行正面引导?从员工的角度标准和期限持和资源?个别无法达成共识的目标可检查进度?从员工的角度思考问题，了解对方的感受共识的目标可以提请再上级管理者协调1919SMART原则原则Measurable（可测量的）Specific（明确的）Attainable（可实现的）目标设计的（明确的）（可实现的）目标设计的

14、SMART原则Time-based（有时的）Relevant（相关的）（有时限的）（相关的）2020练习：下面描述的目标符合“练习：下面描述的目标符合“SMART”原则吗？原则吗？?全年设备利用率最大化；?在12月1日前减少当前经营所需的费用；在12月1日前减少当前经营所需的费用；?在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元；?在不增加费用的前提下，在11月5日前圆火腿的销售量增加8%；不增费用的提下，月圆腿的销售增；?尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时；?在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误；?在销售费用的增加少于6%

15、的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元；?确保本季度公司取得合理的利润；?本年末实现12%的投资回报率；?为公司培养优秀的管理者；?到2009年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%；?提高生产部门的生产率；指标与目标指标与目标指标指标什么事情什么事情指标指标什么事情什么事情目标什么时间做什么事情（指标）达到什么程度目标什么时间做什么事情（指标）达到什么程度指标目标电源线的销售量2009年底实现电源线销售量600万条/月实美RGB产值第三季度实现RGB产值800万美元黄金客户的开发下半年成功开发黄金客户3家利润增长率全年利润增长率达到28%产品合格率本月产

16、品合格率达到100%员工平均培训时间本年度员工平均培训时间超过72小时员工平均培训时间本年度员工平均培训时间超过72小时2222什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）定义定义其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是KPI是KPI能KPI能?基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正?有力推动公司战略的分解和执行?使上下级对相关绩效目标有着清晰和统

17、一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础?是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数?是对业绩结果中可影响部分的衡量级的交流沟通奠定客观基础?使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况?使管理人员集中精力于对业绩有最是对绩结果中可影响部分的衡量?是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映大驱动力的经营活动?使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动?积累关键绩效参数为绩效改进提?是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性?积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据2323KPI分解落实的原则KPI分解落实的原则对该员工有激励作用对该员工有激励作用级帮

18、助上级分担级帮助上级分担对该员工有激励作用对该员工有激励作用下下级帮助上级分担级帮助上级分担的指标，所以必须能够激励业绩的指标，所以必须能够激励业绩该员工有足够控制能力该员工有足够控制能力该指标有较强的可测量性该指标有较强的可测量性便于各部门数据收便于各部门数据收集集，以，以及相及相关人关人员员/与该部门工作关系密切，不超过相关与该部门工作关系密切，不超过相关人员的能力范围人员的能力范围集集及相员及相员部门的数据计算部门的数据计算人员的能力范围人员的能力范围所有考核指标的确定均应由考核对象与其直线上级共同商定。所有考核指标的确定均应由考核对象与其直线上级共同商定。约克镇的警察约克镇的警察242

19、4约克镇的警察约克镇的警察关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）筛选标 准）筛选标 准说明说明特点特点重要的可衡量的/可定量分析的 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；时地进行衡并得到确切的结果可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响 可以及时地进行衡量并得到确切的结果；对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；有重点的有很大的改善潜力 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；数量有限，集中于负责人员/部门最主要的数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；波动性较大、与最佳做法之间的差距较大；制度的力量制度的力量2525上下级讨论是上下级讨论是KP

20、I筛选落实过程中必要关键环节筛选落实过程中必要关键环节讨论中发现的问题讨论中发现的问题上级领导的某些指标无人承担解决办法解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标上级领导的某些指标无人承担一个指标涉及多个部门，责任划分不合理担多个指标如全部担则致列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重调整相应指标的权重上下级对于KPI的理解和认同有利于KPI的实施与落实上下级对于KPI的理解和认同有利于KPI的实

