华彩咨询-集团战略与集团管控2009.pdf

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1、1 如何制定集团战略与加强如何制定集团战略与加强 集团控制力集团控制力 白万纲博士白万纲博士 http:/www.china- http:/www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家,工商管理博士工商管理博士 国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等

2、管理咨询服务 白万纲博士白万纲博士 3 http:/www.china- 一一,集团战略集团战略 二，集团公司的管控二，集团公司的管控 三三,管控体系的构建管控体系的构建 四四,组织体系整合与管控子体系组织体系整合与管控子体系 五，管控机制与内控，风险五，管控机制与内控，风险 4 http:/www.china- 关于集团战略的认识关于集团战略的认识 1 1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。集团战略，并不是各子公司战略的加总。集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中

3、央指挥。各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。2 2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。集团给给每个子公司分配局部功能和角色 有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚

4、效应，从而综合效益最大化。3 3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。集团通过集团战略进行总体作战，单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战 5 http:/www.china- 集团战略体系由集团层面战略集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略总部层面战略,子单元层面业务战略子单元层面业务战略三大部分构成三大部分构成 提出集团目标和远景提出集团目标和远景 总部组织总部组织 战略战略 各子单元各子单

5、元层面业务层面业务战略战略 商业模式商业模式 产品产品 价值链价值链 区域区域 核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯 一，集团战略体系一，集团战略体系 发展模式发展模式 资本运作资本运作 战略战略 产业组合产业组合 战略战略 横向战略横向战略 总部能力总部能力 建设战略建设战略 总部层面总部层面战略战略 集团整体集团整体战略战略 集团能力集团能力 建设战略建设战略 6 http:/www.china- 二，集团整体战略二，集团整体战略 发展模式发展模式 资本运作资本运作 战略战略 产业组合产业组合 战略战略 横向战略横向战略 集团层面集团层面战略战略 集团能力集团能力 建设战略建设战略 7 ht

6、tp:/www.china- 1）探索集团发展模式）探索集团发展模式-寻找发展的本质和规律寻找发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合，产融结合 4,政商合一政商合一 5,透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6,风险经营风险经营 7,子公司分类管控子公司分类管控 8,多层次利润多层次利润 9,集整的商业模式集整的商业模式 8 http:/www.china- 2 2）资本运作管控）资本运作管控 财务公司财务公司/结算中心结算中心/集团内部借贷集团内部借贷/代垫款项

7、集团内部资本配置代垫款项集团内部资本配置 集团内委托存贷款与投资集团内委托存贷款与投资/内部担保内部担保 票据贴现票据贴现/股权计价流动；股权计价流动；内部转移价格内部转移价格 内涵式资本运作内涵式资本运作 IPO,IPO,借壳借壳,发债发债,信托信托/杠杆收购杠杆收购 承担债务收购承担债务收购,股权协议转让股权协议转让.公众流通股转让公众流通股转让,资本市场并购资本市场并购 债务交换债务交换,债转股债转股 战略联盟战略联盟,供应链供应链 外延式资本运作外延式资本运作 金融信息金融信息,金融工具金融工具,金融人才金融人才,金融产品服务于产业金融产品服务于产业 金融产业与实业之间的互动金融产业与

8、实业之间的互动 产融结合产融结合 资产处置资产处置(关停并转关停并转),),业务重组业务重组/资产重组资产重组,置换置换,资产租赁资产租赁,资产计价流动资产计价流动,提升资产效率提升资产效率/资产结构资产结构 资产运作资产运作 9 http:/www.china- 3）集团产业组合管理）集团产业组合管理 退出性产业退出性产业 风险投资性产业风险投资性产业 准战略性准战略性产业产业 战略性产业战略性产业 财务性产业财务性产业 厎厎 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎厎 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎厎 厎厎 厎厎 积极培

9、育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 产业布局产业布局 产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性 产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业组合要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 产业组合管理原则产业组合

