丁坚-非人力资源主管的人力资源管理.pdf

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1、1非人力资源主管的人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理2内容提要内容提要?人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知?非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育?当好伯乐-如何选拔人才当好伯乐-如何选拔人才?当好教练-如何培训发展员工当好教练-如何培训发展员工?当好将军-如何对下属绩效考核当好将军-如何对下属绩效考核?当好益友-如何留人与有效激励当好益友-如何留人与有效激励?当好医生-如何进行离职员工管理当好医生-如何进行离职员工管理?课程总结与知识回顾课程总结与知识回顾3第一部分人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知第一部分人力资源基本

2、概念与非人力资源主管的角色认知主讲：丁坚（Kevin Ding）主讲：丁坚（Kevin Ding）4部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？“挣挣”钱钱“生生”钱钱“赚赚”钱钱“来来”钱钱人人愿景愿景/现实现实5用简单的实例来看看什么是人力资源管理公司前台接待人员公司前台接待人员职位需求产生职位需求产生工作分析工作分析招募与面试招募与面试员工培训员工培训绩效考核绩效考核加薪、晋升/辞退加薪、晋升/辞退6基本知识点基本知识点 人事、人力资源、人力资本之区别？人事、人力资源、人力资本之区别？7主管心态的误区主管心态的误区?企业与员工的心态博弈企业与员工的心态

3、博弈“上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”“上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”员工有累不轻谈员工有累不轻谈8主管升迁的真相 升迁并不代表一定管理能力强升迁并不代表一定管理能力强 主管终有一天会不胜任主管终有一天会不胜任-“彼得原理彼得原理”错误的晋升，“一多一少”错误的晋升，“一多一少”多了一个不合格的经理；多了一个不合格的经理；少了一个优秀的业务骨干少了一个优秀的业务骨干9优秀主管应具备的素质与条件优秀主管应具备的素质与条件“德、“德、才、才、学、学、精精、力”、力”10非人力资源主管的角色定位非人力资源主管的角色定位?当好伯乐当好伯乐?当好教练当好教练?当好将军当好将军?当好益友当好益友?当

4、好医生当好医生111、高层多数并不重视，雷声大雨点小、高层多数并不重视，雷声大雨点小2、直线部门不配合，、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责忙着呢，耽误了业务谁负责.”3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够企业人力资源管理面临的现实挑战企业人力资源管理面临的现实挑战12部门工作首先是团队建设的工作部门工作首先是团队建设的工作1.具有共同的愿望与目标2.和谐、相互依赖的关系3.具有共同的规范与方法4.杰出的领导力13第一、要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程第一、要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程【举例】新员工入职的一

5、般流程【举例】新员工入职的一般流程主管如何与人力资源部配合主管如何与人力资源部配合14第二、尊重人力资源部门的专业性第二、尊重人力资源部门的专业性15 第三、用行动与舆论积极支持、配合并引导本部门员工共同参与公司人力资源部的统一工作安排第三、用行动与舆论积极支持、配合并引导本部门员工共同参与公司人力资源部的统一工作安排16第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作1、部门人力资源规划、部门人力资源规划（要什么人？要多少？）（要什么人？要多少？）2、新进人员面试、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时）（别人养兵千日，自己用在一时）3、员工培训与发展、员工

6、培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划）（入模子、洗脑、接班人计划）4、员工激励、员工激励（人尽其才、人走才留）（人尽其才、人走才留）5、绩效管理、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效）（不断提升个人能力与组织绩效）6、员工关系管理、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）（情绪管理、有效沟通、离职面谈）17“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”一个重要的理念一个重要的理念18第二部分第二部分非人力资源管理的专业培育之一非人力资源管理的专业培育之一当好伯乐如何选拔人才当好伯乐如何选拔人才主讲

7、：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）19雇主与应聘者之间的雇主与应聘者之间的互动营销互动营销招聘是招聘是“招待招待”，面试像，面试像“恋爱恋爱”某企业面试办公室主任情景案例20系统招聘流程:八步法系统招聘流程:八步法用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘需求招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现状，制定部门内部人力资源规划招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试必要时要求候选人进行综合测试与背景调查新员