21、施与落实2626KPI权重应与其重要性和可控性相一致权重应与其重要性和可控性相一致举例举例?对公司战略重要性高的指标权KPI权重权重财务类：举例举例重高?对公司目标支持性高的指标权财务类：资本回报率自由现金流税前利润15%20%10%重高?综合性强的指标权重高营运类：销售额毛利率流动资金周转率15%10%10%?权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例5%5%5%位之间应具有致性，又兼顾每个岗位的独特性?权重一般不低于5%加总为组织类：人均销售收入员工满意度5%?权重般不低于5%，加总为100%权重的设定也要靠经验的积权重的设定也要靠经验

22、的积累累累累2727有效的有效的KPI权重设计经验权重设计经验成功经验原因成功经验原因指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”对其他影响工作质量指标不加关注；每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍头，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象权重般取5的整数倍可简化计算复杂度2828部属设定目标低的原因部属设定目标低的原因?员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学?对公司或上司缺乏信心、失望?对失败的恐惧?不能发现完成

23、目标的方法或手段?过多的将注意力集中在现有的资源能力?经验性思维?对经营的参与意识薄弱?上司没有鼓舞起员工的士气2929我做不到如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法而不应该就目运用什么你认为什需要哪些部需要投入哪些可以保方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极承诺运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些资源？哪些可以保证完成？那些能部分完成？对心态消极、承诺目

24、标与上绩期望目标差距太大而又拒不转变观念不去动脑筋想成观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！我原来是可以做到的！只能不换脑筋就换人！3030业绩合同业绩合同业绩合同是业绩合同是部门以上管理人员与上级就应完目的目的部门以上管理人员与上级就应完成的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的权重值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定

25、业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性非物质奖惩达成的严肃性3131业绩合同样表业绩合同样表举例举例企管部部长业绩合同企管部部长业绩合同被考核人姓名被考核人姓名厉工所属部门所属部门企管部职位职位企管部部长职级考核人姓名职级考核人姓名郑总职位职位集团总经理考核起止时间考核起止时间07年7月1日07年12月31日分类分类序号序号指标名称指标名称单位单位指标描述指标描述目标值目标值评分标准评分标准备注备注实际完成实际完成权重权重得分得分分类分类序号序号指标名称指标名称单位单位指标描述指标描述目标值目标值评分标准评分标准备注备注实际完成实际完成权重权重得分得分1

26、净利润万元本期集团净利润总额达到目标值得100分，每增加或减少（）万元加（）分或扣（）分。最高得分为120分,低于（）时得0分目标值与实际分数由财务部计算25%2累计销售增长率%铝轮销售增长率*60%+锯片销售增长率*20%+机器销售增长率*20%65%达到65%得100分,每加1%加1分,加到120分为止,每降1%扣1.5分,35%以下得0分.20%3全员劳动生产率万元/人过去12个月集团累计销售总额/过去12个月集团月平均正式员47达到47万得100分,每增加1万加3分,加至120分为止 每降1万扣5分 38万得015%KPI指标（60）KPI指标（60）3全员劳动生产率万元/人过去12个

27、月集团月平均正式员工数47至120分为止.每降1万扣5分.38万得0分,15%4毛利率%本期毛利/本期销售额*100%目标值与实际分数由财务部计算15%5管理费用率%本期实际发生管理费用/本期销售总额*100%4.70%达到4.7%得100分，每降0.1%加2分，加至120分为止；每超0.1%扣3分,6.3%以上得0分目标值与实际分数由财务部计算10%铝轮客意度%锯片达%得每%6客户满意度%铝轮顾客满意度*50%+锯片顾客满意度*25%+机器顾客满意度*25%90%达到90%得100分，每加1%加2分，加至120分为止；每降1%扣2.5分，70%以下得0分半年考核指标10%7重大安全事故次数次

28、本期重大安全事故次数0本期未出现重大安全事故，本项得分为100分，如连续两次考核均达到目标值，第二次考核中，本项得分为120分；出现一次,本项得分为零，每超过一次，在绩效总分中扣除本项加权分；当出5%7重大安全事故次数次本期重大安全事故次数0在绩效总分中扣除本项加权分；当出现人员死亡事故时，本项得分为零，本次考核以其余各项最后加权得分所对应的绩效系数的60%作为最终绩效奖金系数5%KBIKBI指标指标序号KBI指标描述实际完成权重得分序号KBI指标描述实际完成权重得分1组织拟订、完善公司各种规章制度、标准、工作程序和流程10%2组织拟订公司年度经营计划，协助集团公司高层管理者将战略和年度经营计