10、管理原则 退出性产业退出性产业 风险投资性产业风险投资性产业 准战略性准战略性产业产业 战略性产业战略性产业 财务性产业财务性产业 10 http:/www.china- 0%20%40%60%80%100%利润分布示意图利润分布示意图 4）不仅多元化企业集团涉及产业组合，专业化也有这个问题）不仅多元化企业集团涉及产业组合，专业化也有这个问题 竞争压力竞争压力 新车销售新车销售 二手车销售二手车销售 汽车金融汽车金融 汽车租赁汽车租赁 汽车保险汽车保险 服务服务/维修维修 3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽车市场业占汽车市场业 务的份额务的份额 利

11、润率利润率 0%2%4%6%8%10%12%整车销售业务整车销售业务 配件配件 长期租借长期租借 核心业务：整车制造核心业务：整车制造 车队管理车队管理 具有整合潜力具有整合潜力 多元化的产业组合多元化的产业组合 专业化的细分产业组合专业化的细分产业组合 基于国家战略的产业组合基于国家战略的产业组合 多产业利润池多产业利润池 单产业利润池单产业利润池 产品利润池产品利润池 11 http:/www.china- 5），横向战略各个产业之间的深度组合），横向战略各个产业之间的深度组合 第一层次；销售毛利，商品组合第一层次；销售毛利，商品组合 第二层次：团体会员第二层次：团体会员,卖场费用，展示与

12、销售功能卖场费用，展示与销售功能 第三层次：业务集中管理，连锁效应第三层次：业务集中管理，连锁效应 第四层次：帐期理财，资金集中管理第四层次：帐期理财，资金集中管理 第五层次：商业地产第五层次：商业地产 第六层次：物流地产第六层次：物流地产 第七层次：数据挖掘与信息分析第七层次：数据挖掘与信息分析 第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第八层次：自有商品，买断产品，独家代理 第九层次：多种卖场组合第九层次：多种卖场组合 第十层次：代客采购，成为进出口平台第十层次：代客采购，成为进出口平台 12 http:/www.china- 6），集团对核心能力管理），集团对核心能力管理 业业 绩绩 现在现

13、在 时间时间 5年后年后 投资管理能力投资管理能力 资本运作能力资本运作能力 企业并购与整合能力企业并购与整合能力 母子公司远程管理能力母子公司远程管理能力 风险控制能力风险控制能力 市场研究能力市场研究能力 市场开拓能力市场开拓能力 研发能力研发能力 柔性生产能力柔性生产能力 原料把控能力原料把控能力 产业认知能力产业认知能力 融资能力融资能力 规模生产规模生产 实现实现 增长增长 的新的新 能力能力 产业产业 相关相关 能力能力 现有现有 能力能力 需在未来需在未来23年内重点塑年内重点塑造造 快快速速 发发展展 领先领先 未来未来 需在未来需在未来35年内重点塑年内重点塑造造 13 ht

14、tp:/www.china- 7，合金投资各阶段的核心竞争能力，合金投资各阶段的核心竞争能力 业务全球化运作能力业务全球化运作能力 国际终端品牌国际终端品牌 高品质低成本能力高品质低成本能力 战略转型能力战略转型能力 低端产品出口能力低端产品出口能力 1996199619991999200220022005200519961999 高速成长高速成长 20002002 蓄势调整蓄势调整 20032005 突破腾飞突破腾飞 DIY电动工具研发、制造、出口 DIY电动工具研发、制造、出口 产业升级进入园林工具和机床产业 32.046.029.57.74.16.04.04.118.23.54.40.4

15、4.91.41.4产业升级进入工业设备、成套设备和工程服务产业 拥有MURRAY的品牌、销售渠道、研发及售后服务体系 国际战略平台+国内制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 竞争地位竞争地位 跨国集团公司跨国集团公司 国际产业领袖国际产业领袖 国内产业领袖国内产业领袖 OEM供应商供应商 14 http:/www.china- 二，总部层面战略二，总部层面战略 总部组织总部组织 战略战略 总部能力总部能力 建设战略建设战略 总部层总部层面战略面战略 15 http:/www.china- 1）总部战略集团化中母公司地位的变迁）总部战略集团化中母公司地位的变迁 1，监督与出资人管理监

