郑子力-薪酬设计与管理.PDF

《郑子力-薪酬设计与管理.PDF》由会员分享，可在线阅读，更多相关《郑子力-薪酬设计与管理.PDF（128页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理郑力子郑力子郑力子郑力子高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strateHow to link business strategygy with HR strate with HR strategygy to tog gether?How to link business strateether?

2、How to link business strategygy with HR strate with HR strategygy to tog gether?ether?gygyggygyggygyggygyg十年内成为国内市场上的三甲使使命命远景十年内成为国内市场的甲五年内在国内市场上的市场占有率15%命命战略目标长期目标五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍长期目标短期目标本年度产品X在市场上的份额增长两倍短期目标商业活动(1)资源本年度产品X在市场上的份额增长两倍人/财/物岗位设市人才商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平A城市的市

3、场人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励激励业绩管理你是你下属唯一的激励因素职业发展薪酬你是你下属唯的激励因素上级应该成为下级的教练薪酬技能提升技能提升离职管理人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变警

4、察服务人员顾问伙伴伙伴商人商人人力资源框架人力资源框架人力资源框架人力资源框架战略规划业务流程、组织结构人力工作分析-职位说明书力资岗位评估业绩管理源管管理薪 酬 激 励人力资源开发核心?培训体系?职业生涯规划心薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的-薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为Purpose of CompensationPurpose of CompensationCompensation drives behaviorCompensation drives behaviorPur

5、pose of CompensationPurpose of CompensationCompensation drives behaviorCompensation drives behavior吸引加入完AttractTo join完成商保留Retain工作To work商业活商业目标Business RetainTo work改善企业绩效动Objectives激励Motivate改善企业绩效To improve organi ationorganization performance报酬报酬体系报酬体系报酬经济的非经济的经济的非经济的直接的工作环境直接的基 本工 资间接的保 险工作有趣的

6、工作工作环境合理的政策称职的管理工 资业 绩奖 金保 险福 利补 助挑战性责任感称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志奖 金股 权红 利补 助优 惠褒奖的机会成就感恰当的社会位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数红 利各 种津 贴发展的机会缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬自 助 食 堂 式 报 酬便 利 的 通 讯薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCom

7、pensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力容易管者掌握4.容易管理者掌握符合法规5.符合法规6 便于员工理解6.便于员工理解平平 衡衡(1)(1)平平 衡衡(1)(1)BalanceBalanceBalanceBalance$成本成本$平平 衡衡(2)(2)平平 衡衡(2)(2)BalanceBalanceBalanceBalance竞公平公平竞争薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成Reward System ComponentRe

8、ward System ComponentReward System ComponentReward System Component工资幅度职级划分薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学公司支付什么为什么要支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,Who四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？y:为什么我们需要薪酬计划该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:

9、我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？A吸引Attract吸引:Motivate激励：Motivate激励：Retain保留：Align一致：Ri承认Recognize承认：Provide Security提供保障：Provide Security提供保障：薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？组织的标关键Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）

10、业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Pl Dl个人发展（教育培训Personal Development个人发展（教育、培训和发展）发展薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式Direct Compensation直接薪酬:Direct Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2变动薪酬2、变动薪酬：短期激励或奖金（与

11、业绩相联系）长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬：p接薪酬1、福利：2Perquisites零时津贴（俱乐部资格车补个人财2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：Other Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用支付方式支付方式吸引吸引保留保留承诺承诺激励激励支付方式支付方式吸

12、引吸引保留保留承诺承诺激励激励基本工资基本工资短期激励短期激励短期激励短期激励长期激励长期激励退休福利退休福利医疗福利医疗福利医疗福利医疗福利零时津贴零时津贴延期薪酬延期薪酬发展机会发展机会发展机会发展机会高：高：中中：中中：低：低：Role of Total Rewards Components各种支付Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用方式的作用支付方式支付方式初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期收获期收获期支付方式支付方式初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期收获期收获期基本工资基本工资基本工资基本工资短期激励短期激励长期激励长期激励福利福利福

