企业狼性团队建设(学员版).pdf

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1、1 1 2 2 如何参与培训开放心态 积极参与1用心感悟 跟上思路2学以致用 多多总结3尊重他人 遵守时间43 3 建立学习团队小组名称：好记忆小组标记：具创意小组口号：叫得响小组活动：玩的嗨4 4 团队是什么？第 一 讲5 5 一、团队到底是什么?一个旅游团某人的全部亲戚演艺圈全班同学全校老师6 6 二、团队的最佳定义基于同一个目标,彼此交互合作,而形成的一个有凝聚力的团体(麦肯锡)。说明:主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力,其成员之间彼此的吸引力倒是其次,团队成员对于彼此的特性能够互相容忍,才能紧密结合在一起工作.此外,所有成员均追求一个共同的目标,并且遵守为达成目标而设定的一套程序

2、.7 7 三、群体的定义两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而随机结合在一起。8 8 四、群体与团队一个旅游团某人的全部亲戚演艺圈全班同学全校老师群体或团体可能有很好人际关系,是一个整体。但都不是技术;合作;目标有机结合体,所以不是团队。这种组合只能称为群体或团体9 9 你的团队属于哪种类型？团队三种情形一盘散沙人心齐泰山移人力资源浪费1010 团队与群体的区别说明v在决策方面作为群体应该有明确的决策人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。1111 团队与群体的区别说明v在责任方面群体的领导者要负很大责任。团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要

3、负责，甚至要一起相互作用，共同负责。1212 团队与群体的区别说明v在角色方面群体成员的角色组合多为随机性，互补性差而团队成员的角色则是互充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成功能互补，从而达到整个团队的有效组合。1313 团队构成的要素第 二 讲1414 一、团队构成的5P要素人员People目标Purpose权限Power定位Place计划Plan1515 二、团队的三种类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：1、问题解决型团队 2、自我管理型团队 3、多功能型团队1616 团队文化建设第 三 讲1717 一、团队文化与团队精神团队文化：团队文化是团队在发展

4、过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。团队精神：团队精神就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现团队成员工作的心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。1818 二、如何培养高效团队文化培养团队精神（一）设定共同的目标（二）培养团队成员间的信任感成员与成员之间的信任感成员与领导之间的信任感如何营造团队精神（一）营造相互信任的团队氛围（二）经理是团队的领导者（三）建立有效沟通机制（四）巧妙运用激励和奖惩1919 二、如何培养高效团队文化修炼团队和谐文化团队角色：一般说来,团队需要九种团队角色:(1)创造者革新者:产生创新思想;(2)探索者倡

5、导者:倡导和拥护所产生的新思想;(3)评价者开发者:分析决策方案;(4)推动者组织者:提供结构;(5)总结者生产者:提供指导并坚持到底;(6)控制者核查者:检查具体细节;(7)支持者维护者:处理外部冲突和矛盾;(8)汇报者建议者:寻求全面的信息;(9)联络者合作与综合。如何使各类角色的人和谐相处,为完成团队目标共同努力,需要通过如何使各类角色的人和谐相处,为完成团队目标共同努力,需要通过处理各类冲突,创造和谐的团队氛围。处理各类冲突,创造和谐的团队氛围。2020 二、如何培养高效团队文化激发良性冲突冲突时个人和个人之间，个人和集体之间，集体和集体之间就不同的观点产生的矛盾冲突。在良性冲突中，不

6、同观点的碰撞可以让大家开阔思维，提高决策质量。领导者要发现这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。要分得清什么是“破坏性冲突”和良性冲突”管理者和他的团队需要做的,就是要学会识别虚假的和谐,引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程,但却是不能避免的。否则,团队精神的建立就是不可能完成的任务。2121 二、如何培养高效团队文化提倡团队学习123中国企业现状分析企业之间到底是什么的竞争收入与学习的关系2222 二、如何培养高效团队文化组织内的1+1变数关系v发挥优势，取长补短：112v相安无事，彬彬有礼：112v貌合神离，问题成堆：0112v双方斗气，躺倒不干：110v矛盾激化，