16、督与出资人管理 2，功能集中与服务，功能集中与服务 3，业务整合与内部交易，业务整合与内部交易 4，能力与制度建设，能力与制度建设 5，横向管理，横向管理 6，重大机遇与增长空间，重大机遇与增长空间 7，创造价值平台，创造价值平台 16 http:/www.china- 2）总部能力建设的核心）总部能力建设的核心 协同效应的产生协同效应的产生 共享知识与技术共享知识与技术 协调战略协调战略 共享有形与无形资源共享有形与无形资源 推动内部交易推动内部交易 集中谈判能力集中谈判能力 联合创建新业务联合创建新业务 17 http:/www.china- 三，子单元战略规划三，子单元战略规划 商业模式

17、商业模式 产品产品 价值链价值链 区域区域 核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯 宏观,中观,微观环境分析 战略现状评价 竞争结构与企业内部能力与资源评价 整个集团的能力与资源 战略目标的产生 形成几个战略方案 选择战略方案 实施计划及预算 保障战略落实的制度,流程 保障战略落实的组织与其他管理基础 整个集团的战略环境与协同 整个集团的战略管理做为背景 18 http:/www.china- 竞争情报竞争情报体系体系 风险管理与风险管理与内部控制体内部控制体系系 业务管理业务管理体系体系 绩效管理绩效管理体系体系 战战略略规规划划体体系系 经经营营计计划划体体系系 预预算算与与控控制制体体系系

18、战略实施战略实施 管理型企业文化体系管理型企业文化体系 四，集团战略管理体系四，集团战略管理体系 19 http:/www.china- 1）本部与子公司的战略性绩效评价也是核心难题）本部与子公司的战略性绩效评价也是核心难题 评价内容与权数评价内容与权数 财务绩效财务绩效(70(70)管理绩效管理绩效(30%)(30%)基本指标基本指标 权权数数 修正指标修正指标 权数权数 评议指标评议指标 权权数数 盈利能力状盈利能力状况况 3434 净资产收益率净资产收益率 总资产报酬率总资产报酬率 2020 1414 销售销售(营业营业)利润率利润率 盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数 成本费用利润率成本

19、费用利润率 资本收益率资本收益率 1010 9 9 8 8 7 7 战略管理战略管理 发展创新发展创新 经营决策经营决策 风险控制风险控制 基础管理基础管理 人力资源人力资源 行业影响行业影响 社会贡献社会贡献 1818 1515 1616 1313 1414 8 8 8 8 8 8 资产质量状资产质量状况况 2222 总资产周转率总资产周转率 应收账款周转率应收账款周转率 1010 1212 不良资产比率不良资产比率 流动资产周转率流动资产周转率 资产现金回收率资产现金回收率 9 9 7 7 6 6 债务风险状债务风险状况况 2222 资产负债率资产负债率 已获利息倍数已获利息倍数 1212

20、 1010 速动比率速动比率 现金流动负债比率现金流动负债比率 带息负债比率带息负债比率 或有负债比率或有负债比率 6 6 6 6 5 5 5 5 经营增长状经营增长状况况 2222 销售销售(营业营业)增长增长率率 资本保值增值率资本保值增值率 1212 1010 销售销售(营业营业)利润增长利润增长率率 总资产增长率总资产增长率 技术投入比率技术投入比率 1010 7 7 5 5 20 http:/www.china- 2 2）正确进行子公司绩效管理的分类）正确进行子公司绩效管理的分类 GEGE根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为