29、划分解到集团公司各部门以及各事业部，并督导实施30%3在集团总经理的领导推动各部门断优化和创新公司的管理体系20%KBIKBI指标指标(40%)(40%)3在集团总经理的领导下，推动各部门不断优化和创新公司的管理体系20%4组织贯彻执行公司质量管理制度规定等，并检查、监督考核实施情况15%5协助各部门制定并落实各项质量改进措施20%6管理部门内部人员，对本部门员工进行目标管理和绩效考核5%考核人：被考核人：人力资源部：最后加权得分：考核人：被考核人：人力资源部：最后加权得分：3232D（Do）绩效沟通与辅导，进行过程管理绩效沟通与辅导，进行过程管理 绩效沟通与辅导是保证绩效管理过程得到实现的有

30、效保证，为保证绩效目标得到有效的落实，经理和员工之间必须保持持续不断的绩效沟通。到有效的落实，和员间须保持持续不断的绩效 为帮助员工更好地实现绩效目标，经理应对员工进行绩效辅导，帮助员工提高实现绩效目标的能力。实现绩效目标的能力。为帮助员工更好地实现绩效目标，经理应及时了解员工的工作状态，为员工提供必备的资源支持智力支持和领导力支持帮助员工清除前进中的障碍供必备的资源支持、智力支持和领导力支持，帮助员工清除前进中的障碍。在实施绩效沟通与辅导的过程中，经理和员工都应做好绩效记录，以为将来进行绩效考核的时候提供详实的事实依据，使绩效考核更加公平和公正。3333绩效沟通与绩效管理绩效沟通与绩效管理绩

31、效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：反馈沟通的绩效，保持和增强企业竞争的优势目标第一计划第二员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助监督第三计划第二员工主管反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏指导第四反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励3434在绩效沟通过程中，每个考核者都要切勿忘记做下面两件事在绩效沟通过程中，每个考核者都要切勿忘记做下面两件事1

32、 1直线管理者与下属保持持续不断的绩效沟通，并对下属进行辅导，帮助下属提高能力，完成绩效指标绩效沟通与辅导2 2考核者记录下属的绩效表现，建立员工业绩档案，为将来的绩效考核提供事实依据绩效记录，建立业绩档案3535绩效沟通的意义绩效沟通的意义通过沟通帮助下属提升能力对于主管/部长对于主管/部长对于员工对于员工?通过沟通帮助下属提升能力?及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展?及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点的信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源及时有效的沟通有助于主管客观公正绩效改进点?以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同

33、解决问题的一个机会，是员?及时有效的沟通有助于主管客观公正地考核下属的工作绩效?有效的沟通有助于提高考核工作的有工参与工作管理的一种形式?通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点3636为什么要进行绩效辅导为什么要进行绩效辅导缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线有效绩效辅导下的员工绩效曲线通常一个新的员工开始时生产力快如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，通常一个新的员工开始时生产力快如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，

34、持续性的，建设性的，或基于员工时产力快速增长，然后增长放慢或加强辅导，其水平保持不变或可能下降负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生时产力快速增长，然后增长放慢或加强辅导，其水平保持不变或可能下降或于员工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生动和产力的打击负面反馈其产力绩效绩效正面反馈绩时间绩时间3737四种绩效辅导时机四种绩效辅导时机1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题

35、的技巧。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中就可以辅导他使用这种技能，就可以辅导他使用这种技能。3838绩效辅导中的反馈绩效辅导中的反馈接收者必须理解详细明确的反馈内容适时的描述性评性的反馈必须是真诚接收者必须可以接受反馈描述性而非评判性的保持平衡，行为的优缺点都应涉及的又是有帮助的接受反馈反馈内容可以用来讨论接收者必须可以把反馈与可改进的行为相联系找出其他正确的行为选择接收者必须可以就

