IBM-新奥集团管控流程与业务流程设计方案.pdf

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1、0新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密象舞计划管控流程与业务流程设计方案2006年3月24日1新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密研讨会目标研讨会目标汇报信息化小组所设计的流程价值点，并就其中的主要观点达成共识。2新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密会议议程会议议程1.项目工作回顾项目工作回顾.5分钟分钟2.战略绩效管理.50分钟3.基于价值链的流程总图1.人力资源管理.20分钟2.财务管理.10分钟3.资产管理10分钟4.客户服务管理10

2、分钟5.物流管理30分钟4.后续工作10分钟时间时间3新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密会议议程会议议程1.项目工作回顾.5分钟2.战略绩效管理战略绩效管理.50分钟分钟3.基于价值链的流程总图1.人力资源管理.20分钟2.财务管理.10分钟3.资产管理10分钟4.客户服务管理10分钟5.物流管理30分钟4.后续工作10分钟时间时间4新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密报告提纲报告提纲现有战略绩效管理面临的挑战现有战略绩效管理面临的挑战总体解决思路战略绩效管理体系的流程示例5新奥集团全面信

3、息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密燃气控股现有战略规划、计划燃气控股现有战略规划、计划/预算及绩效预算及绩效控股成员企业控股成员企业中中/短期目标短期目标?资本市场资本市场?大股东大股东制定三一规划制定三一规划?3年业务指标年业务指标?投资投资?年年/季度指标季度指标?管理举措管理举措汇总汇总/分析控股年度目标分析控股年度目标制定计划制定计划/预算预算汇总控股计划预算（季汇总控股计划预算（季/年）年）制定考核指标（平衡计分卡）制定考核指标（平衡计分卡）季季/年度考核年度考核执常委会分析控股整体业绩执常委会分析控股整体业绩季季/年度指标年度指标6新奥集团全

4、面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密燃气控股燃气控股2005年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小4.05.95.78.323.74.264.89.4240510152025第一季度第二季度第三季度第四季度全年燃控股销售收入目标与目标达成对比燃控股销售收入目标与目标达成对比2005年，单位：亿元RMB误差率误差率3%2%-16%13%1%资料来源：燃控股经营计划部提供数据7新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密但是，燃气控股但是，燃气控股2005年各季度及全

5、年利润目标与实际达成之间存在一定的误差年各季度及全年利润目标与实际达成之间存在一定的误差0.21.11.01.94.20.11.60.72.65.10123456第一季度第二季度第三季度第四季度全年燃控股利润目标与目标达成对比燃控股利润目标与目标达成对比2005年，单位：亿元RMB资料来源：燃控股经营计划部提供数据误差率误差率-56%50%-25%37%23%单个季度之间存在较大误差半年年报对业务存在明显的引导作用单个季度之间存在较大误差半年年报对业务存在明显的引导作用8新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密同时，成员企业单个季度计划收入与实际

6、收入之间存在较大误差同时，成员企业单个季度计划收入与实际收入之间存在较大误差29%28%2%17%90%25%29%-8%-1%9%-20.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%一季度二季度三季度四季度全年成员企业成员企业BA某成员企业计划收入与目标达成误差率某成员企业计划收入与目标达成误差率2005年1-4季度资料来源：燃控股经营计划部提供数据单个季度之间存在较大误差成员企业误差率大于控股整体单个季度之间存在较大误差成员企业误差率大于控股整体9新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密“计划预算不准计划预算

7、不准”，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题?而这仅是问题的表象，体现在深层次的战略规划流程、计划预算认知/流程问题及KPI指标选择、考核与激励问题。计划预算不准！计划预算不准！战略规划流程问题计划预算认知、流程问题战略规划流程问题计划预算认知、流程问题KPI指标选择、考核与激励问题指标选择、考核与激励问题10新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标、计划预算、考核激励等方面问题从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标

8、、计划预算、考核激励等方面问题控股成员企业控股成员企业中中/短期目标短期目标?资本市场资本市场?大股东大股东制定三一规划制定三一规划?3年业务指标年业务指标?投资投资?年年/季度指标季度指标?管理举措管理举措汇总汇总/分析控股年度目标分析控股年度目标制定计划制定计划/预算预算制定控股计划预算（季制定控股计划预算（季/年）年）制定考核指标（平衡计分卡）制定考核指标（平衡计分卡）季季/年度考核年度考核执常委会分析控股整体业绩执常委会分析控股整体业绩战略战略?控股战略规划职能归属亟待明确，并需要提高宏观预测能力；控股战略规划职能归属亟待明确，并需要提高宏观预测能力；?制定成员企业分战略，并能够真正和

