绩效管理与薪酬激励体系设计.pdf

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1、Page 1主讲：朱会友主讲：朱会友绩效、薪酬、激励体系设计技巧绩效、薪酬、激励体系设计技巧Page 2朱会友朱会友国内知名的人力资源管理人力资源管理专家企业内部讲师内部讲师专业训练导师企业课程开发课程开发训练导师AACTP注册培训师AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者美国弗罗里达大学商学院交流学者Page 3一、绩效体系设计技巧一

2、、绩效体系设计技巧二、薪酬体系设计技巧三、激励体系设计技巧二、薪酬体系设计技巧三、激励体系设计技巧课程目录课程目录Page 4杰克.韦而奇杰克.韦而奇是最好的管理手段！是最好的管理手段！绩效考核绩效考核Page 5咨询案例：如何让员工从要他做到他要做的？咨询案例：如何让员工从要他做到他要做的？1600元/月1600元/月1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故驾驶员的产出（KPI）：驾驶员的产出（KPI）：1、公里数2、准点率3、每百公里油耗4、交通事故损失金额5、汽车非正常保养费用1、公里数2、准点率3、每百公里油耗4、交通事故损失金额5、汽车非正

3、常保养费用管理提示：管理提示：1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！Page 61 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2 2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（自评（自评（8080808020202020）3 3 3 3、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数4 4 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程Page 7彼得彼得.杜拉克的问题杜拉克的问题是先有工作还是

4、先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有目标？是先有目标？是先有目标？是先有目标？Page 8前前前前中中中中后后后后标准标准标准标准/要求要求要求要求绩效绩效绩效绩效/产出产出产出产出目标目标目标目标结果结果结果结果工工工工 作作作作过过过过 程程程程工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论绩效考核绩效考核目标KPI指定时间的指标值目标KPI指定时间的指标值绩效KPI指定时间的指标完成值绩效KPI指定时间的指标完成值Page 9KPI理解KPI理解通俗地说，KPI 通俗地说，KPI（KPI-Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数

5、，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的就是工作的就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）（多）、（快）、（好）、（省）（多）、（快）、（好）、（省）（多）、（快）、（好）、（省）KPI维度人均成本、损耗率、成本降低目标达成率KPI维度人均成本、损耗率、成本降低目标达成率成本客户满意度、设备完好率、试用转正率成本客户满意度、设备完好率、试用转正率质量投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率质量投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率时间业务收入、新增客

6、户数、净利润时间业务收入、新增客户数、净利润数量数量举例举例Page 10三级KPI构建步骤三级KPI构建步骤第一步：第一步：依据七个业务重点领域法七个业务重点领域法或平衡计分卡法平衡计分卡法建立企业级KPI第二步：第二步：根据职责职责、流程流程、公式公式进行指标分解转化，建立部门、岗位KPI第三步：第三步：根据上下级的KPI关系，修正下级的KPIPage 11企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域?技术创新?市场领先?产品品质?人员配备讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？?客户服务?利润增长?ITPage 12企业七个业务重点

7、领域企业七个业务重点领域企业级KPI业务重点领域企业级KPI业务重点领域新产品开发数技术创新达成率新研发产品销售占比新项目获奖数核心技术市场份额市场占有率合格代理商数/终端数/单店数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度技术创新市场领先技术创新市场领先Page 13企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业级KPI业务重点领域企业级KPI业务重点领域产品合格率/产品不良率单位产品成本降低率/超耗率核心人才满足率人力资本效率核心员工主动流失率员工满意度交货及时率客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数客户投诉处理满意率产品品质人员配备客户服务产品品质人员配备客户服务Page 14企业七个业务

8、重点领域企业七个业务重点领域企业级KPI业务重点领域企业级KPI业务重点领域营业收入成本降低率（预算差异率）利润率重点产品（服务）收入达成率回款率资金周转率库存周转率信息系统集成度信息数据提供及时性IT服务满意度利润增长IT利润增长ITPage 15平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图战略地图：是表现纬度关系、策略关系、行动发展和结果因果关系的地图。财务角度顾客角度内部角度学习角度预定营收水平长期利润最大化短期利润合理化顾客感知度中式快餐第一品牌顾客忠诚度组织学习与提升明星产品店数制高点品牌管理合理低成本T+TPage 16平衡计分卡-企业级KPI平衡计分卡-企业级KPI核心岗位任职资格达标率