8、工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境，入职培训简历筛选简历筛选分析招聘需求分析招聘需求招聘广告招聘广告职位空缺产生职位空缺产生部门人力规划部门人力规划结构化行为面试结构化行为面试综合测试、背景调查综合测试、背景调查录用入职录用入职21案例分享：“巧妙布局”案例分享：“巧妙布局”美国西南航空公司怎么进行招聘初试美国西南航空公司怎么进行招聘初试22招聘需求分析的“KESC”模型招聘需求分析的“KESC”模型Knowledge 知识知识Competency 胜任力胜任力Skills 技能技能Experience 经验经验“KESC”模型“KESC”模型23Competency Competency

9、胜任力胜任力：如何构造胜任力素质模型：如何构造胜任力素质模型1.明确这个职位的工作内容与职责；1.明确这个职位的工作内容与职责；2.大量优秀样本的访谈，2.大量优秀样本的访谈，详细的成功事件法；以及最差的事件；从而推知其背后的能力；3.提练编码，得出能力结构模型；4.实例重新进行验证，模型完善5.模型定稿，输出详细的成功事件法；以及最差的事件；从而推知其背后的能力；3.提练编码，得出能力结构模型；4.实例重新进行验证，模型完善5.模型定稿，输出24 讨论:讨论:观看视频，并分析在招聘过程中，考官有哪些明显错误观念或行为？观看视频，并分析在招聘过程中，考官有哪些明显错误观念或行为？25给应聘者一

10、个好印象：规范的企业面试流程给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司及产品概况；4.简要介绍公司及产品概况；5.介绍招聘职位的主要职责；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问（结构化行为面试法）；7.提问（结构化行为面试法）；8.最后留出时间让候选人提问；8.最后

11、留出时间让候选人提问；9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式；9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。26情况情况（Situation）（Situation）任务（Task）任务（Task）行动（Action）行动（Action）结果（Result）结果（Result）什么情况与目标什么情况与目标行为应对行为应对结果成效结果成

12、效STARSTAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。行为面试行为面试-STAR样本样本27结构化STAR行为面试的秘诀结构化STAR行为面试的秘诀 面谈是面谈是“问行为，而不是问观点”“问行为，而不是问观点”；问过去的真实行为，而不是假设的场景；问过去的真实行为，而不是假设的场景；通过追问，分析事件的真假。通过追问，分析事件的真假。28行为面试流程行为面试流程行为事例回顾行为事例回顾开场白开场白主要背景回顾主要背景回顾附加信息咨询附加信息咨询结束

13、面试结束面试3分钟以内510分钟3050分钟5分钟3分钟以内510分钟3050分钟5分钟3分钟以内3分钟以内评估评估全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上291、做好本部门的人力资源规划1、做好本部门的人力资源规划2、设计本部门的核心岗位说明书2、设计本部门的核心岗位说明书3、提供内部提升的名单与选择标准3、提供内部提升的名单与选择标准4、客观公正本部门新进人员的招聘面试4、客观公正本部门新进人员的招聘面试小结：小

14、结：在选人篇在选人篇，为了配合，为了配合HR，用人部门要做什么，用人部门要做什么30第三部分第三部分非人力资源管理的专业培育之二非人力资源管理的专业培育之二当好教练当好教练如何培训发展员工如何培训发展员工主讲：丁坚（Kevin Ding）主讲：丁坚（Kevin Ding）31培训有三种形式培训有三种形式EducationEducationTrainingTrainingLearningLearning知识知识技能技能态度态度32 Education是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流 必须以考试方式来强化结果教育：教育：education33 training是培训员工技能与行为，

15、如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。要互动比例；要反复演练；培训：培训：training34 Learning是培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。是培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。自主学习的模式；自主学习的模式；不过多讲解；不过多讲解；学员自己感悟；学员自己感悟；学习：学习：Learning35小测试：小测试：培训方式的选择运用培训方式的选择运用教育的方式教育的方式学习的方式学习的方式训练的方式训练的方式1.时间管理技巧时间管理技巧2.职业生涯规划职业生涯规划3.员工手册员工手册4.出差费用报销制度出差费用报销制度5.项目管理项目管理6.员工职业道德操守员工职