9、投资规划策略结合；制定成员企业分战略，并能够真正和投资规划策略结合；计划预算计划预算?制定燃控股整体的计划制定燃控股整体的计划/预算，更好发挥指导和协同作用；预算，更好发挥指导和协同作用；?采取多种手段提升成员企业多计划采取多种手段提升成员企业多计划/预算的认知；预算的认知；?提高计划准确性；提高计划准确性；目标目标?如何从价值创造角度分别确定燃控股、成员企业考核指标及目标；如何从价值创造角度分别确定燃控股、成员企业考核指标及目标；?确保能够充分沟通发展目标并达成共识。确保能够充分沟通发展目标并达成共识。考核与激励考核与激励?通过长通过长/短期激励引导企业行为；短期激励引导企业行为；?加强基于

10、中长期计划对绩效进行追踪。加强基于中长期计划对绩效进行追踪。11新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密战略绩效流程管理目标战略绩效流程管理目标实现企业长期价值最大化，保持企业长期目标与短期目标协同实现企业长期价值最大化，保持企业长期目标与短期目标协同确定要达成的业绩目标及达成目标的方法确定要达成的业绩目标及达成目标的方法提升计划预算准确性提升计划预算准确性确保业绩目标达成率确保业绩目标达成率12新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密报告提纲报告提纲现有战略绩效管理面临的挑战总体解决思路总体解决思

11、路战略绩效管理体系的流程示例13新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密孙子兵法孙子兵法计划赶不上变化，变化赶不上一通电话。资料来源：孙子兵法，虚实第六“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”人们都知道我克敌制胜的方法，却不知道引领我一步一步走向胜利的战略。-孙子兵法_虚实篇14新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要长期目标“方向陈述”用510年时间，借助新奥燃气的营销网络和

12、物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商。中/短期目标“短到中期目标，长期目标的量化”全国建成500座加气站，占市场份额的8%民用户接驳率达到60%；工福户达到10%百万城市项目新增5个2006-2008年销售收入增长率不低于31%战略“陈述长期目标和中/短期目标将如何达成”以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。策略/行动“实施战略的行动”整合现有城市燃气项目，提高接驳；整合LPG销售体系，构建二甲醚营销平

13、台；大力发展清洁燃料汽车的加气业务；新拓展百万人口城市项目关键绩效指标/具体目标值“绩效的测量、度量”2006年销售收入达42亿，气化率达到8%，新建100座加气站使命“组织为什么存在”提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康15新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密战略规划战略规划1-5年计划，分解到年年计划，分解到年?战略规划一般开始于回顾外部和内部环境?组织确认它们的长期目标?设置中/短期目标，并确认前提假定?开发和评价战略，表明什么长期和中/短期目标将被达到和完成是什么?设置详细目标和关键绩效指标支持长期目标、短期目标，和

14、被选择的战略?使命?利益相关者/市场预期?外部研究?历史绩效?环境分析?能力和资源分析?长期目标?中/短期目标?前提假设?商业模式?策略与行动?主要目标值?SWOT分析?情景分析和建模?投资组合分析和建模?标杆分析?股东价值增长模型?获利能力/价值链分析?平衡记分卡输入输入输出输出技术技术16新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密年度计划年度计划一年运营计划，分解到月一年运营计划，分解到月?成功源于执行-运营计划将“做什么”转化为“怎样做”?根据业务类型，通常按照不同业务单元来准备运营计划。?一旦策略、任务、职责、时间框架等等被确认，需要的资源

15、可以随着收入、成本和现金流的估算被确定。?长期目标&中/短期目标?假设?战略?指标 和关键绩效指标?SWOT 分析（业务单元层次)?能力和存在的约束?价值链依赖性?策略和行动?工作、项目、产品、计划?职责、时间框架?资源估算?资源来源?约束和依赖?业务建模?作业管理?项目计划?产品和存货计划?劳动力计划?资源配置模式输入输入输出输出技术技术17新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密年度预算年度预算一年预算，分解到月一年预算，分解到月?“对指定时间段内计划的收入、资产、负债和现金流等做一个定量的陈述。”?预算过程将“运营计划”转变为“财务需求包括