21、分为：选择性投资选择性投资/赢利类赢利类 当期利润当期利润6060%未来的经营成果未来的经营成果2828%投资投资/成长类成长类 当期利润当期利润4040%未来的经营成果未来的经营成果4848%单纯赢利单纯赢利/收缩类收缩类 当期利润当期利润7272%未来的经营成果未来的经营成果1616%其它其它 当期利润当期利润？未来的经营成果未来的经营成果？未来的经营成果：人力资源开发、技术开发、设计和执行销售扩张规划以及经营战略的加强等。21 http:/www.china- 一一,集团战略集团战略 二，集团公司的管控二，集团公司的管控 三三,管控体系的构建管控体系的构建 四四,组织体系整合与管控子体系

22、组织体系整合与管控子体系 五，管控机制与内控，风险五，管控机制与内控，风险 22 http:/www.china- 一，多数集团型企业的优势未能释放一，多数集团型企业的优势未能释放 1,规模效应规模效应(边际利润边际利润,学习曲线降低学习曲线降低,领先优势领先优势)2,范围效应范围效应(影响力释放影响力释放,产业组合产业组合)3,速度效应速度效应(资金循环资金循环,模式复制模式复制)4,网络效应网络效应 5,协同效应协同效应(共享共享,内部交易内部交易)6,结构效应结构效应(庇护庇护,多层次利润多层次利润)7,资本放大功能（多层次控股资本放大功能（多层次控股,资本运作）资本运作）企业集团是以一

23、家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体 23 http:/www.china- 二二,集团不是在原经营模式堆积集团不是在原经营模式堆积,而是结合集团效应的创新和放大而是结合集团效应的创新和放大 多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化横向战略管理体系，子公司异化 单体的物理整合：个数积累，单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类功能叠加，分层分类 内部交易内部交易 横向协调横向协调 资源共享资源共享 平台共享平台共享 投

24、融资中心，产业监控中心，资源服务中心投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心 24 http:/www.china- 信用增级，融资成本降低 品牌移情，客户传递知晓成本降低 规模经济，固定成本投入摊薄 内部交易和关联转让，税务筹划降低税负 共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支 讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化 学习曲线的重复利用，降低试错成本 资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化 多行业投资，熨平景气周期和政策风险 产业链的上下游延伸，供应链内部循环 基于价值链的客户共享，单位客户

25、利润贡献再挖掘 基于模块化的研发设计，新产品新设计量产 规模经济，由量变到质变 品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持 高精尖人才吸引力增大 先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大 知识 资源 能力 母公司所能创造的价值母公司所能创造的价值 25 http:/www.china- 为了跨地域发展，必须进行分级分层管理为了跨地域发展，必须进行分级分层管理 集团集团 事业部事业部 业务单元业务单元 机制机制 共性共性 专业化专业化 协同化协同化 集中管理集中管理 差异化的产品差异化的产品 个性化的竞争策略个性化的竞争策略 26 http:/www.china- 集分权适度？还是母公司管

26、控模式化？集分权适度？还是母公司管控模式化？集分权适度集分权适度 母公司管控模式化母公司管控模式化 27 http:/www.china- 三，多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗三，多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗 1,多层次带来的损耗多层次带来的损耗 2,多法人带来的冲突多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险），风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多 5，管理越来越复杂，管理越来越复杂 6,代理代理,监督成本监督成本 7,决策决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多

27、法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 28 http:/www.china- 四四,管理管理?管控管控?行政式管理行政式管理 直接的直接的 插手的插手的 干预的干预的 控制控制 通过体通过体系结构系结构计计,掌握掌握规则制规则制定权定权 管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理 管控管控 对于控对于控制进行制进行补偿和补偿和修正的修正的宏观管宏观管理理 治理治理 法理上法理上的三权的三权分立设分立设计计,保护保护出资人出资人利益利益 29 http:/www.china- 剩余控制权剩余控制权 A-管控制度输出 卓越制度本身的标杆性 法理依据，立法权，控制权的出发点 业务制度通过