16、业道德操守7.沟通技巧沟通技巧8.财务审批制度财务审批制度9.员工商务礼仪培训员工商务礼仪培训10.非人力主管的人力资源管理非人力主管的人力资源管理36培训的需求如何产生的？培训的需求如何产生的？不是简单的汇总统计；不是简单的汇总统计；而是根据本部门的而是根据本部门的绩效偏差绩效偏差分析得出。分析得出。37思维技能思维技能思维技能思维技能管理技能管理技能管理技能管理技能人际技能人际技能人际技能人际技能专业技能专业技能专业技能专业技能做教练式的经理做教练式的经理38四种领导风格四种领导风格低能力，低意愿员工：低能力，低意愿员工：低能力，高意愿员工：低能力，高意愿员工：高能力，高意愿员工：高能力，

17、高意愿员工：高能力，低意愿员工：高能力，低意愿员工：39非人力资源主管培养下属主要方式非人力资源主管培养下属主要方式1.给下属布置明确的工作任务：5W2H1.给下属布置明确的工作任务：5W2H2.OJT-工作中的随时指导、行为纠偏；2.OJT-工作中的随时指导、行为纠偏；3.充分利用业务会议；3.充分利用业务会议；4.共同参与下属的工作，协助解决；4.共同参与下属的工作，协助解决；5.言传身教，你就是品牌；5.言传身教，你就是品牌；6.共同分析问题、总结检讨；6.共同分析问题、总结检讨；7.业务情景实际模拟，实战指导；7.业务情景实际模拟，实战指导；8.成长为企业内部培训师。8.成长为企业内部

18、培训师。案例：某轴承企业建立学习型组织40做员工的职业生涯导师做员工的职业生涯导师41重要的概念：员工辅导平衡发展重要的概念：员工辅导平衡发展外职业生涯外职业生涯内职业生涯内职业生涯42以技术人员为例说明，以技术人员为例说明，“外职业生涯超前”“外职业生涯超前”的后果的后果外职业生涯外职业生涯比比内职业生涯内职业生涯超前恰当超前恰当时有时有动力动力超前较多超前较多时有时有压力压力超前太多时超前太多时有有毁灭力毁灭力43同样以技术人员考虑，同样以技术人员考虑，“内职业生涯超前“内职业生涯超前”的结果的结果（内职业生涯）（内职业生涯）比比外职业生涯外职业生涯超前恰当超前恰当时有时有舒心舒心超前较多

19、超前较多时有时有烦心烦心超前太多时超前太多时有有变心变心44职业生涯成功的秘诀职业生涯成功的秘诀内职业生涯内职业生涯45主管与员工共同制定职业发展的基本原则主管与员工共同制定职业发展的基本原则1.择其所爱1.择其所爱2.择其所长2.择其所长3.择其所利3.择其所利4.择司所需4.择司所需46主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”-共同设计员工的职业规划-共同设计员工的职业规划1.员工自身条件完全测评1.员工自身条件完全测评2.外部职业环境分析2.外部职业环境分析3.职业目标选择、分解与组合3.职业目标选择、分解与组合4.差距分析4.差距分析5.制定行动方案

20、5.制定行动方案6.职业生涯的动态调整6.职业生涯的动态调整47视频讨论：视频讨论：如何迎接新人如何迎接新人-让新员工感受到企业文化让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结481、向人事部门提供本部门的培训需求2、作员工的职业导师，成为内部培训师3、做好本部门新进员工与在职员工的内部日常工作培