16、经营和资本方面”?根据在绩效管理框架内的会计责任设置的层次，各成员企业可以负责对一些项目进行预算一些直接成本、总成本、收入和收入成本、资产负债表部分，现金流量或者所有财务公告部分项目。?策略和行动?工作，项目，产品计划?资源估算?资源来源?时间框架?假设和指导方针?财务需求运营、资本?预算损益表?预算资产负债表?预算现金流表?关键绩效指标值?收入建模?作业成本法、标准成本法?基于驱动的预算模型?成本分摊模型?资本/财务模型?现金流量模型输入输入输出输出技术技术18新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密预测预测 对一个时间点或者滚动的预测对一个时

17、间点或者滚动的预测?预测可以不断的检验战略和财务计划，并且识别出计划/预算的结果与预测结果之间的差距?一个组织能够实现它的当前年度、长期目标和中/短期目标，预测常可以对此进行测评?准确的预测可以帮助高官层做出判断，是否需要去重新调整结构或者做出其他重大管理决定，已达成预先设定的长/短期目标。?运营计划关键绩效指标?预算关键绩效指标?实际结果（年初到现在，月初到现在）?关键驱动预测?假设前提修改?市场信息?竞争者信息?阶段/年终结果预报?变化和驱动力识别?发现偏差与驱动因素?管理预警?战略/战术计划调整?资源重新配置?市场/利益相关者沟通协调?商业模式?绩效分析?趋势分析?驱动分析?情景分析?统

18、计模型输入输入输出输出技术技术19新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密企业创造价值路径图企业创造价值路径图公司价值增长期销售增长营业毛利所得税税运营资本投资固定资产投资资本成本经营现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)红利资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设公司价值增长期销售增长营业毛利所得税税运营资本投资固定资产投资资本成本经营现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)红利资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值

19、评估因素企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设企业创造价值的路径示意图企业创造价值的路径示意图20新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密工作方法概述工作方法概述控股控股成员企业成员企业战略与战略与KPI体系体系激励手段激励手段过程监控过程监控目标目标确定确定KPI确定确定KPI计划预算计划预算过程监控过程监控计划预算计划预算绩效管理绩效管理激励计划激励计划激励行为激励行为流程流程组织组织21新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密建议采取综合整合的战略绩效流程建议采取综合整合的

20、战略绩效流程燃气控股3年规划运营成本燃气控股战略集团规划集团战略外部变化驱动因素分解战略目标关键行动资本预算收入战略规划年度计划外部环境分析竞争对手政府客户信息系统规划投资规划人力资源规划支持性规划计划活动长期与短期目标市场资源如何达成长期与短期目标现金流量标损益表资产负债表预算每年（持续进行）1 3年内工作重点未来1年内每月计划未来1年内每月计划预测滚动预测4个季度预测现金流量标损益表资产负债表驱动因素按月滚动计划财务供应商财务绩效季度考核年度考核月度分析季度滚动持续追踪改进绩效绩效指标22新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密项目小组流程设

21、计重点项目小组流程设计重点1战略沟通战略评价战略规划战略管理战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算执行调整制定计划预算3绩效考核绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造价值创造23新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密在战略管理层面的价值创造在战略管理层面的价值创造1战略沟通战略评价战略规划战略管理战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算执行调整制定计划预算1绩效考核绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价

22、值创造价值创造1战略沟通战略评价战略规划战略管理战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算执行调整制定计划预算1绩效考核绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造价值创造“传统的战略规划传统的战略规划”?“战略”被认为是高层次的策略研究，定期进行?包含对所有业务领域和专业的分析和规划?不是经常性的，但会产生重大决策?远离公司日常经营的决策“基于价值的战略规划基于价值的战略规划”?“战略”被认为是持续发现和提高公司价值的活动?有一系列小的决策组成?由市场驱动?一线的业务人员发挥主要作用管理决策管理决策战略制定实施新战略原有战略管

23、理决策管理决策持续的价值分析和创造明确燃气控股战略及成员企业分战略制定流程明确燃气控股战略及成员企业分战略制定流程各级职能部门帮助成员企业制定分战略，在提高成员企业能力的同时，掌握更多信息各级职能部门帮助成员企业制定分战略，在提高成员企业能力的同时，掌握更多信息在整年时间内开展与执行委员会对话，进行相应的战略和业务决策在整年时间内开展与执行委员会对话，进行相应的战略和业务决策及时对预算和投资计划进行相应的调整及时对预算和投资计划进行相应的调整24新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密燃气控股规划业务特点对计划预算模式提出的要求，自上而下，燃气控