9、人均培训时数/关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面Page 17行政部采购部人力资源部质管部核心人才流失率人力资本效率如期交货率研发部生产部计划部工程部仓管部预算差异率平均生产周期新增量产产品数客户投诉率产品合格率库存周转率设备总合效率示例示例示例示例

10、咨询案例：如何让公司的经营目标分解转化落地的？咨询案例：如何让公司的经营目标分解转化落地的？Page 18岗位KPI分析流程岗位KPI分析流程职责职责职责职责顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求指标指标指标指标KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI指标库指标库指标库指标库Page 192、2、1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责招聘专员职责分析表招聘专员职责分析表1新员工2表单用人单位上司1及时2正确1招聘及时率3成本3人均招聘成本2试用转正率1

11、新员工2表单用人单位上司1及时2正确1招聘及时率3成本3人均招聘成本2试用转正率Page 20出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金可衡量指标顾客需求顾客产出职责演练演练演练演练Page 2110%定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全（六）13%强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源（五）15%培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力（四）17%推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质（三）20%适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，

12、以利生产顺利进行（二）25%依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡（一）权重工作职责生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职责概述生产部经理岗位名称生产部经理工作职责生产部经理工作职责表1表1Page 22 部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线

13、真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证生产安全工作环

14、境5S办环境清洁事故发生率生产部经理职责分析表生产部经理职责分析表表2表2Page 23衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%(五)强化理论与技术相结合之培训13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）

15、14.1 13.5 2.8 11.2 9.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*职责KPI分析表KPI分析表表3表3Page 24日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额(期初库存金额+期末库存金额)2月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机

16、械效率(%)=实际生产箱数（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表 生管统计每月3日生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额理论消耗金额*100月生产日报表 生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管表4表4KPI指标库KPI指标库Page 25KPI指标库要素说明KPI指标库要素说明指标定义指标定义：是对指标的具体解释，指标考核什么

17、、考核范围、考核标准要求等。计算公式计算公式：指指标的结果如何统计计算。衡量频率衡量频率：指标多长时间考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。数据来源数据来源：指考核结果的数据从什么途径获取，由哪个部门提供。特别注意日常的工作记录工作记录。例如：工作日志、关键事件记录表。Page 26招聘专员KPI设计实战演练招聘专员KPI设计实战演练招聘档案管理：根据公司档案管理办法，妥善管理招聘档案，确保招聘档案完整4招聘渠道开发：根据岗位的工作特性，开发有针对性的招聘渠道，确保招聘效益的最大化3招聘实施：根据招聘计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给2招聘计划：根据用人单位的需求情况，制定招聘计划，使

18、招聘计划具有可行性职责可衡量指标顾客需求顾客产出权重1序号Page 27达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80时为0分达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止评分标准评分标准1015202530权重权重85.585.585.585.51001001001001.61.61.61.69292929296969696实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效90909090客户满意度100100100100客户投诉处理及时

19、率1.5%1.5%1.5%1.5%营销推广费用占用销售收入的比率100100100100回款计划完成率100100100100销售计划完成率得分得分目标值目标值目标值目标值KPIKPIKPIKPI示例示例示例示例KPI与考核表之间的关系KPI与考核表之间的关系Page 28目标值设定目标值设定二个要求二个要求可达成有挑战性一个支持一个支持资源支持目标值设定原则目标值设定原则目标值设定因素目标值下达技巧目标值设定因素目标值下达技巧借力使力法强化信念法阶段分解法策略分析法调整评分咨询案例：该客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50的？咨询案例：该客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50的？

20、上级单位要求长期规划的要求内外部客户顾客期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度Page 29我们应该完成的目标是什么？我们应该完成的目标是什么？可行性分析与目标达成分析可行性分析与目标达成分析起始点确定确定KPI目标最终确定策略和行动计划传达公司对目标的期望我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？将管理层的期望下达到各层面各层面通过分析发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层沟通，确定可达成的目标制订完成目标的行动计划目标最终确定策略和行动计划传达公司对目标的期望我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎

21、么做？将管理层的期望下达到各层面各层面通过分析发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层沟通，确定可达成的目标制订完成目标的行动计划从上到下从上到下沟通达成共识沟通达成共识KPI目标值如何分解-上下级分解KPI目标值如何分解-上下级分解Page 30162 7.81%10.5 10.5 8.42%10534 8.26%131 服务厅139 6.32%8.5 8.5 6.57%8218 7.76%123 服务厅134 5.95%8.0 8.0 7.85%9822 6.92%110 服务厅132 5.95%8.0 8.0 7.04%8810 6.97%110 服务厅75 5.20%7.0 7.