21、训、职业生涯指导规划4、服从人事部门安排，参加公司层面的培训大会5、培养部门核心岗位的接班人与后备干部小结：小结：在育人篇，为了配合在育人篇，为了配合HR，用人部门要做什么，用人部门要做什么49第四部分第四部分非人力资源管理的专业培育之三非人力资源管理的专业培育之三当好将军当好将军如何对下属绩效考核如何对下属绩效考核主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）50某企业季度绩效会议引发的争吵某企业季度绩效会议引发的争吵51绩效考核误区：你错了么？绩效考核误区：你错了么？误区一：误区一：考核目的就是扣分扣钱考核目的就是扣分扣钱误区二：误区二：过分地追求全面的指标体系过分地追求全面的指标体系误区

22、三误区三:对前沿管理工具盲目跟从对前沿管理工具盲目跟从误区四误区四：工作太忙，怕麻烦，没时间考核：工作太忙，怕麻烦，没时间考核52绩效考核误区：你错了么？绩效考核误区：你错了么？误区五：误区五：考核是得罪人的事，考核分数结果趋中考核是得罪人的事，考核分数结果趋中误区六：误区六：考核没有反馈面谈考核没有反馈面谈误区七：误区七：考核结果没有公开考核结果没有公开误区八：误区八：为考核而考核，后续改进措施不力为考核而考核，后续改进措施不力53考核是为了什么考核是为了什么?评分工具评分工具?管理工具管理工具?通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的

23、主要目的。通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。54常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法 量表法：量表法：目标管理目标管理MBO 平衡计分卡平衡计分卡BSC 关键业绩指标关键业绩指标KPI强制分布强制分布55 企业的考核体系可以分为三个层次企业的考核体系可以分为三个层次?一是战略绩效，一是战略绩效，即整体公司的经营业绩指标，一般以年度为考核周期，以财务指标为主，同时适当考虑非财务指标，是通过年初董事会与总经理签定目标经营责任状的形式约定下来，同时至少每半年进行一次经营计划的目标偏差分析，以确保经营目标的达成

24、与过程监控；?二是组织绩效，二是组织绩效，即每个部门的总体绩效，包括这个部门的主要工作任务、核心考核指标与管理要项，一般是以季度为考核周期，由总经理（分管副总）进行部门总体考核；?三是个人绩效，三是个人绩效，即每个员工的绩效，一般是以月度为考核周期，由直接主管每月与下属商定工作任务，以目标管理的形式进行考核，并针对结果进行绩效面谈，提出改进建议。56案例：案例：企业是否应该使用“末位淘汰制”？企业是否应该使用“末位淘汰制”？浙江某钢铁贸易公司案例活力曲线活力曲线 潘石屹在潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表

25、都要离开公司。，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。57对下属员工实施考核对下属员工实施考核“六步法六步法”1.绩效目标设立绩效目标设立2.记录日常表现记录日常表现3.业绩跟踪辅导业绩跟踪辅导4.考核公正评分考核公正评分5.绩效反馈面谈绩效反馈面谈6.实施改进计划实施改进计划58目标设立的前提是强化员工的职位管理，即定人定岗定职。目标设立的前提是强化员工的职位管理，即定人定岗定职。每月目标设立至少包括三

26、个纬度内容：每月目标设立至少包括三个纬度内容：1、与公司战略总体经营绩效联动的目标（、与公司战略总体经营绩效联动的目标（50%）；）；2、本月较重大影响的工作目标（、本月较重大影响的工作目标（30%）；）；3、本月短板类改进工作目标（、本月短板类改进工作目标（20%）59目标的设立原则目标的设立原则（1）共同参与；）共同参与；（2）期望承诺；）期望承诺；（3）SMART；这里有一个简单的公式：目标这里有一个简单的公式：目标=指标指标+时间时间+程度程度应针对基本的绩效方面（如收入、成本）、工作重点及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。60对下属员工实施考核对下属员工实施考核“六步法六步法”1.