24、股规划业务特点对计划预算模式提出的要求，自上而下，1战略沟通战略评价战略规划战略管理战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算执行调整制定计划预算1绩效考核绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造价值创造挑战之下，如何胜出？挑战之下，如何胜出？业务转型业务转型1能力提升能力提升管理变革管理变革231.近期内，燃气业务依然是核心业务，依然需要指令性的年度目标；近期内，燃气业务依然是核心业务，依然需要指令性的年度目标；2.编制燃气控股整体计划；编制燃气控股整体计划；3.计划重点在于对客户需求调研，准确的市场需求计划是公司计划有效

25、性的基础；计划重点在于对客户需求调研，准确的市场需求计划是公司计划有效性的基础；4.基于价值链的计划和预算。基于价值链的计划和预算。25新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密我们所设计计划预算流程的特点，同时，为提高计划预算准确性，建议增加半年考核，将计划准确率作为考核指标我们所设计计划预算流程的特点，同时，为提高计划预算准确性，建议增加半年考核，将计划准确率作为考核指标董事会燃气控股成员企业?由公司董事会对燃气控股中/短期目标进行决策；?依据董事会做出的年度目标决定燃气控股进行计划预算，并于董事会达成一致；?将燃气控股目标分解到到成员企业及职

26、能部门；?根据燃气控股下达目标，成员企业进行计划预算。11112222自上而下自上而下自下而上自下而上1战略沟通战略评价战略规划战略管理战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算执行调整制定计划预算1绩效考核绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造价值创造26新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密同样，绩效管理是循环往复的过程同样，绩效管理是循环往复的过程1战略沟通战略评价战略规划战略管理战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算执行调整制定计划预算1绩效考核绩效

27、考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造价值创造3绩效考核绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理绩效计划绩效计划?制定公司和部门目标制定公司和部门目标?反复沟通，建立共识反复沟通，建立共识绩效考核绩效考核/辅导辅导?观察与记录观察与记录?辅导与反馈，对绩效完成情况展开充分双向式讨论辅导与反馈，对绩效完成情况展开充分双向式讨论?组织绩效评估组织绩效评估建立绩效体系建立绩效体系?确定绩效组织确定绩效组织?确定绩效流程确定绩效流程?确定绩效信息需求确定绩效信息需求绩效激励绩效激励?薪酬福利薪酬福

28、利?职务调整职务调整?绩效改进计划绩效改进计划?培训发展培训发展27新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密控股与成员企业目标、控股与成员企业目标、CSFs与与KPI的关系的关系关键业绩指标关键业绩指标关键成功要素关键成功要素关键业绩指标关键业绩指标关键成功要素关键成功要素战略分战略战略分战略燃气控股燃气控股成员企业成员企业支撑支撑分解分解28新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密通过绩效面谈强化战略传承和达成绩效目标通过绩效面谈强化战略传承和达成绩效目标绩效沟通绩效沟通开场白开场白了解了解达成一

29、致达成一致结束结束?陈述目的陈述目的?鼓励沟通对象鼓励沟通对象?创造氛围创造氛围?获取细节获取细节?提供新的信息提供新的信息?了解困难及需要支持了解困难及需要支持?开放式问题开放式问题?深入探讨问题深入探讨问题?提供备选方案和建议提供备选方案和建议?确定行动方案确定行动方案?责任人及时间节点责任人及时间节点?总结总结?获得承诺获得承诺?达成一致达成一致?表示信心表示信心?表态提供支持表态提供支持目的目的澄清战略，对集团的经营方向及本年度重点工作；澄清战略，对集团的经营方向及本年度重点工作；发展能力；发展能力；在正式公布绩效目标和绩效评估之前沟通，避免反弹，减少阻力在正式公布绩效目标和绩效评估之

30、前沟通，避免反弹，减少阻力提升创造力和创新提升创造力和创新29新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密面谈双方及面谈纪录模板面谈双方及面谈纪录模板上级直接主管成员企业老总上级直接主管成员企业老总业绩负责人个人职业发展成员企业代表业绩负责人教练员考评管通过直接主管的面谈通过直接主管的面谈,建立上下级正式沟通的桥梁建立上下级正式沟通的桥梁,在集团共同利益的驱动下传达战略意图、进行绩效检讨、制定改善和发展措施在集团共同利益的驱动下传达战略意图、进行绩效检讨、制定改善和发展措施绩效指导与面谈记录表30新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_

