金科成本管理制度(2020版修订).pdf

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1、 金科股份成本管理制度金科股份成本管理制度 版本：版本：V2.0V2.0 生效日期：生效日期：20202020 年年 3 3 月月 2020 日日 编制人员 集团成本管理部 段红莉 审核人 熊显国 批准人 目目 录录 第一编 总则.1 第二编 组织职责.1 第三编 合资合作项目成本管理.5 第四编 收并购项目成本管理.7 第五编 人才梯队.8 第六编 成本计划管理.13 第七编 价值工程.17 第八编 标准化成本.19 第一章 成本地图.20 第二章 成本调研.20 第三章 成本尽职调查.22 第四章 标准成本建设.24 第五章 全成本限额.25 第六章 目标成本.27 第一节 目标成本编制.

2、27 第二节 成本归集及分摊.33 第三节 目标成本调整.35 第七章 成本策划.36 第九编 项目成本管理.40 第一章 合约规划.40 第二章 责任成本.41 第三章 成本交底.42 第四章 成本前置读图.44 第五章 动态成本回顾.45 第六章 经济类文件.47 第一节 通用规定.47 第二节 工程变更管理.50 第三节 现场收方管理.52 第七章 工程款支付.53 第八章 产值分摊.58 第九章 履约管理.58 第十章 预结算管理.62 第一节 标准清单库.62 第二节 内控价.62 第三节 工程总价包干（事中）.64 第四节 结算及清算.68 第十一章 全过程咨询管理.71 第十二章

3、 无效成本.74 第十三章 成本后评估.75 第十编 培训管理.76 第十一编 罚则.77 第十二编 附则.80 编号编号 JTJT-GCGC-0202 1 1/81 第一编第一编 总则总则 第一条第一条 目的目的 为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控制成本风险、实现成本价值，服务经营目标，贯彻成本领先战略，实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展，构建专业、标准、体系的全面成本管理制度。第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理，不含财务口径的费用类管理。第三条第三条 管理原则管理原则 （一）管理思路经营化：以市场客户为导向，以保证品质为前提

4、，以全成本策控为手段，以提升经济效益为目的，合理行使成本否决权，服务公司整体的全面经营目标。（二）管理动作精细化：秉承“做好细节”的企业文化，坚持工匠、务实、专业和职业的工作态度，各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼，确保工作质效精益求精。（三）管理周期生命化：以“全员、全过程、全面”三全成本管理理念，实现全生命周期的成本管理，并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。（四）管理架构扁平化：通过现代化的组织结构，合理整合内外优势资源协同管理，建立紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构，降低管理成本，提高组织效能。（五）管理方向创研化：以创新研究作为成本管理内在核心驱动力，成本驱

5、动创新，通过成本创新打破传统成本管理的局限，确保公司不可复制的成本竞争优势。（六）管理工具信息化：通过现代化信息技术手段，实现成本业务闭环、内部协同闭环和外部协同闭环，提高信息的透明、对称、及时、准确、全面，提高管理和协同质效，并实现科学决策信息赋能。第二编第二编 组织职责组织职责 第四条第四条 职责分工职责分工 实行集团、区域、城市公司（项目制）三级组织架构，以集团为中枢、区域为中台、城市（项目）为终端的“精集团、强区域、做实城市”的管控模式。项目制成本管理实行项目端和职能平台矩阵式管理，因成本具备职能业务及经营管理双重性特点，项目端和职能中台对项目成本职能人员考核比重不得高于 40%:60

6、%。（一）集团成本管理职能部门职责 1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配集团发展的需求。编号编号 JTJT-GCGC-0202 2 2/81 3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订，督促、指导各区域公司建立完善实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作，协调解决各区域公司成本管理过程中存在的困难和问题。5、组织各区域公司成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督，控制成