28、管理制度发挥作用 B-管控结构输出 通过控制结构输出确保优秀制度的输出与复制 剩余分红权剩余分红权 A-战略管理为纲 B-管控体系为约束条件 C-战略绩效为落脚点 D-管控环境为支撑 通过控制体系确保剩余控制权与剩余分红权的获取通过控制体系确保剩余控制权与剩余分红权的获取 广度 力度 深度 准度 涉及维度 子公司业态 母公司定位 要素 实施方法 效果，效率 30 http:/www.china- 五，四种基本的集团管控五，四种基本的集团管控 显性集团管控集团总部对子孙公司的管控显性集团管控集团总部对子孙公司的管控 隐性集团管控总部对分公司，办事处等模拟法隐性集团管控总部对分公司，办事处等模拟法

29、人的管控人的管控 超边界集团管控供应链主对成员管控超边界集团管控供应链主对成员管控 泛集团管控联盟或协约组织对成员管控泛集团管控联盟或协约组织对成员管控 31 http:/www.china- 六六,集团管控的操作七流派集团管控的操作七流派 1.治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控 2.一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工 3.强势集团派母公司用交易换取管控强势集团派母公司用交易换取管控 4.投资组合派投资组合派 母公司类似基金经理母公司类似基金经理 5.内部控制派内部控制派 强调秩序和安全强调

30、秩序和安全 6.经理层激励派经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞用经理层激励化解信息黑洞 7.体系化管控派治理体系化管控派治理+控制控制+管理管理 32 http:/www.china- 七，几种常见的管控体系七，几种常见的管控体系 1,咨询式管控咨询式管控 2,横向平台式管控横向平台式管控 3,模式复制式管控模式复制式管控 4,要素管控式要素管控式 5，产业组合式，产业组合式 6，产融结合式，产融结合式 33 http:/www.china- 八八,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 对运作理解僵化对运作理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对 集团无战略，沦为出资人集团无战略

31、，沦为出资人 总部控股化总部控股化,服务化服务化,空心化，总部文职化空心化，总部文职化 跨层次兼任跨层次兼任,母公司综合部门被架空母公司综合部门被架空 母公司中央服务差，业务不增值母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少 并购缺模式并购缺模式,低成本收购高成本整合低成本收购高成本整合 跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控 财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 34 http:/www.china- 九，母公司需探索的前沿问题九，母公司需探索的前沿问题 集团发展战略的科学性集团发展战略的科学性

32、 子公司战略的制定子公司战略的制定 管控体系的搭建管控体系的搭建 子公司治理的促进子公司治理的促进 子公司制度建设的促进子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索 子公司业绩目标的确定子公司业绩目标的确定 35 http:/www.china- 一一,集团战略集团战略 二，集团公司的管控二，集团公司的管控 三三,管控体系的构建管控体系的构建 四四,组织体系整合与管控子体系组织体系整合与管控子体系 五，管控机制与内控，风险五，管控机制与内控，风险 36 http:/www.china- 一一,当前当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法常有

33、把管控体系简单的分为三种管控模式的做法 所谓所谓 管控管控模式模式 战略战略 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 战略战略 设计型设计型 战略战略 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 这三种所谓管控模式这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念只是一个大的分类概念 它原则性界定母公司与子公司之间管控界面它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么谁管什么,管到什么程度而已管到什么程度而已 但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么这种管理界面设计的合理么,是根据当前的是根据

34、当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系 37 http:/www.china- 二二,我们从五个维度我们从五个维度,八个方向来构建管控体系八个方向来构建管控体系 为何管控为何管控 管控什么管控什么 谁来管控谁来管控 如何管控如何管控 怎样管出高绩效怎样管出高绩效 管控管控 之难之难 系统之难系统之难 管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集分之难集分之难 集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌

35、握 整合之难整合之难 如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效 机制之难机制之难 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所 复制之难复制之难 如何打造可复制而适宜个性化的一套机制 结构之难结构之难 权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置 驱动之难驱动之难 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束 审势之难审势之难 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如 38 http:/www.china- 三三,管控