31、060324_V2.1 密级：机密通过绩效谈话制度，传承战略并沟通绩效通过绩效谈话制度，传承战略并沟通绩效第第2季度初季度初?大区总经理与成员企业总经理第第4季度初季度初?大区总经理与成员企业总经理2006年年1月月2007年年1月月第第1季度初（年初）季度初（年初）?王主席 与 控股总经理?控股总经理 与 大区总经理?成员企业总经理直接上级与成员企业总经理第第3季度初（年中）季度初（年中）?王主席 与 控股总经理?控股总经理 与 大区总经理?成员企业总经理直接上级 与成员企业总经理谈话人与谈话时间谈话人与谈话时间根据行业和企业规律，年初和年中进行从上至下的新战略意图传导和经营方向识别，同时，

32、每个季度初进行从下到上的绩效检讨根据行业和企业规律，年初和年中进行从上至下的新战略意图传导和经营方向识别，同时，每个季度初进行从下到上的绩效检讨4月月10月月7月月次年第次年第1季度初（年初）季度初（年初）?王主席 与 控股总经理?控股总经理 与 大区总经理?成员企业总经理直接上级与成员企业总经理31新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密综上所述：战略规划、制定目标等活动的时间安排综上所述：战略规划、制定目标等活动的时间安排时间时间678910111212345董事会（集团）燃气控股成员企业董事会（集团）燃气控股成员企业图例图例战略规划战略规划

33、设置目标设置目标年度计划年度计划年度预算年度预算减少差距达成一致减少差距达成一致预测预测确定年度确定年度KPI值值确定年度确定年度KPI12个月滚动预测个月滚动预测32新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密新奥燃气战略绩效管理流程相互关系分析新奥燃气战略绩效管理流程相互关系分析SM3.1 建立绩效体系管理建立绩效体系管理二级流程完全缺失二级流程部分缺失二级流程完整信息传递已实现信息传递未实现SM1.1战略规划战略规划SM1.2战略沟通战略沟通战略要求战略反馈激励（短激励（短/长）长）季度/半年考核结果年度考核结果激励方案年度考核结果SM1.3战

34、略评价战略评价战略提升建议战略实施结果战略反馈SM2.2 执行执行/控制计划控制计划预算（月预算（月/季）季）SM2.3 计划预计划预算调整算调整SM3.4 经营业绩经营业绩分析分析/监控监控SM3.5 季度经营季度经营业绩考核业绩考核SM3.5 年度经营年度经营业绩考核业绩考核月/季度经营信息月度计划季度计划季度绩效季度/半年考核结果调整后计划统计数据关键决策SM2.1 制定年制定年度计划预算度计划预算SM3.3 设定年度设定年度绩效目标值绩效目标值战略目标行动计划年度目标SM3.2 确定年确定年度绩效管理方案度绩效管理方案战略目标、行动计划、关键成功要素KPIs财务性目标值33新奥集团全面

35、信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密战略绩效流程价值点战略绩效流程价值点?如何建立燃气控股宏观预测能力？战略战略挑战挑战解决思路解决思路?建立整合的战略、目标、计划预算和绩效管理流程；?明确燃气控股战略绩效流程及职责；?明确成员企业分战略制定流程；存在的挑战和解决方法存在的挑战和解决方法?发挥燃气控股整体协同能力?提高成员计划准确性目标、计划预算目标、计划预算?明确燃气控股制定计划预算流程?增加半年考核、将计划准确性作为成员企业考核指标?通过长/短期激励引导企业行为；考核与激励考核与激励?绩效沟通；?绩效指标体系；?经营绩效指导书。34新奥集团全面信息化

36、项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密报告提纲报告提纲现有战略绩效管理面临的挑战总体解决思路战略绩效管理体系的流程示例战略绩效管理体系的流程示例35新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密流程优化工作方法流程优化工作方法流程现状分析流程现状分析流程优化思路流程优化思路流程优化重点流程优化重点流程图及流程说明流程图及流程说明流程协同关系流程协同关系流程评价指标流程评价指标相关工具相关工具36新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密流程改进的方法流程改进的方法?消除消除-

37、即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性?合并合并-把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个?重新排序（重组）重新排序（重组）-即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间?简化简化-对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率?自动化自动化-即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量?一体化一体化-对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善37新