36、反馈改进工作找出其他正确的行为选择每次仅阐述12个主要方面3939绩效反馈模式绩效反馈模式BEST反馈BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）STOP 停！停！Talk about positive outcomes（以积极的方式结束）数据错误数据错误4040BEST反馈模式的描述反馈模式的描述描述行为描述行为明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为表达后果表达后果表达后

37、果表达后果直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映征求意见征求意见询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性以积极的方式结束以积极的方式结束向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处4141反馈技巧反馈技巧正面的反馈1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响小王的市场分析报告小王的市场分析报告4242反馈技巧反馈技巧负面反

38、馈：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观准确不指责客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处小王醉酒小王醉酒4343纠正问题员工错误的步骤纠正问题员工错误的步骤1、以善意的态度指出问题所在2、提出具体、客观的事实根据2、提出具体、客观的事实根据3、讨论产生问题的原因（五分钟为什么）（五分钟为什么）4、让下属提出解决问题的方法、让下属提出解决问题的方法5、双方同意解决方法6、表示你对他的支持和信任杰弗逊大厦杰弗逊大厦杰弗逊大厦杰弗逊大厦4444进行绩效记录的主要方法进

39、行绩效记录的主要方法关键事件法关键事件法关键事件的定义：?特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；如负责作粗意等致作进等?异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；?关键事例平均每人每月仅有几件。关键事件的的时考核时沟时激励时改进记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工考核时的参考

40、依据之一，考核不能完全依赖关键事件记录关键事件的STAR法情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。记录关键事件的STAR法情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。任务任务：他为什么要做这件事他为什么要做这件事任务任务：他为什么要做这件事他为什么要做这件事。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。4545安妮的故事安妮的故事STAR技巧技巧姓名安妮职位物流主管部门物流部姓名安妮职位物流主管部门物流部事件发生时间事件发生时间某年某月某日某年某月某日积极积极的关的关事件发生时间事件发生时间某年某月某日某年某月某日事件背景

41、（S）安妮的祖母头一天晚上病逝了。事件背景（S）安妮的祖母头一天晚上病逝了。的关的关键事件任务（T）应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。所采取的行动（A）她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去，并提前一个小时回去处理祖母事后了。键事件任务（T）应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。所采取的行动（A）她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去，并提前一个小时回去处理祖母事后了。事件的结果（R）客户及时收到了货，没有影响公司的信誉。事件的结果（R）客户及时收到了货，没有影响公司的信誉。发生时间发生时间消极的关消极的关发生时间发生时间事件背景（S

42、）事件背景（S）任务任务（T T）键事件键事件任务任务（T T）所采取的行动（A）所采取的行动（A）事件的结事件的结（）事件的结事件的结果果（R R）4646员工业绩档案记录表员工业绩档案记录表姓名职位部门日期积事件名称：积极的关键事时间：地点：事件发生的过程描述：事件的正面影响：事件事件的正面影响：消事件名称：时间：地点：消极的关键时间：地点：事件发生的过程描述：事件的负面影响：事件直接上级签字/日期：员工签字/日期：4747C（Check）绩效考核与反馈，将考核结果进行应用绩效考核与反馈，将考核结果进行应用 人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核并将考核结果送交人力资源部 人力资源部组织

43、对部门和员工的绩效进行考核，并将考核结果送交人力资源部。人力资源部对绩效考核结果进行汇总，并进行分析总结，将分析报告提交给总经审阅理审阅。人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并请员工签字确认。人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。4848绩效考核的流程绩效考核的流程人力资源人力资源部部下发考核通知审查等级分布部部负责统计总考直线部门直线部门对员工进行考核负责统计汇总考核结果并排序绩效面谈,反馈绩效考核结果核直属主管考核效考核结果员员工工自我评价制订改善计划及下周期绩效计划员员工工自我评价一周期绩效计划4949绩效考核中常见的