13、利福利零时津贴零时津贴高：高：中中：中中：低：低：薪酬计划的有效性取决于薪酬计划的有效性取决于薪酬计划的有效性取决于薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场技能职业素质供求地因素劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向公司的决策和意愿风险导向：公司的决策和意愿负担能力：负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解薪酬因素薪酬因素薪酬因素薪酬因素固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力薪酬因素薪酬因素薪

14、酬因素薪酬因素变动薪酬变动薪酬短期激励短期激励变动薪酬变动薪酬：短期激励短期激励以业绩为基础的付酬以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程薪酬因素薪酬因素薪酬因素薪酬因素变动薪酬变动薪酬长期激励长期激励变动薪酬变动薪酬：长期激励长期激励以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益联系员工和股东的利益基于资产收益的工具薪酬因素薪酬因素薪酬因素薪酬因素直接薪酬直接薪酬津

15、贴津贴直接薪酬直接薪酬：津贴津贴作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付短期地“弥补”性支付短期地“弥补”性支付未来的趋势：逐渐减少未来的趋势：逐渐减少关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪我们为什么付薪?)?)(我们为什么付薪我们为什么付薪?)?)3P工资资Pay for.Pay for.Pay for.Pay forPay forPay forPay forPayPay forfor.PayPay forfor.职位职位职位职位关于职位的定义关于职位的定义关于职位的定义关于职位的定义?什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位

16、？什么是职位？作作组织内部分性质相近或相关任务的组合组织内部分性质相近或相关任务的组合工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统体立的责权统体立的责权统一体。立的责权统一体。岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。内工作设计的结果。职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集

17、合。集合。?工作方式方法和绩效是任职者的特征，岗位的目工作方式方法和绩效是任职者的特征，岗位的目?工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。的和职责是岗位的特征。?岗位独立于岗位任职者而存在岗位独立于岗位任职者而存在?岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析职位分析职位分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析职位分析职位分析?工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）也可称

18、之为职也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法这些信息包括位有关的各种信息的方法这些信息包括位有关的各种信息的方法。这些信息包括位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、职位的职责内容、任职资格、职位关系、职位的职责内容、任职资格、职位关系、职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作环境等。?工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书职位说明书是：职位说明书是：?对职位的任务和性质加以说明?对职位的任务和性质加以说明?明确职位的职责确位责?明确工作权限和责任大小?明确对任职者的要求

19、?任职者与上级的沟通和承诺过程职责澄清与职位共识职责澄清与职位共识职责澄清与职位共识职责澄清与职位共识上级对职位的期望共识区域上级对职位的期望共识区域共识区域任职者本人的理解任职者本人的理解职责分配与澄清职责分配与澄清职责分配与澄清职责分配与澄清职责分配与澄清职责分配与澄清职责分配与澄清职责分配与澄清沟通承诺沟通承诺期望/要求理 解期望/要求理 解接 受接 受分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任澄清责任澄清责任职位说明书是人力资源管理的基础职位说明书是人力资源管理的基础职位说明书是人力资源管理的基础职位说明书是人力资源管理的基础招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比

20、较的基础员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识确保岗位设置与职位说明书组织发展OD 调整组织架构适确保岗位设置与业务目标一致设备技能需求职位说明书职位名称:任职者姓名：调整组织架构适应组织发展加强组织变化。设备、技能需求上下间督导权限上级签字：部门名称：汇报上级:职业生涯发展规组织变化。人际关系职位评估及级别上级签字：任职者签字：日期：日期：文件编号：业绩管理目标晋升职业生涯发展规划的依据职位评估及级别认识各岗位的价值对比文件编号：业绩管理目标、晋升、考核的基础值对比职位评估职位评估职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额

21、按承担职位价值的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值估法以确定各位的综合得分依据得值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系LL评估前的职级结构评估后清晰的职级结构L-1L-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-3L-3L-3L-3L 2L-2L 2L-2L-2L-2L-2L-2职位评

22、估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）级别级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部15市场总监市场部经理人力资源部经理1413商务部经理培训部经理高级销售代表招聘经理薪酬福利经理行政经理经理1211培训部经理高级销售代表高级人事代表薪酬福利经理行政经理高级会计11109销售代表商务代表会计人事代表行政代表98销售助理7职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据80,000100,00040,00060,000$020,0001234567891011121314151660,00080,000GRADE4