38、奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密战略规划流程图示例战略规划流程图示例38新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密战略规划流程说明示例战略规划流程说明示例39新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密在明晰董事会、战略规划部门、成员企业战略管理职能的前提下，依靠严格的战略质询和有效的管理模板，来保证战略本身的可行性，并将战略落实在燃控股三一经营指标和成员企业分战略上在明晰董事会、战略规划部门、成员企业战略管理职能的前提下，依靠严格的战略质询和有效的管

39、理模板，来保证战略本身的可行性，并将战略落实在燃控股三一经营指标和成员企业分战略上确定战略目标确定战略目标制定战略方案制定战略方案分解战略目标分解战略目标董事会董事会经营计划部经营计划部成员企业成员企业确定愿景确定愿景/使命、业务范围、总体发展目标（使命、业务范围、总体发展目标（0102）组织制订战略方案（组织制订战略方案（0306）战略质询、方案批准（战略质询、方案批准（0709）将战略目标分解为燃控股和成员企业三一经营目标（将战略目标分解为燃控股和成员企业三一经营目标（10）制定成员企业分战略（制定成员企业分战略（1213）批准分解目标（批准分解目标（1213）战略规划流程概貌战略规划流程

40、概貌战略规划的基本原则战略规划的基本原则?战略方案制订工作由战略管理部门牵头，组织客户服务、人力资源、技术、财务、资产管理等部门人员组成战略规划团队，使人力资源、投资、财务、技术、管理等支撑性职能战略包含在燃控股总体发展战略之中，有效避免职能战略与公司发展相脱节。?战略质询会是燃控股设定未来发展蓝图的最重要战略管理会议，燃控股董事会通过对战略规划进行严格质询，指导发展方向，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。?战略必须最终落实在成员企业的日常经营和控股总部职能部门的日常工作上才能真正落地，燃控股三一经营目标、成员企业分战略是职能部门年度计划及成员企业年度计划预算的依据。?简捷、实用的战略规划

41、工具：新奥燃控股战略规划模板、新奥燃控股成员企业分战略模板40新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密为保证战略落地，必须建立战略目标计划预算绩效激励的良性循环，而战略沟通则是这一循环得以顺利进行的关键为保证战略落地，必须建立战略目标计划预算绩效激励的良性循环，而战略沟通则是这一循环得以顺利进行的关键?在战略目标计划预算绩效激励循环的所有环节上，战略沟通都是必不可少的传导线、“集水管”、“润滑剂”?燃控股战略管理部门，负责战略传承的具体组织和落实工作?一把手是战略的布道者?战略沟通是随时随地的，但是，只有制定并落实详细的战略沟通计划才能保证战略沟

42、通的系统性、有效性?经过精心设计的会议系统是战略沟通的重要手段?为改进和完善战略沟通机制，应定期了解各层员工对燃控股战略的理解程度，评价战略沟通效果薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励战略规划战略规划战略规划战略规划绩效监控与评估绩效监控与评估绩效监控与评估绩效监控与评估制订计划预算制订计划预算制订计划预算制订计划预算愿愿愿愿景景景景/使命使命使命使命设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标长期长期长期长期 短期短期短期短期41新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密战略评价是消除战略管理战略评价是消除战略管理“有头无尾有头无尾”现象

43、的必要环节现象的必要环节?确保员工能够理解和执行燃控股发展战略，使利益相关者适度了解燃控股发展战略确保员工能够理解和执行燃控股发展战略，使利益相关者适度了解燃控股发展战略?明确战略沟通责任，建立战略沟通体系明确战略沟通责任，建立战略沟通体系?年度计划年度计划?计划执行与监控计划执行与监控?绩效管理绩效管理?定期评估战略执行效果，确定战略调整和战略改进的方案定期评估战略执行效果，确定战略调整和战略改进的方案?评估环境，明确发展战略评估环境，明确发展战略?将发展战略落实在燃控股三一经营目标和成员企业分战略上将发展战略落实在燃控股三一经营目标和成员企业分战略上战略制订战略制订战略实施战略实施战略评价

44、战略沟通战略评价战略沟通?对战略实施效果进行准确评价，是战略牵引、价值创造的战略绩效流程的必备环节?战略评价也是大家的事情，董事会成员、经营班子成员、职能部门主任必须把战略评价当成例常性工作?定期的（年度）、正式的战略评价是关键，通过制度上的设计、使战略评价成为经营性会议（季度）的例行内容是基础?战略改善的最重要依据：年度战略评价报告42新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密会议议程会议议程1.项目工作回顾.5分钟2.战略绩效管理.50分钟3.基于价值链的流程总图基于价值链的流程总图1.人力资源管理.20分钟2.财务管理.10分钟3.资产管理1