7、互相拆台：1102323 三、如何培养高绩效团队高绩效团队的五大要素高绩效团队的五大要素2424 团队管理与领导艺术第 四 讲2525 一、什么是团队领导和管理团队管理：由员工和管理层组成的共同体，每一个成员的知识、技能和经验被合理利用，共同工作、共同解决问题，最终达到共同目标。团队领导：负责为团队提供指导、作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。2626 一、什么是团队领导和管理团队领导团队管理领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导团队成员为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其团队成员共同的价值观和动机、愿望和

8、需求、抱负和理想。团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。2727 管理者与领导者的行为特征差异管理者领导者强调效率强调效能强调指令注重双向沟通注重系统注重人强调控制激发信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准引导员工进行变革运用职位权力运用个人魅力习惯守成勇于创新、冒险2828 领导的演变过程1

9、、从家长制到经理制 时间：工业革命前后 实质：家长制，所有者与管理者集于一身。领导制，财产所有权与经营权和管理权的分离。时代特点：经济规模扩大和劳动生产率提高2、从单一“硬专家”领导到“软专家”集团领导 时间：工业革命后到二战后 定义：硬专家，精通某一专业技术的人。软专家，有专门管理知识和管理经验的人。时代变化：企业内部生产规模更进一步扩大，企业内部结构日趋复杂化与分工专门化，现代科技与生产变得高度分化与高度综合3、从集权制领导到“事业部制”领导 时间：20世纪2030年代 概念：集权制，决策与管理相融合的体制。事业部制，集中领导与分散管理的体制。时代特点：市场竞争日趋激烈，企业走向集团化。2

10、929 团队领导含义新解领导是团队的核心，是团队的灵魂。拥有一个优秀的领导比拥有一群优秀的下属更重要，一个优秀的领导能够带领团队迅速的达成目标。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。可以一个优秀的领导是多么的重要与不可或缺。3030 司机把握方向，设计旅程指挥家整体布局，协同作战偶像先从影响你的下属开始教练了解队员，制订方案导演计划赶不上变化垃圾桶化解消极，再接再厉指导员协调矛盾，处理纠纷团队领导的作用3131 二、如何管理和领导团队人性管理，带人带心严肃的爱，推动成长不要滥用权力做好团队时间管理做好团队目标管理领导是脑3232 三、团队如何管理员工团队领导的授权艺术1、对权力的分析 将部分的权

11、力或工作委派给团队下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为授权就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力？什么是权力？3333 团队领导的授权艺术2、领导者的五类权力3434 团队领导的授权艺术3、授权的作用与意义正确理解授权1、什么是授权？授权就是通过他人来达成工作目标，授权只是授予权力，授权要有适当的权限，授权就是要授予决策权。2、授权不是什么？授权不是参与，授权不是弃权，授权不是授责，授权不是代理职务，授权不是助理，授权不是分工。节省精力经理、主管减少唆使及重复的工作，以便有更多的时间和精力处理重要工作和事情减少瓶颈避免工作的堆积让部门工作流程更加顺利激励员工给员工独立空间，让他们独立

12、完成工作，下属感到自信心和成就感发展员工通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，可以促进员工成长，增强员工自信心，同时也可以挖掘人才，培训储备干部3535 团队领导的授权艺术4、授权的五个层次3636 团队领导的授权艺术5、授权的技巧u技巧一：因事择人，视能授权u技巧二：小权分散，大权集中u技巧三：一定要留心别侵权、别越位u技巧四：把握住大事、要事，了解小事u技巧五：建立任务报告反馈与监督制度有效授权的方法：有效授权的方法：宽严适度、恩威并施、防患未然、掌握局势宽严适度、恩威并施、防患未然、掌握局势3737 6、建立约定建立约定原则一：事先沟通期望案例分析：有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天

13、就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？团队领导的授权艺术3838 三、团队如何管理员工团队角色分析o 团队领导o 执行者o 思考者o 领域专家o 突破者o 实施者o 协调者o 塑造者o 创新者o 调查者o 监督者o 支助者o 完善者o 实干型o 自律型o 社交型o 独立型o 挑战型o 客观型o 协作型o 冷静型3939 团队成员的性格分析学会性格分析的好处4040 团队成员的性格分析AB和CD那一个线更长?错误的感知会导