23、0,00060,00020,0000GradesGrades职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库公司标准V290公司等级标准工资风险乌托邦VIV290220挑战风险IIIII170130承认III130100 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估方法职位评估方法职位评估方法职位评估方法职位评估方法职位评估方法职位评估方法职位评估方法定性的定性的定量的定量的市场定价市场定价 全部工作全部工作 配对比较配对比较 因素比较因素比较 点值法点值法 多元回归多元回归市场定价市场定价

24、全部工作全部工作 配对比较配对比较 因素比较因素比较 点值法点值法 多元回归多元回归排序排序?多元回归职位评估多元回归职位评估 是一种用多元回归统计是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求与市场的标准职位的价值职责因素的要求与市场的标准职位的价值职责因素的要求，与市场的标准职位的价值职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式进行比较分析，得出职位级别的评估模式排序法举例排序法举例中位值最高值标准职位中位值最高值标准职位$200,000$250,000$300,000总裁总裁级别最低值级别最低值

25、14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁1411$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78 400$98 000$117 600首席顾问首席顾问9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,2

26、00顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40 000$50 000$60 000市场专员市场专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台因素比较法举例因素比较法举例精神技能体能责任工作条件系统分析(程序分析员)系统分析员程序设计员数据录入员控制台操作员程序设计员程序设计员控制台操作员控制台操作员程序设计员控制台数据录入员控制台操作员数据录入员系统分析员数据录入员控制台操作员

27、数据录入员控制台操作员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员 系统分析员程序设计员控制台操作员评分法评分法工作因素权重工作因素权重1.所受教育50%501001502002502.责任3 体能30%12%301270241103615048603.体能4.工作条件12%8%128242436404860点值评估法-评估系统因素确定点值评估法-评估系统因素确定教育背景经验知识经验资格/证书要求专业知识电脑 软件应用电脑/软件应用知识沟通能力技能沟通能力培训计划能力计划能力解决问题能力决策能力职责下属人数与类型工作跨度工作跨度 82个可参考级别82个可参考级别1教育背景4工作经验题号

28、题目级别题号题目级别2工作经验73资格/证书要求34专业知识6465电脑/软件应用知识36英语知识47沟通技巧57沟通技巧58培训能力49计划能力6解决问题能力10解决问题能力611创新能力512决策能力612决策能力613下属人数714下属人员类型5工作跨度15工作跨度716对企业的影响4职位评估练职位评估练职位评估练职位评估练习习职位评估的建议职位评估的建议成立评估委员会固定成员项目负责人人力资源代表固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估，不

29、参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围负责程度复杂程度掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论1.1.选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估2.2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3.3.如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段如何划分分数段RiAliRiAliRiAliR

30、iAli回回回回 归归归归 分分分分 析析析析R Regressegressi ion on A Ananal lysysi is s R Regressegressi ion on A Ananal lysysi is s 回回回回 归归归归 分分分分 析析析析?反映职位价值趋势反映职位价值趋势反映职位价值趋势反映职位价值趋势?反映市场价值趋势反映市场价值趋势?可以建立预测关系可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制便于薪酬数据的管理和控制?便于薪酬数据的管理和控制便于薪酬数据的管理和控制Median By Job SizeMedian By Job SizeMedian By Job Si

31、zeMedian By Job SizeMedianMedian ByBy JobJob SizeMedianSizeMedian ByBy JobJob SizeSize选取所有序列的中点选取所有序列的中点选取所有序列的中点选取所有序列的中点$3035202515205100050100150200250300350Job Size最大拟合线最大拟合线最大拟合线最大拟合线最大拟合线最大拟合线最大拟合线最大拟合线Line of Best FitLine of Best FitLine of Best FitLine of Best Fit$354025303515202551015050501

32、00150200250300350Job Size指数回归指数回归指数回归指数回归指数回归指数回归指数回归指数回归Exponential RegressionExponential RegressionExponential RegressionExponential RegressionRate of Pay Rate of Pay increases by increases by y=a*(1+i)n-1y yGeometric Geometric ProgressionProgression$Pay=a*(1+i)job size-1g gJob Size例例例例 如如：基基如如：基基