45、0分钟4.客户服务管理10分钟5.物流管理30分钟4.后续工作10分钟时间时间43新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密参照石油天然气行业的典型价值链，投资和基础设施建设是运营的基础，但是并不构成能源分销（批发和零售）价值链的核心环节参照石油天然气行业的典型价值链，投资和基础设施建设是运营的基础，但是并不构成能源分销（批发和零售）价值链的核心环节城市燃气城市燃气LPG气源采购气源采购气源气源采购采购储配储配储配储配批发批发批发批发客户服务客户服务客户服务客户服务满意满意管理管理满意满意管理管理LPG采购采购LPG采购采购储配储配储配储配批发批发

46、批发批发零售零售零售零售满意满意管理管理满意满意管理管理气源气源采购采购气源气源采购采购储配储配储配储配售气售气售气售气满意满意管理管理满意满意管理管理加气站加气站项目开发项目开发投资规划投资规划工程建设工程建设运营维护运营维护战略绩效战略绩效人力资源人力资源财务财务信息技术信息技术市场市场开发开发市场市场开发开发市场市场开发开发市场市场开发开发市场市场开发开发市场市场开发开发安全安全44新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密新奥燃气流程关系图新奥燃气流程关系图建立认知建立认知项目开发项目开发项目开发项目开发工程采购工程采购工程采购工程采购运营

47、维护运营维护运营维护运营维护能源采购能源采购能源采购能源采购能源输运能源输运能源输运能源输运客户服务客户服务客户服务客户服务满意管理满意管理满意管理满意管理沟通需求沟通需求订立交易订立交易项目选择项目选择项目评估项目评估工程策略工程策略合同执行合同执行供应商评估供应商评估网络运维网络运维资产处置资产处置制定采购策略制定采购策略管理供应商管理供应商能源调配能源调配能源输送能源输送执行服务执行服务收集反馈收集反馈满意管理满意管理市场开发市场开发市场开发市场开发执行总规划执行总规划修订总规划修订总规划资产处置资产处置资产处置资产处置项目签约项目签约执行采购执行采购投资规划投资规划投资规划投资规划制定

48、总规划制定总规划业务流程业务流程IT信息系统支撑信息系统支撑IT信息系统支撑信息系统支撑战略管理战略管理计划预算计划预算绩效管理绩效管理人力资源战略人力资源战略人员规划人员规划资金管理资金管理核算与报表核算与报表管理报告和分析管理报告和分析内部控制内部控制员工绩效员工绩效内部审计内部审计管控流程管控流程计划计划监控监控执行执行反馈反馈营销计划营销计划45新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密会议议程会议议程1.项目工作回顾.5分钟2.战略绩效管理.50分钟3.基于价值链的流程总图基于价值链的流程总图1.人力资源管理人力资源管理.20分钟分钟2.

49、财务管理.10分钟3.资产管理10分钟4.客户服务管理10分钟5.物流管理30分钟4.后续工作10分钟时间时间46新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密主要议题主要议题?前期工作回顾前期工作回顾?人力资源流程优化人力资源流程优化?议题讨论议题讨论-工作思路工作思路-职责定位职责定位47新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密通过人力资源基本模型，对新奥人力资源管理现状及存在问题进行了系统分析通过人力资源基本模型，对新奥人力资源管理现状及存在问题进行了系统分析人力资源战略规划人力资源战略规划通用政策

50、通用政策高管人员政策高管人员政策营销人员政策营销人员政策研发人员政策研发人员政策物流人员政策物流人员政策.2.3评价标准评价标准.5关键员工政策关键员工政策.4人力资源服务模式人力资源组织人力资源流程人力资源人员人力资源技术人力资源服务模式人力资源组织人力资源流程人力资源人员人力资源技术评价指标评价指标33.3.23.33.43.53.6客户客户公司战略公司战略48新奥集团全面信息化项目资料 编号：XA_REPORT_060324_V2.1 密级：机密新奥人力资源管理体系存在三个方面的主要问题新奥人力资源管理体系存在三个方面的主要问题存在问题：存在问题：?战略支持战略支持:人力资源体系与业务战