14、致错误的判断!4141 团队成员的性格分析正确的感知，也会导致错误的判断!孔子的结论:你看到的都未必是事实,何况那些没有看到的!盲人摸象4242 团队成员的性格分析看见了什么?你没有看见的东西他也确实存在!4343 和平型内向感性外向理性活泼型力量型完美型事人团队成员的性格分析性格分析4444 团队成员的性格分析性格分类内向感性外向理性 p和平型 S活泼型 C力量型M完美型4545 团队成员的性格分析和平型对自己要求严格对别人无所谓内向感性外向理性活泼型对别人无所谓对自己也无所谓力量型对别人要求严格对自己无所谓完美型对别人要求严格对自己要求也严格四种性格特性4646 详解不同性格成员的领导与管

15、理方式活泼型需求：1、认可认同 2、赞赏和关注 3、担心失去声望和不受欢迎完美型的需求：1、精确 2、仔细 3、更好 4、进步力量型的需求：1、挑战 2、控制平和型的需求：1、被欣赏 2、被爱抚 3、团结 4、安全归属感4747 详解不同性格成员的领导与管理方式让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行4848 详解不同性格成员的领导与管理方式让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动（和平型与完美型得过且过）4949 详解不同性格成员的领导与管理方式让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间做计划放

16、宽对别人的要求5050 详解不同性格成员的领导与管理方式让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉5151 团队角色的启示1、每一种角色都很重要2、一个人不可能完美，但团队可以3、尊重团队角色的差异4、通过合作弥补不足5252 团队成员的选育用留第 五 讲5353 一、选（组建比自己高的团队）团队人员的分类（挑选标准）挑选标准（个人特性）标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：

17、个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？挑选标准（人际行为）影响：个人用何方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练？可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？5454 一、选（组建比自己高的团队）人员选择的基本模式5555 一、选（组建比自己高的团队）如何衡量个人的核心能力一般能力（素质）职业能力（专业技能）行业经验积累+总结+创新5656 二、育（授人以渔）辅导核心技巧学习成为企业生存的先决条件建立学习型组织，达到员工素质的均衡性员工要学习“有用的知识”企业培养核心员工5757 二、育（授人以渔）培

18、育核心员工对基层员工的培育，我们以科学培训解决，使他们短期内掌握某种技能；对中层管理人员的培育，我们以送出去，请进来提高他们的核心能力的方法进行，并且辅助以轮岗的方法，高度他们的工作热情；对核心人员的培育，我们以师付带徒弟的方法，增加他们的领导能力和特别技能，并且给他们做职业生涯规划。5858 二、育（授人以渔）构建员工的职业阶梯改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者角色是规划者和协调者。5959 二、育（授人以渔）素质冰

19、山模型6060 二、育（授人以渔）建立学习型组织领导下属授人以鱼下属领导授人以渔6161 三、用（人尽其能，才尽其用）用人的三大原则 用人贵在用才 用人贵在用心 用人要适才适用、各得其所6262 三、用（人尽其能，才尽其用）了解下属的层次想要带好下属，首先要了解下属。对下属的了解有三个层次：第一层次：要了解下属的基本情况（如背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等）。第二层次：根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。第三层次：能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、做人的诚意、是否具有正义感等。真正做到各人善用，发挥下属工作

20、最大的潜力。应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。6363 三、用（人尽其能，才尽其用）作为团队领导者，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。提醒您：员工需要的是自我表现的价值感和受尊重感，如果得到满足，将会爆发很大的动力！提高下属工作绩效的方法6464 提醒您：为员工提供培训是提高工作成效的一个有效方法。三、用（人尽其能，才尽其用）提高下属工作绩效的方法1、用语言鼓励2、创造愉快的工作气氛3、使员工的个性得以发挥4、当教练5、混合编制（男女搭配，干活不累）6、表扬进步7、调整员工的工作情绪8、提供培训9、让员工为自己的工作自豪10、让员工尝试新的或者重

21、要的工作6565 三、用（人尽其能，才尽其用）严明纪律 纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是管理者显示权威和权力的工具，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。6666 三、用（人尽其能，才尽其用）严明纪律：烫炉原则烫炉原则：就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会知道它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：A、