36、体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系 职能条线子体系职能条线子体系 业务条线子体系业务条线子体系 辅助条线子体系辅助条线子体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系集团管控体系 集团战略 制度输出与平台共享 内控 风险 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架管理的管控体系框架,组织整合基础上组织整合基础上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他

37、可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管控管控 资产资产 管控管控 信息信息

38、 管控管控 审计审计 管控管控 风险风险 管控管控 供应链供应链 管控管控 制造制造 管控管控 研发研发 管控管控 39 http:/www.china- 四四,管控框架管控框架-治理治理+控制控制+宏观管理宏观管理 控制控制 宏观管理宏观管理 治理治理 集团对分支机构的管控体系的核心框架集团对分支机构的管控体系的核心框架 一次权力一次权力 从治理制度安排从治理制度安排上去获得一些可上去获得一些可以管辖子公司重以管辖子公司重大事务的法理权大事务的法理权力力 二次权力二次权力 把一次权力进行稀释，通过子公司董事会对子公司的治理，战略和运作进行若干层次的控制设计，包括制度和流程设计 三次权力三次权

39、力 通过母公司派出的董事，监事，总经理，财务总监等人员，以及母公司间接参与子公司运作，运用和细化一次权力和二次权力获得的权力和干预 通过多个层次进行权力的释放和深化，形成风险与效率的平衡通过多个层次进行权力的释放和深化，形成风险与效率的平衡 40 http:/www.china-（1)1)在治理中实现管控在治理中实现管控 1,章程修改或对章程细则的制定权章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建董事会搭建,运作的控制运作的控制 3,股东会，董事会监事会的议事规则与决策程序股东会，董事会监事会的议事规则与决策程序 4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作专业委员会或咨询委员会的搭建与运作 5,董

40、事会与经理层分权界面董事会与经理层分权界面,指挥指挥,决策及汇报管理决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现跨层次治理的实现 41 http:/www.china-（1)1)1 1，对子公司的治理，适用于，对子公司的治理，适用于公司法公司法的法源基础，的法源基础，通过公司章程修订寻求一致通过公司章程修订寻求一致 存在一种担心，说子公司的法人治理从法律上会限制母公司对子公司的管理，不过在实际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束：子公司与母公司签订“管理委托协议”，承诺母公司的职能管辖权。这种做法可以配合修改子公司章程来进行，毕竟，新公司法给公司章程留下了更充分的灵活空间。第四条 公司股东依

41、法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。第十一条 设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。第三十八条股东会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会或者监事的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出

42、决议；（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（十）修改公司章程；（十一）公司章程规定的其他职权。42 http:/www.china-（1)1)2，对第三十八条第十一款的扩充是母子管控的精髓所在，对第三十八条第十一款的扩充是母子管控的精髓所在 第三十八条第11款是一项兜底条款，为公司股东大会的权力增加弹性空间。我方控股和参股企业章程制定或修订中，可相应锁定有利条款，常用的有 事项设定：如更换审计事务所 审议批准公司的融资、担保、抵押、质押方案 审议批准公司的战略发展规划 审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设立明确的金额限定，如1000万元（含

43、）以上的预算外投资支出 子公司重大决策由母公司子公司重大决策由母公司总裁办公会议审议决定后，总裁办公会议审议决定后，以会议纪要形式整理为决以会议纪要形式整理为决议文件提案后，再提请子议文件提案后，再提请子公司董事会、股东会审议公司董事会、股东会审议批准批准。43 http:/www.china-（1)1)3，同理，关于董事会的职权也存在延展空间，同理，关于董事会的职权也存在延展空间 06版公司法第四十七条 董事会对股东会负责，行使下列职权；（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；（二）执行股东会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的年度财务预算方案；决算方案；（五）制订

44、公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；（八）决定公司内部管理机构的设置；（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程规定的其他职权。常见增列职权事项常见增列职权事项 决定公司定员编制；决定公司定员编制；决定公司管理人员岗位设置、报酬和奖决定公司管理人员岗位设置、报酬和奖惩事项；惩事项；决定公司员工的工资、福利、奖惩方案；决定公司员工的工资、福利、奖惩方案；审议批准公司总经理的