27、绩效目标设立绩效目标设立2.记录日常表现记录日常表现3.业绩跟踪辅导业绩跟踪辅导4.考核公正评分考核公正评分5.绩效反馈面谈绩效反馈面谈6.实施改进计划实施改进计划61中国有句俗话中国有句俗话不怕管，就怕算不怕管，就怕算，绩效记录也是一项算的功夫。，绩效记录也是一项算的功夫。这是一个容易被忽视的环节；管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化；一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。62对下属员工实施考核对下属员工实施考核“六步法六步法”1.绩效目标设立绩效目标设立2.记录日常表现记录日常表

28、现3.业绩跟踪辅导业绩跟踪辅导4.考核公正评分考核公正评分5.绩效反馈面谈绩效反馈面谈6.实施改进计划实施改进计划63绩效辅导的沟通方法绩效辅导的沟通方法?正式渠道正式渠道例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。定期书面汇报:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通。?非正式渠道非正式渠道?简短的碰头会；?直接面谈和电话沟通；?经常走动并同员工聊天；?专门的沟通64绩效辅导的实用技巧绩效辅导的实用技巧 重表现行为的价值、而不是人；重表现行为的价值、而不是人；重特指个体典型，而不是群体；重特指个体典型，而不是群体；推功搅过；推功搅过；“我们我们”、“你们你们”；同理心，换位思考；

29、同理心，换位思考；绩效辅导重在强调绩效辅导重在强调“及时性及时性”：一分钟经理：一分钟经理65对下属员工实施考核对下属员工实施考核“六步法六步法”1.绩效目标设立绩效目标设立2.记录日常表现记录日常表现3.业绩跟踪辅导业绩跟踪辅导4.考核公正评分考核公正评分5.绩效反馈面谈绩效反馈面谈6.实施改进计划实施改进计划66绩效评分时的八大心理误区：绩效评分时的八大心理误区：1.光环效应：光环效应：2.平均主义；平均主义；3.个人情结；个人情结；4.公司政治；公司政治；5.标杆印象：标杆印象：6.近视偏见：近视偏见：7.从众心理：从众心理：8.思维定势：思维定势：67对下属员工实施考核对下属员工实施考

30、核“六步法六步法”1.绩效目标设立绩效目标设立2.记录日常表现记录日常表现3.业绩跟踪辅导业绩跟踪辅导4.考核公正评分考核公正评分5.绩效反馈面谈绩效反馈面谈6.实施改进计划实施改进计划68讨论：某企业考核情景再现讨论：某企业考核情景再现 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。请每个小组讨论后，选一个代表发言。69绩效面谈绩效面谈案例分析案例分析(1/4)经理：小经理：小A，有时间吗？，有时间吗？小小A：什么事情，经理？：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。经理：

31、想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。A：现在？要多长时间？：现在？要多长时间？经理：恩经理：恩就一小会，我就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。70于是小于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小就在经理放满

32、文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？分，怎么样？小小A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很

33、多的工作绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(2/4)71经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：

34、好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看.绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(3/4)72.其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了

35、吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小小A：可是经理，上个季度评估的时候：可是经理，上个季度评估的时候经理没有理会小经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(4/4)73“六步曲六步曲”的核心内容的核心内容1.绩效目标设立绩效目标设立2.记录日常表现记录日常表现3.业绩跟踪辅导业绩跟踪辅导4.考核公正评分考核公正评分5.绩效反馈面谈绩效反馈面谈6.实施改进计划实施改进计划74组织的保障：成立考核推行小组组织的保障：成立考核推行小组组长组长执行副

36、组长执行副组长干事干事干事干事干事干事干事干事干事干事秘书秘书设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案客户组客户组产品组产品组信息组信息组流程组流程组人事组人事组.75绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段；绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段；对绩效结果的运用，部门主管一般只给出建议，很多事情是在人力资源部做的，不要过份承诺；对绩效结果的运用，部门主管一般只给出建议，很多事情是在人

37、力资源部做的，不要过份承诺；主管对绩效考核结果的运用主管对绩效考核结果的运用76考核箴言考核箴言每一次考核评分不是结束，而是下一个开始。每一次考核评分不是结束，而是下一个开始。77 1、设计本部门的关键考核指标1、设计本部门的关键考核指标 2、根据人事部门的工作安排，在考核期初与本部门员工完成目标、工作任务的讨论；2、根据人事部门的工作安排，在考核期初与本部门员工完成目标、工作任务的讨论；3、考核过程的业绩辅导，并在考核期末完成绩效评估打分；3、考核过程的业绩辅导，并在考核期末完成绩效评估打分；4、根据考核结果，与员工进行绩效面谈，并提出改进建议；4、根据考核结果，与员工进行绩效面谈，并提出改