22、预先警告原则。B、即时原则。C、一致性原则。D、公正性原则。6767 三、用（人尽其能，才尽其用）严明纪律：违纪员工的处理对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；给员工一个机会对违幻行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为；要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；确定解决方案或补救计划；对违纪员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；检查补救计划的执行。6868 三、用（人尽其能，才尽其用）如何反馈：评价下属评价原则：评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更。通过评价要达到

23、的目的 让下属知道上级对他的工作期望。暴露管理中存在的问题。通过面对面地沟通，消除下属的疑问。6969 三、用（人尽其能，才尽其用）如何反馈：评价下属 评价技巧：A、对事不对人。B、使下属接受评价。C、不以成败论英雄。D、批评要适度。E、榜样的力量是无穷的。7070 三、用（人尽其能，才尽其用）如何反馈：评价下属 评价中应注意的问题：A、图省事，给下属过高的评价。B、归咎原因。7171 四、留（留人先留心）士兵为何视死如归 1、他很在乎别人的评价。2、他信将领的指挥。3、他不愿受军法处置。4、他知道后退是懦弱的，会成为落伍之雁。5、他坚信服务命令是军人的天职。6、他期望在战斗中立功。7、他知道

24、以攻为守是最好的出路。8、他不愿对不起国家、也对不起自己。9、他渴望表现男子汉阳刚之气，证明作为一名战士的价值。10、他觉得战争很带劲，能激发出一种生存状态。11、他已形成条件反射的往前冲。7272 四、留（留人先留心）领导不力 对公司缺乏信心 管理不到位 如何面对员工的士气低落7373 四、留（留人先留心）激励部属工作意愿的方法 惩戒 责骂、恐吓 降級、降薪 革职 削权 冰冻而不重用 加薪 奖金 红利 特別津貼 奖励性福利 分紅入股 成就感 被肯定 兴趣 责任与权力 挑战性的环境 荣誉依据马斯洛需求：現代人們最需要领导者給他們的激励是7474 四、留（留人先留心）激励金字塔需要层次论生 理安

25、 全社 交尊 重自我实现7575 四、留（留人先留心）留住人才的五个关键点 制度留人 事业留人 企业文化留人 薪酬福利留人 感情留人7676 团队的发展阶段第 六 讲7777 一、团队发展与业绩曲线团队获取的业绩团队的有效性工作小组伪团队潜在性团队一般性团队高效的团队团队发展与业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效！7878 二、团队的形成过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3稳定化稳定化阶段阶段4执行执行5阶段阶段调整调整阶段阶段1形成形成成立期成立期动荡期动荡期稳定期稳定期高效期高效期调整期调整期7979 三、团队发展第一阶段：成立

26、期成立期动荡期高效期调整期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望；每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入；团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切；表现出对管理者权力的依赖；表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。8080 三、团队发展第一阶段：成立期问题：没感到有什么问题要解决 自己心里没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然对策：通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合；为团队制定发展目标；制定培训计划；

27、提升成员的各方面能力，接受新的挑战；制订团队的各项规则。常见的问题与对策8181 四、团队发展第二阶段：动荡期动荡期的行为特征团队成员感觉到自己原有的期望与现实的差距；对眼前的现实感到不满；团队成员之间开始争夺职位和权力；领导者的威信开始下降；团队成员感到自己很迷惑而无法战胜；团队成员开始流失；团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。成立期动荡期高效期调整期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段8282 四、团队发展第二阶段：动荡期常见的问题与对策问题：w对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认

28、为这是“大浪淘沙”的过程对策：w和团队成员一起建立共同的目标w确立与维护规则；w同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，让大家懂得“游戏规则”；w对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正，使团队建立起良好的团队文化氛围；w引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地培养团队各种角色；w尽快提高团队成员的工作能力。8383 五、团队发展第三阶段：稳定期稳定期的行为特征团队成员基本稳定；团队的冲突和派系开始出现；团队领导对团队中的派系表现出倾向性；团队成员的工作能力开始显现出来了；团队领

29、导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了；团队领导自身的缺点开始暴露出来了。人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。成立期成立期动荡期动荡期高效期高效期调整期调整期稳定期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段8484 五、团队发展第三阶段：稳定期问题：w认为都步入正轨，只抓业务了w停留在“稳定期”了对策：w树立良好的个人形象；w让团队成员学习良好的沟通方式；w消除团队中的“不谐之音”；w尽可能多地授权给团队成员；w激励团队成员。常见的问题与对策8585 六、团队发展第四阶段：高效期高效期的行为特征团队成员能够胜任自己的工作；团队中的派系