33、 本本本本 工工工工 资资资资标准工资例例例例 如如：基基如如：基基 本本本本 工工工工 资资资资市场供标准工资市场供求造成基本工资职级职级中点增加率中点增加率中点增加率中点增加率MidMid-Point ProgressionPoint ProgressionMidMid-Point ProgressionPoint Progression3540$Increase by10%渐进 适用职级较多的大公司15%稳健2530Increase by the same X percent15%稳健a 陡峭 适用职级较少的办事处1520Increase byX percente.g.21%510Inc

34、rease by X percente g21%0050100150200250300350e.g.21%J b SiJob Size外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平?了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平?政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线?政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线?行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布行统计媒体公布行统计媒体公布?同行相互了解同行相互了解?面试竞争对手人员面试竞争对手人员?市场调查市场调查外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析确定

35、职级薪酬水平-薪酬调查Salary Survey薪酬调查的般步骤薪酬调查的一般步骤：1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业行业相近?行业相近?规模相近?地域相近?地域相近?性质相近?样本量足够4.职位匹配 Job Matching5.数据检查check data数据分析统计6.数据分析统计7.趋势分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析职位匹配 Job Matching收集整理职位信息1、收集整理职位信息整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位 Identify benchmark jobsBenchmark jobs 应该具有大多数公

36、司的特性，而且覆盖全面Benchmark jobs 应该具备一个组织所应该具有的基本功能针对职位说明书的职责进行匹配3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmark jobs 7080%相符相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平 薪酬调查薪酬调查Salary SurveySalary Survey基本术语1.1.MeanMean2.2.MedianMedian3.3.Quartiles(75Quartiles(75thth,50,50th th,25,25thth)4.4.Regre

37、ssion AnalysisRegression AnalysisMean VsMedianMean VsMedianMean VsMedianMean VsMedian?Median is normally less than the MeanMeanMean VsVs.MedianMeanMedianMean VsVs.MedianMedian?Median is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）MedianLowHighMeanSalary ContinuumySome Consideration:Some Consideratio

38、n:?Mean is better when:?Mean is better when:sample size is smallcomputing year-to-year changes?Median is better when:?Median is better when:a sample has widely varying valuesyou want to identify a“typical”pay rate?In most cases,the median is the best value to use.Qtil(75Qtil(75Qtil(75Qtil(75thththth

39、50505050thththth25252525thththth)Q Quaruartiltiles es(75Q(75Quaruartiltiles es(75(75thththth,5050,5050thth thth ,2525,2525thththth)Formula:P(n+1)Formula:P(n+1)2323n=23n=2325th percentile 25th percentile 75th percentile 75th percentile p pp p=(0.25)(23+1)=(0.25)(23+1)=(0.75)(23+1)(0.75)(23+1)=(0.25)(

40、24)=(0.25)(24)=(0.75)(24)(0.75)(24)=6th data point=6th data point=18th data point18th data point 6th data point 6th data point18th data point18th data point=420=420=462462参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平TotalTotal CashCash$Base Salary基本工资Base Salary基本工资2 0,000$TotalTotal CashCash 全部现金收入 全部现金收入270,00

41、0$270,000230,000230,000230,000150,000190,000150,000190,000150,000190,00070,000110,00070,000110,00070,000110,000GradeGradeGradeGrade30,0005030,0005030,00050R fS lR fS lR fS lR fS l标准工资标准工资标准工资标准工资R Re ef ference erence S Sa al lary ary R Re ef ference erence S Sa al lary ary 标准工资标准工资标准工资标准工资Q Q3Media

42、n标准工资线市场调查Q1市场调查Reference Salary(Midpoint)Grade(Midpoint)3P工资之二3P工资之二PfPay for 为？付薪为？付薪如何建立能力模型如何建立能力模型如何建立能力模型如何建立能力模型行为意愿技能知识知识特性社会角色动机动机EI EI 能力模型能力模型EI EI 能力模型能力模型Self AwarenessSocial Awareness情绪/情感自我意识精确的自我评估Empathy组织意识自信Self ManagementSocial Skills影响他人Self Management自我控制信任影响他人发展/培养下属以客户为导向信任适应