22、0 4.18%5230 2.11%33 服务厅75 4.83%6.5 6.5 3.63%4545 2.76%44 服务厅109 6.32%8.5 8.5 5.96%7461 4.30%68 服务厅383 15.24%20.5 20.5 15.63%19562 24.78%392 服务厅100 5.20%7.0 7.0 5.14%6435 4.69%74 服务厅218 10.78%14.5 14.5 10.60%13273 11.13%176 路服务厅114 5.95%8.0 8.0 5.37%6719 5.64%89 服务厅149 8.18%11.0 11.0 7.85%9820 6.48%1

23、03 服务厅71 4.83%6.5 6.5 4.00%5003 2.00%32 服务厅1、历史完成数据因素占40%；2、业务量因素占20%；3、员工人数占40%。140 7.43%10.0 10.0 7.77%9728 6.20%98 服务厅分解原则分解原则指标值指标值比重比重员工人数员工人数比重比重月均业务量月均业务量比重比重前6个月非家庭副号月均放号量前6个月非家庭副号月均放号量服务厅名称服务厅名称全球通普通放号：2000全球通普通放号：2000Page 31权重设计权重设计权重设计原则权重设计原则权重设计方法权重设计方法?对公司战略重要性高的指标权重高?被评估人影响直接切影响显著的指标权

24、重高?每个指标的权重不低于5?权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性?经验法?权值引子法?重要性排序法咨询案例：该客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？咨询案例：该客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？Page 32评分标准的设计评分标准的设计必保目标值必保目标值必保目标值必保目标值基本目标值基本目标值基本目标值基本目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值评分标准设计要回答的问题：评分标准设计要回答的问题：1、什么情况下得0分？2、达不到必保目标值时怎么算分？3、达到必保目标值得多少分？4、达到基本目标值时得多少分？5、达到挑战目标值时得多少分？

25、6、什么情况下得100分？7、可以超100分吗？8、分数封顶吗？Page 33评分方法及示例评分方法及示例回款率100%时20分，未达100%不得分回款率100%时20分，低于80%不得分，中间线性扣分回款率100%时20分，每低2个百分点扣1分，扣完为止回款率100%时20分，90%回款率100%时19分，80%回款率90%时15分，低于80%时0分回款率达100%时20分，低于100%按比例扣分。评分方法评分方法20权重权重回款率KPI指标指标100%目标目标实际完成90%，得0分非此即彼法非此即彼法实际完成90%，比目标低10个百分点，扣10分，得10分插值法插值法实际完成90%，扣5分

26、，得15分扣分法扣分法实际完成90%，得19分区段法区段法实际完成90%，比目标低10%，扣2分，得18分比例法实际得分评分方法比例法实际得分评分方法示例示例示例示例Page 34投入投入过程过程产出产出绩效考核模式绩效考核模式素质素质(KCI)行为（行为（GS）结果（结果（KPI）绩效考核三种模式：绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核Page 35GS的含义GS的含义 GS是Goals或Goal setting的简称GS是Goals或Goal setting的简称 GS的中文是指GS的中文是指工作计划/

27、关键工作任务工作计划/关键工作任务 GS的定义:GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对.指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对.?长期性长期性?过程性过程性?辅助性辅助性?难以量化难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。的关键工作任务完成情况的考核方法。Page 36GS考核表示例GS考核表示例每推迟一天扣2分。每出现差错一次，扣 2分。因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣 3 分。会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，

28、一般差错1次扣1分，扣完为止任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分，扣完为止评分标准20分10分20分权重结果陈述结果陈述1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员；2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过当日完成签章，并归档；3、及时法律文书归档，25日前上报省公司，保证法律文件归档完整准确3、法律管理每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上2、会议记录在本月28日前完成，并得到分管领导认可1、年终总结和明年计划得分具体要求具体要求GSGS指标指标Page 375分完成省公司综合部和分公司领导交办的其他工作。1410分认真做好综合部“五大工作”及

29、其他日常工作。135分督促后勤中心完成新大楼防火门的维修。125分组织开展一次全面的卫生检查并进行评比通报。115分督促后勤服务中心做好水电管理工作计划和措施。1010分完成党风廉政建设责任制的自查和上报工作。95分完成“模范职工小家”申报和验收工作。85分做好信息反馈和新闻报道，确保全年130篇见稿任务圆满完成。75分抓紧档案管理达标各项准备工作。65分抓好年终车辆行驶安全工作，对全体司机进行一次全面安全教育。510分按时组织招投标谈判，做好合同审查和签订，全年合同合格率达到95%。410分完成部门归口费用的清理和控制，确保年度完成准确率达到95%。310分完成综合部各项工作年终检查总结工作