30、观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作；团队成员对团队的未来充满了信心；团队出现颠峰的表现；团队成员能为领导分担工作。团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。成立期动荡期高效期调整期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段8686 六、团队发展第四阶段：高效期问题：w认为已经很好了，看不见问题了对策：w团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头；w设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展；w对成员的工作成绩给予积极肯定，兑现承诺；w及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题。常见的问题与对策8787 七

31、、团队发展第五阶段：调整期调整期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定；团队领导不再关心团队成员；有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度；人心散乱；业绩下滑。团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。成立期动荡期高效期调整期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段8888 七、团队发展第五阶段：调整期问题：w团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人w团队领导不能从自身找出问题对策：w重新界定或制定新的团队目标；w重新调整团队的结构和工作程序；w消除积弊。常见的问题与对策8989

32、八、我们如何成功走过团队发展的各个阶段？1、团队成员清楚各个阶段的特征，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通9090 如何打造沟通型团队第 七 讲9191 一 沟通的重要性 小组讨论：人际关系不好最主要的原因是什么？9292 不喜欢主动求人 不擅于拒绝别人 不能充分表达自我 不愿对别人表达情绪人际关系不好是：9393 问题：

33、人际关系沟通能力重要还是其它能力重要？9494 良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%9595 问题：“不会拍马屁的人在职场中很难混的好”，此话正确与否？9696 问题的启发“拍马屁”即是向上沟通，若一个人连向上沟通都学不会，更不可能向左右沟通和向下沟通。所以，不会“拍马屁”的人很难在职场中如鱼得水。“拍马屁”是处理人际关系沟通的高

34、超技巧之一。969797 沟通在团队管理上的重要性 统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标 提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利 相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。97二、沟通与EQ9999 EQ的重要性太多的研究与事实表明:成功的人高EQ的占80%左右,高IQ只佔20%左右.100100 EQ的五大定义认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力101101 高IQ、低EQ者的表现 不能适应环境 不能委曲求全 不能顾全大局 不能领导群众102102 案

35、例讨论水火难容的二李103103 二、沟通的基本内容104104 沟通的目的控制成员的行为。激励员工改善绩效。表达情感。流通信息。105105 沟通的三要素沟通的基本问题心态（Mindset）。沟通的基本原理关心（Concern）。沟通的基本要求主动（Initiative）。106106 三、沟通的方式107107 沟通的几种方式 口头沟通：反正和自己有切身利益关系，很重要，很紧急的用口头沟通。而且中国人见面三分情。书面沟通：口头沟通后附一个书面的，以备查证，避免忘记。电话沟通 网络沟通108108 四、沟通的技巧109109 成功的沟通技巧不外乎以下几点沟通前的准备听话的人要怎么听讲话的人要

36、怎么讲沟通要让对方做最后的决定110110 沟通不完全是语言的事情，你要能够将心比心，能够化解对方的心结，制造对自己有利的形式，然后三两句话就解决了。111111 案例演练总经理要派人力资源部的老赵到你分公司做主管，而你心中的理想人选是B课的主管小张。于是你回到总公司和总经理沟通112112 如何打造高效执行团队第 八 讲113113 在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。执行是什么？一、执行力到底是什么114114 1、自动自发2、注重细节3、为主诚信、敢于负责4、关于分析判断、应变力强5、乐于学习、追求新知、具有创意

37、6、对工作投入7、有韧性8、有团队精神、人际关系良好9、求胜欲望强烈执行力强的九个特征115115 三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。116116 1 1、拖拉拖拉2 2、死板死板3 3、反复反复4 4、推诿推诿二、团队执行力低下的4种表现117117 陋习一：讲过了陋习二：我不会陋习三：没办法陋习四：不可能陋习五：找借口三、革除执行力低下的五大陋习118118 四、高效执行力的本质执行力的两个理念119119 执行力的八字方针认真第一聪明第二120120 执行力的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复121121 执行力的二十四字战略执行前执行中执行后122122 Any Questions?END