38、进建议；5、随意接受人事部门的质询，保证本部门内部考核的公平、公正与公开5、随意接受人事部门的质询，保证本部门内部考核的公平、公正与公开小结：小结：在用人篇，为了配合在用人篇，为了配合HR，用人部门要做什么，用人部门要做什么78第五部分第五部分非人力资源管理的专业培育之四非人力资源管理的专业培育之四当好益友-留人与激励当好益友-留人与激励主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）79“事业留人、感情留人、待遇留人？事业留人、感情留人、待遇留人？”找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。做到因人而异；做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。给其最好的

39、不如给其最需要的。需求案例：刚毕业的/工作三四年的/工作八九年的；80已所不欲，勿施于人已所不欲，勿施于人已所欲，施于人已所欲，施于人人之欲，施于人人之欲，施于人成功激励激励黄金：成功激励激励黄金：人之欲，施于人人之欲，施于人81（1）恐惧大棒激励法；（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。主管必须掌握的三种激励法主管必须掌握的三种激励法82逃避痛苦？追求快乐！每个人为逃避痛苦产生的潜能要远远大于为追求快乐而产生的力量每个人为逃避痛苦产生的潜能要远远大于为追求快乐而产生的力量83恐惧大棒激励的技巧恐惧大棒激励的技巧1、务必事先告

40、知；2、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信；3、要顾其颜面，私下批评；4、及时处罚，公正公平；5、1、务必事先告知；2、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信；3、要顾其颜面，私下批评；4、及时处罚，公正公平；5、“三明治三明治”法：法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。胡萝卜+大棒+胡萝卜。84（1）恐惧大棒激励法；（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。（3）人性激励法。主管必须掌握的三种激励法主管必须掌握的三种激励法85思考：思考：你领悟到了什么？你领悟到了什么？看芝加哥公牛队如何激励看芝加哥公牛队如何激励“罗德曼罗德曼”？1、固定年薪800万美元1、固定

41、年薪800万美元新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；1、82场常规赛只参加了55场2、为缺席的27场比较支付了300万美元3、公牛队失去本赛季冠军1、82场常规赛只参加了55场

42、2、为缺席的27场比较支付了300万美元3、公牛队失去本赛季冠军1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意原来的激励合同：原来的激励合同：86实现薪酬激励的公平原则实现薪酬激励的公平原则内部公平内部公平外部公平外部公平自我公平自我公平绩效考核绩效考核职位评估职位评估薪酬水平调查薪酬水平调查87薪酬结构薪酬结构

43、-薪酬四方图薪酬四方图2象限2象限绩效薪酬2象限2象限绩效薪酬1象限1象限基本薪酬1象限1象限基本薪酬3象限3象限加班薪酬3象限3象限加班薪酬4象限4象限保险福利4象限4象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬四方图薪酬四方图薪酬四方图薪酬四方图88注意：经常变换激励方式注意：经常变换激励方式预防预防“春晚现象春晚现象”的心理饱厌：的心理饱厌：间歇强化发放法间歇强化发放法化整为零法化整为零法发给精神奖发给精神奖89（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（1）恐惧大棒激励法；（2）胡萝卜诱因激励法；（3）人性激励法。（3）人性激励法。主管必须掌握的三种激励法主管必须掌握的三种激励