30、和制订明年工作计划。210分组织召开各营业部和市本部离退休、退养人员座谈会，确保稳定。1分数工作计划序号分数工作计划序号某公司综合部经理的GS某公司综合部经理的GSPage 38GS设定原则GS设定原则GS四大来源GS评估维度GS四大来源GS评估维度时间数量质量成本KPI策略和计划项目任务阶段性工作日常重要工作GS考核设计技巧GS考核设计技巧SPECIFIC 明确MEASURABLE 可衡量ATTAINABLE 挑战性RELEVANT 相关的TIME 时限Page 39演练演练演练演练前台接待人员的GS考核表设计前台接待人员的GS考核表设计评分标准权重评分标准权重结果陈述结果陈述结果陈述结果陈

31、述得分得分具体要求具体要求具体要求具体要求GSGSGSGS指标指标指标指标Page 40KPI、GS设置原则KPI、GS设置原则?能够KPI的采用KPI的考核方式考核?KPI数据难以获取或者获取的成本过高，转化为GS考核?考核周期内无法提供数据的KPI，转化为GS考核?同类型的岗位KPI、GS权重保持一致性Page 41KPI向GS转化示例KPI向GS转化示例统计数据准确12月20日统计人力资源报表按照通知规范撰写12月6日撰写人力资源规划通知高校专业涵盖技术、营销、管理领域的专业人才12月8日与4家高校建立合作关系2、开发招聘渠道主管对规划表两天内给予审核意见表格有填表说明12月3日修正人力

32、资源规划表格1、制定人力资源规划招聘及时率1结果陈述资源支持具体要求完成时间工作事项策略行动计划完成策略KPI指标序号Page 42 通用通用通用通用能力素质能力素质能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需

33、要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A职位族例如:A职位族例如:?专业知识技能专业知识技能?搜集信息搜集信息?解决问题解决问题?主动精神主动精神?沟通协调沟通协调?交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B职位族B职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C职位族C职位族KCI的含义KCI的含义Page 43KCI考核常见的问题KCI考核常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为

34、只有简单定义，没有行为描述照搬其他企业KCI考核主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵学习创新服务热忱坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。团队合作经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因

35、为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。沟通协调与人际关系差可良优评等考核项目KCI考核表KCI考核表能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸

36、收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟

37、通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的

38、28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。Page 46岗位层级考核指标类型设计岗位层级考核指标类型设计战略层战略层战略层战略层战

39、术层战术层战术层战术层战斗层战斗层战斗层战斗层强调结果（KPI）强调结果（KPI）KPIGSKPIGSGS+KPIKCI的考核对于中层干部来说通常做半年度、年度考核，对于基层人员来说通常做月度考核，权重控制在20以内。GS+KPIKCI的考核对于中层干部来说通常做半年度、年度考核，对于基层人员来说通常做月度考核，权重控制在20以内。Page 47绩效考核流程绩效考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致第二步：上司与下属签订业绩合同第三步：相关部门提取KPI指标数据第四步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估第五步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果第六步：被评估者对评估的结果

40、有异议，实施绩效申诉第七步：部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部第八步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批Page 48绩效考核实施问题与对策绩效考核实施问题与对策如何让管理者配合如何让员工认同如何避免虎头蛇尾如何让员工只公关客户而不是公关老板如何维持考核的公平性Page 49设 定 K P I考 核 目 标设 定 K P I考 核 目 标考 核 奖惩 制 度工 作 实 施绩 效 考 核与 绩 效 面 谈考 核 奖惩 制 度工 作 实 施绩 效 考 核与 绩 效 面 谈绩效结果运用思考的问题绩效结果运用思考的问题1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？2、薪资如何调整？3、工作能力如何提升？

41、4、职业生涯如何规划？5、如何淘汰？6、Page 50经综合分析，根据考评结果决定综合素质综合素质综合素质综合素质（KCI)KCI)KCI)KCI)高中低高中低低中高低中高工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效(KPI(KPI(KPI(KPIGS)GS)GS)GS)有欠缺者暂停加薪及晋生机会有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金高额加