45、工作报告并检查审议批准公司总经理的工作报告并检查总经理的工作；总经理的工作；提名董事候选人、建议提名董事候选人、建议 审议批准向参、控股公司派出的董事长审议批准向参、控股公司派出的董事长和总经理人选；和总经理人选；审批单项标的额大于等于（）万元的合审批单项标的额大于等于（）万元的合同；同；决定公司是否提出诉讼或仲裁；决定公司是否提出诉讼或仲裁；聘任有资质的中介机构对公司的经营和聘任有资质的中介机构对公司的经营和财务进行审计；财务进行审计；变更公司的工商登记地址；变更公司的工商登记地址；审议批准公司重要资产处置、重大投资、审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设立明确重

46、大对外担保、借款、合同。并设立明确的金额限定，金额限定介于股东大会与总的金额限定，金额限定介于股东大会与总经理权限之间。经理权限之间。44 http:/www.china-（2)2)，控制体系建立的六个层次，控制体系建立的六个层次 1,战略管控战略管控 2,制度体系输出制度体系输出 3,职能或业务的管控设计职能或业务的管控设计 4,知识知识,能力输出能力输出,平台共享平台共享 5,建立内控体系建立内控体系 6,建立风险管理体系建立风险管理体系 我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制 我们也重视审计稽核等事后控制手段我们也重视审计稽核等事后控制手段

47、我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞 尽可能消除作弊和恶性博弈空间尽可能消除作弊和恶性博弈空间 尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径 45 http:/www.china-（2)2)1 1，战略管控输出能力，战略管控输出能力 战略管控中输出价值的能力战略管控中输出价值的能力 输出战略规划的能力 输出激励机制的能力 输出国际化的能力 输出整合的能力 输出精细管理的能力 整合计划制订和实施 沟通方式 引进国际技术和资本 产品市场的国际化 降低运营成本 完善管理制度

48、和流程 行业发展和预测 竞争对手分析 3-5年发展战略 关键利益人的激励 全员责任制的考核 结构分析和调整 产品市场的国际化 输出核心竞争力管理的能力 核心竞争力的培育加强和管理 46 http:/www.china- 年度年度 预算预算 规划规划 绩效考核绩效考核 和奖励和奖励 详细投资详细投资 计划模版计划模版 （项目预评（项目预评估和可研）估和可研）详细详细 业务业务 运营运营 计划计划 模版模版 目标管理目标管理 运营预算模版运营预算模版 投资预算模版投资预算模版 预算 科目 业务 驱动 因素 分类投资项目汇总 标准 成本 战略战略 规划规划 各项各项 业务业务 规划规划 绩效 考核

49、和 奖励 制度 系统支持系统支持 规划 目标 计划目标 预算目标 绩效 考核指标 实际指标 执行结果 预算执行预算执行 与控制与控制 预算 执行控制 预算内事项 预算外事项 预算 差异报告 绩效 报告 预算审核与调整 滚动 预算 年度年度 业务计划业务计划 中长期 预测模型 年度市场预测模型 市场预测市场预测/滚动预算滚动预算 预算准备 预算假设调整（2)2)2 2，制度输出使得集团可以较低风险和高效率的扩张，制度输出使得集团可以较低风险和高效率的扩张 47 http:/www.china- 内控五大要素内控五大要素 内控目标内控目标：财务报告的可靠性 经营的效果和效率 现行法规的遵循 控制环

50、境 风险评估 控制活动 信息沟通 持续监控 控制环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：诚实和道德观念；对能力的要求；董事会或审计委员会的参与；管理哲学和经营风格；组织结构；权责的授予；人事政策和实务。风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：经营环境的变化；新的人员；新的或修改后的信息系统；快速增长；新技术；新生产线、新产品、或新的业务；公司改组；国外经营；会计公告 控制活动是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：业绩评价 信息加工 实物控制 职责分离 信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。监