44、法90十大激励方式排行榜十大激励方式排行榜1.加薪或奖金。加薪或奖金。2.表扬赏识表扬赏识。3.休假。休假。4.工作参与。工作参与。5.他喜欢的工作。5.他喜欢的工作。6.升迁。升迁。7.自由。自由。8.自我成长。8.自我成长。9.趣味。9.趣味。10.奖品。奖品。91赞扬部属的技巧赞扬部属的技巧1、内容要具体，说明表扬的原因细节；、内容要具体，说明表扬的原因细节；2、树立典型，态度要真诚；、树立典型，态度要真诚；3、奖励要公开；、奖励要公开；4、奖励要及时；、奖励要及时；5、善用第三方的赞美。、善用第三方的赞美。92人性激励法则：人文关怀与同理心人性激励法则：人文关怀与同理心打造打造“面子工

45、程面子工程”激励本质就是情绪管理，激励本质就是情绪管理，激励的最关键技巧，在于是否拥有同理心；激励的最关键技巧，在于是否拥有同理心；学会从对方的角度考虑问题，让对方觉得有面子，这是中国式员工激励的秘诀。学会从对方的角度考虑问题，让对方觉得有面子，这是中国式员工激励的秘诀。93员工激励永无止境员工激励永无止境-学习“蒙牛”好榜样941.搜集市场上竞争对手的薪资情况，并主动提供HR部门参考1.搜集市场上竞争对手的薪资情况，并主动提供HR部门参考2.参与职位评估,体现自我公平、外部公平与内部公平2.参与职位评估,体现自我公平、外部公平与内部公平3.参与部门内部薪资的调整、定岗定薪建议3.参与部门内部

46、薪资的调整、定岗定薪建议4.重点利用非现金因素，对部门员工进行有效激励4.重点利用非现金因素，对部门员工进行有效激励小结：小结：在留人篇，为了配合在留人篇，为了配合HR，用人部门要做什么，用人部门要做什么95第六部分第六部分非人力资源管理的专业培育之五非人力资源管理的专业培育之五当好医生-离职员工关系管理当好医生-离职员工关系管理主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）969798员工主动辞职的真相：员工主动辞职的真相：“主管问题主管问题”?员工的担心顾虑员工的担心顾虑?主管的刻意回避主管的刻意回避?老板的御人之术老板的御人之术员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。员工辞职，是辞掉了

47、他们的经理，而不是公司。99 员工跳槽前的珠丝马迹、征兆判断技巧员工跳槽前的珠丝马迹、征兆判断技巧100辞退面谈的内容：辞退面谈的内容：公司辞退员工的主要原因。公司辞退员工的主要原因。可能的经济补偿。可能的经济补偿。辞职的手续、工作交接、离职时限等说明。辞职的手续、工作交接、离职时限等说明。征询员工个人的其他合理要求。征询员工个人的其他合理要求。离职面谈建议由用人部门的经理与HR一起参加。离职面谈建议由用人部门的经理与HR一起参加。101正确、合法辞退员工的正确、合法辞退员工的“五大法则”“五大法则”一、试用期内不得随意辞退员工。一、试用期内不得随意辞退员工。二、辞退有过错的员工应有制度依据和

48、事实证据。二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。五、辞退员工中的特殊人群限制。五、辞退员工中的特殊人群限制。102课程总结与知识回顾课程总结与知识回顾?人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知?非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育?当好伯乐-如何选拔人才当好伯乐-如何选拔人才?当好教练-如何培训发展员工当好教练-如何培训发展员工?

49、当好将军-如何对下属绩效考核当好将军-如何对下属绩效考核?当好益友-如何留人与有效激励当好益友-如何留人与有效激励?当好医生-如何进行离职员工关系管理当好医生-如何进行离职员工关系管理103我们主管人员必须具备我们主管人员必须具备 正确的认知：正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管企业内所有管理者都是人力资源主管;敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。正确的行为：正确的行为：主管本身即应承担人力资源管理职能，强化所领导团队，尊重并配合主管本身即应承担人力资源管理职能，强化所领导团队，尊重并配合HR部门的各项工作。部门的各项工作。期望的结果：期望的结果：通过努力使本部门及全公司的人员潜能发挥极大化，创造一个就业环境，塑造一支坚强队伍。通过努力使本部门及全公司的人员潜能发挥极大化，创造一个就业环境，塑造一支坚强队伍。我们学到什么？我们学到什么？104谢 谢！谢 谢！