43、性以结果为导向沟通变革创新冲突管理主动冲突管理团队协作我们需要哪些能力我们需要哪些能力？我们需要哪些能力我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法能力能力行为行为举例举例能力能力行为行为举例举例主动性:主动性:没有完成没有完成直等候上级主管的指令 即使在时间压力下没有完成没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。完完有时等候上主管的指令使在时间力部分部分完完成:成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:完成:不必等候任务或者

44、指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。在复杂情况下才需要指导优秀:优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂超出常规的情况下才需要指导。杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下 也基本不用指导;能够给别人提供指导规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力模型的应用能力模型的应用定岗定编与技能差距职业发展和继任者技能差距分析和继任者计划职位分析提升与薪酬提升与薪酬招聘选拔能力模型能力模型业绩评估招聘选拔培训和知识转移期望目标设定识转移设定能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Q

45、1 Developed薪酬结构设计达到能创造和有贡献阶段最高工资有贡献阶段Q2 Developing中点工资Q2 Developing合格能胜任本中点工资（标准工资）岗位最低工资Q3 Learning在学习阶段Grade在学习阶段薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽MaxMax-MinMin幅宽=X 100%Q1 Developed达到能创造和Mid=Max+Min2达到能创造和有贡献阶段2?由中点开始(或标准工资)MidQ2 Developing合格能胜任本岗位工资)?决定幅度Q3 Learning合格能胜任本岗位?定最低工资?定最高工资Q3 Learning在学习阶段?定最高工资Min幅度重叠幅度

46、重叠 Range OverlapRange OverlapRange OverlapRange Overlap幅度重叠幅度重叠 RangeRange OverlapRange OverlapRange OverlapOverlap没有重叠过度重叠没有重叠适度重叠过度重叠幅度重叠幅度重叠幅度重叠幅度重叠 Range OverlapRange Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should bepay grade generally should be avoided.C

47、 C C CR tiR tiR tiR tiC CompaompaC Compa-ompa-R Ra atitio oR Ra atitio oCompa-Ratio=实际工资标准工资（中点工资）举例：实际工资=13,500工资中点=15,000中点工资Compa-Ratio=13,50015 000实际工资15,000=0.90 or 90%实际工资or 90能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用评估结果/标准能力标准评估结果以客户为导向3 2团对协作33评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93

48、%团对协作3 3业务技能3 3培训与辅导32标准工资的93%=1500 X 93%=1395培训与辅导3 2变革与思考3 4平均3 2.8Compa-Ratio=93%幅度分区幅度分区幅度分区幅度分区假设幅宽为50%MaxMax为120%4th MaxQ3为110%P50Q2P75Q33rdquartileMid为100%Q3为QMedian“Upper quartile”3rd quartileMid为100%为90%2nd quartileP25Q1Q1为90%1st quartileQ1“Lower quartile”MinMin为80%quartileq薪酬增长矩阵幅度分区与能力评估结

49、果的应用幅度分区与能力评估结果的应用薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间80%120%120%卓越卓越（5 5）20%20%16%16%14%14%12%12%6%6%超过要求超过要求（4 4）18%18%14%14%12%12%10%10%4%4%达到要求达到要求（3 3）16%16%12%12%10%10%8%8%2%2%需要改进需要改进需要改进需要改进（2 2）12%12%10%10%8%8%6%6%0 0不能接受不能接受0 00 00 00 00 0不能接受不能接受（1 1）0 00 00 00 00 0一个完整的工资结构市场供求造成基本工资基本工资职级职级关于宽

50、幅薪酬结构的介绍关于宽幅薪酬结构的介绍关于宽幅薪酬结构的介绍关于宽幅薪酬结构的介绍弱化岗位评估 减少付薪层级 强调任职人的能力最高工资强调任职人的能力 弱化任职人的职责 强调团队合作最低工资 适合于研发机构或项目小组将三级合并为一级Grade?特点一个典型的宽幅薪酬结构模型一个典型的宽幅薪酬结构模型有限的几个级非常宽的级很大重叠度战略性思考前瞻性的革新商业性思维很大重叠度没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定“目标价”以客户为导向团队合作积极影响他人变革与创新自我发展商业性思维发展培养下属决策与授权“目标价”?优点增加组织灵活度团队合作沟通协调专业技术自我发展以结果为导向发现并解决问