44、误区绩效考核中常见的误区1、像我轮趋中2、晕轮效应8、趋中趋势绩效考核绩效考核中常见的中常见的3、宽厚性误差与7、从众中常见的中常见的误区误区严厉性误差心理4、相比错误6、近期行为偏见5、盲点5050A（Action）绩效诊断与改善，制定绩效改进计划绩效诊断与改善，制定绩效改进计划 绩效考核结束之后，直线经理应对员工的绩效状况做出诊断，找出员工绩效的不足，并提出建设性的改进建议，帮助员工制定绩效改进计划。每年年底，人力资源部应组织对公司的绩效管理体系进行诊断，并提出改建建议，提交总经理审阅。绩效管理进入下一个PDCA循环。5151员工绩效诊断员工绩效诊断绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核

45、者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。有做这方面作的知识和经验？有做这方面作的知识和经验？知识技能绩效有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？态度外部障碍诊断箱有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？度外部障碍箱有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？5252绩效问题解决策略绩效问题解决策略解决策略要领：?如果存在外部障碍考核者应该首先在本人权限范围内最大限度地排除它们或尽?如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。?如果存在态度问

46、题考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题态度问题不解决?如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。知识技能知识技能注意：?不能用解决发展问题的方法来处理管理问发展策略?不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。?发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。?考核者应该在与被考核者的讨论中对发展策略管理策略态度外部障碍态度外部障碍?考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。管理策略5353员工绩效诊断员工绩效诊断举例：XX公司某员工绩效诊断知识?缺乏管理知识和经验技能?缺乏管理技能?缺乏时间管

47、理知识?缺乏商业谈判技能?分不出工作优先顺序态度?喜欢技术工作不愿放弃外部障碍?工作负担过重?喜欢技术工作，不愿放弃?顾虑管理岗位的不稳定性?个人发展方向不明确?工作负担过重?属下员工培训不够?外部用户的压力5454举例：举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略公司某员工绩效问题解决策略知识?缺乏管理知识和经验?缺乏时间管理知识技能?缺乏管理技能?缺乏商业谈判技能?分不出工作优先顺序?分不出工作优先顺序态度?喜欢技术工作，不愿放弃外部障碍?工作负担过重?属下员工培训不够弃?顾考虑管理岗位的不稳定性?个人发展方向不明确?属下员工培训不够?外部用户的压力知识安排适当的脱产培训?激发其自我启发式学习技

48、能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励?增加其参加商业谈判的机会发展解决方法?激发其自我启发式学习?增加其参加商业谈判的机会?明确责任划分并选出重点?分析工作要素，明确相互关系?检查、精简、重新组合?安排其属下参加正式或非正式培训?管理者充当其与外界的缓冲器帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度?管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍管理解决方法管理解决方法5555绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划表绩效改进计划表姓名职位部门期姓名职位部门日期有待改进改进的原改进的措施与所需要有待改进的项目改进的原因目前的水平期望水平改进的措施与所需要的资源考核时间直接上级签字/日期：员工签字/日期：直接上级签字/

49、日期：员工签字/日期：5656绩效管理体系诊断绩效管理体系诊断-绩效管理满意度调查绩效管理满意度调查 绩效管理满意度调查每年年底由人力资源部组织进行并对调查结果进行分析提 绩效管理满意度调查每年年底由人力资源部组织进行，并对调查结果进行分析，提交总经理审阅。根据调查结果对绩效管理体系做出调整，使绩效管理体系循环得到改善和提高。绩效管理满意度调查表绩效管理满意度调查表序号调查项目分数1我的工作是具体的，目标是明确的1 2 3 4 52我的目标有挑战性，在我的控制范围内1 2 3 4 53我认可我的工作目标1 2 3 4 54我明确自己是怎样被考核的1 2 3 4 55我的绩效标准是恰当的，能准确

50、衡量我的绩效1 2 3 4 56在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈1 2 3 4 57为实现目标，我能得到相应的培训1 2 3 4 58为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持1 2 3 4 58为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持1 2 3 4 59在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可1 2 3 4 510公司的奖励体系是公平的1 2 3 4 55757如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核结果的六种应用如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核结果的六种应用运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标运用之二帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之三