42、薪及奖金连续获得则可优先晋级连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）考虑减薪失败者（10%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效在能力和素质方面严格要求

43、，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展Page 51绩效结果运用系统绩效结果运用系统结果运用绩效工资绩效改善调岗/降级/淘汰奖金培训晋升Page 52标准工资的拆分标准工资的拆分把标准工资拆分为把标准工资拆

44、分为基本工资基本工资（固定的）和（固定的）和标准绩效工资标准绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例：举例：举例：举例：标准工资为3000元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动）40，基本工资为1800元，标准绩效工资为1200元。标准工资为3000元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动）40，基本工资为1800元，标准绩效工资为1200元。Page 53绩效工资占比示例绩效工资占比示例职能支持部门业务支持部门业务部门职能支持部门业务支持部门业务部门20%25%30%25%30%35%35%40%45%

45、40%45%50%20%25%30%25%30%35%35%40%45%40%45%50%?A AB BC CD DE E30%35%40%30%35%40%职位等级职位等级Page 54员工绩效工资的计算公式员工绩效工资的计算公式绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数方案一：方案一：方案一：方案一：举例：举例：举例：举例：5000 1.2（个人）1.1(企业)=6600绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）/25000 1.2（个人）1.1(企业)=6600绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）/2方案二：方案二：方案二：

46、方案二：举例：举例：举例：举例：5000 1.2（个人）1.1(企业)2=57505000 1.2（个人）1.1(企业)2=5750Page 55绩效系数的确定绩效系数的确定 企业绩效系数的确定企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定1、营业额2、利润3、产量/产值1、营业额2、利润3、产量/产值1.190X951.0585X90绩效系数绩效分数绩效系数绩效分数0X 600.860X700.970X80人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6Page 56不同职位系列绩效激励机制不同职位系列绩效激励机制如何让其关注公司经营管理系列绩效激励周期研发技术

47、系列是否有淡旺季奖励的主要参考因素生产系列激励机制激励机制能否可以采用纯粹提成提成主要有哪些方式大额订单如何提成思考问题思考问题销售系列职位系列职位系列Page 57销售冠军回款冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖单项奖励机制（单项奖励机制（NBA）股权激励股权激励期薪激励期薪激励晋升晋升Page 58绩效考核办法主要内容绩效考核办法主要内容一、办法适用范围二、考核的目的三、考核的原则四、绩效管理委员会设置五、考核的内容六、考核周期七、考核结果的应用八、绩效考核的时间和程序九、绩效面谈十、绩效申诉和绩效记录Page 59一、绩效体系设计技巧一、绩效体系设

48、计技巧二、薪酬体系设计技巧二、薪酬体系设计技巧三、激励体系设计技巧三、激励体系设计技巧课程目录课程目录Page 60老板与员工的问题老板与员工的问题如何以最低的人力成本取得最高的收入？如何以最低的人力成本取得最高的收入？如何让员工工作更主动、更有激情？如何让员工工作更主动、更有激情？如何能吸引优秀人才，同时又能留住优秀人才？如何能吸引优秀人才，同时又能留住优秀人才？我的收入为什么比小李少那么多？我的收入为什么比小李少那么多？我的收入为什么比同行小张差那么多？我的收入为什么比同行小张差那么多？我的收入为什么没有随业绩增长？我的收入为什么没有随业绩增长？我的工资多年来没增长了？我的工资多年来没增长

49、了？老板说老板说老板说老板说员工说员工说员工说员工说VSVSPage 61薪酬设计的目的薪酬设计的目的保留保留激励激励工作改善绩效工作改善绩效吸引吸引加入加入吸引吸引加入加入薪酬能够推动员工的行为薪酬能够推动员工的行为保留保留工作工作激励激励改善绩效改善绩效实现公司战略目标实现公司战略目标Page 62360薪酬分类薪酬分类参与决策参与决策挑战性工作挑战性工作感兴趣的工作或工作任务感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会学习与进步的机会多元化活动多元化活动就业的保障性就业的保障性私人秘书私人秘书宽大的办公室宽大的办公室诱人的头衔非经济性报酬无诱

50、人的头衔非经济性报酬无基本报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购基本报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利经济性报酬内在薪酬外在薪酬间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利经济性报酬内在薪酬外在薪酬Page 63薪酬给付形式薪酬给付形式年功工资制年功工资制职能工资制职能工资制职务工资制职务工资制年薪制年薪制Page 64为什么而支付薪酬为什么而支付薪酬3P3P-M-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）职位（POSI