7、本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。7、负责集团层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。8、负责推动成本信息化建设，构建成本管理信息化平台，提高成本管理质效。（二）各区域公司成本管理职能部门职责 1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配公司发展的需求。3、负责编制、修订各区域公司实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理工作，协调解决各城市（项目）公司成本管理过程中存在

8、的困难和问题。5、组织区域管辖范围内的各城市（项目）公司的成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。6、负责对区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。7、负责与集团层面对接，传达并执行各项集团指令及要求，负责区域层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。8、协助推动成本信息化建设。（三）各城市（项目）公司成本管理职能部门职责 1、严格执行成本管理制度，并自觉接受集团、区域的管理监督。2、及时、高效、保质完成各项成本业务操作和成本管控，履职尽责。3、积极主动参加培训、交流

9、，提升成本管理水平。4、真实反馈存在的问题及风险，及时合理解决规避风险。5、负责对合作资源在成本职责范畴内的管控，保障项目正常生产经营。（四）集团、区域和城市（项目）公司其他职能部门成本协同职责 1、执行成本管理制度及相关配套文件，各职能部门制度及配套文件中涉及成本相关业务应与其兼容。2、及时、高效、保质完成各项成本协同工作，履职尽责。编号编号 JTJT-GCGC-0202 3 3/81 3、积极主动参加成本相关培训交流，全面提升成本意识，在各自业务工作时重视成本。4、自觉接受成本职能部门涉及成本方面的监督、管理及考核，对存在的成本问题限期整改并反馈。5、鼓励对成本管理提出合理化建议、优化思路

10、和建设性方案，推动成本管理迭代升级。第五条第五条 成本职能分工成本职能分工 根据成本工作的平台职能与项目职能的关联程度，体现“业管分离”原则，将成本管理职能分工为全成本管理职能和项目成本管理职能两大职能模块：（一）全成本管理职能：主要履行计划、组织、指导、培训、监督、考核等对内管控职能和平台层面的对外管理、协同职能，确保目标成本体系准、优、合理偏紧。按时间划断为主导目标成本体系完成之前的业务动作及之后的管控动作，按空间划断为平台职能和资源聚合的业务动作及项目实施落地的管控动作。具体负责收并购成本管理、人才梯队建设、各版本目标成本和成本计划编制、目标成本策划，组织协调成本地图、成本调研、全成本限

11、额、标准化成本、专项成本策划等全成本工作，指导项目成本管理以及对全成本各项事宜进行培训监督考核等。充当成本运营职能。（二）项目成本职能：主要履行各项目成本管理动作的执行、落地、协助、配合以及项目层面的对外管理、协同职能，确保项目实际成本真实、准确、可控。按时间划断为主导目标成本体系完成之后的业务动作及之前的协助配合工作，按空间划断为项目实施落地的成本管控动作。具体负责合约规划编制、责任成本、成本前置读图、动态成本管理、合约规划调整、经济资料管理(现场收方、变更一单一算、经济资料阶段性一清)、工程类支付计划、进度产值、过程履约管理、预结算管理、无效成本管理、成本后评估、全过程咨询管理、其它项目成

12、本管理工作以及前期参与本项目全成本管理职能的相关协助工作，充当成本业务执行职能。表 1：职能明细表 职能分工 职能 具体内容 全成本管理职能（成本计划运营职能）目标计划 各版本目标成本编制（含目标成本策划）、各项成本计划管理（含项目全景计划）组织协调 组织成本目标计划事项进行工作铺排、跟踪、协调 指导培训 协助指导项目成本工作、培训管理 监督考核 按照目标计划进行监督、检查、纠偏、排序考核并形成各类管理性报表 项目成本职能（成本作业执行职能）执行落地 1、项目成本业务及管理动作严格执行落地 2、全成本管理职能制定的计划、组织铺排的各项工作严格执行落地 3、接受全成本管理职能的指导培训、监督考核

13、并整改反 编号编号 JTJT-GCGC-0202 4 4/81 馈 协助配合 1、协助配合全成本管理职能各项工作 2、配合其他相关职能的各项协同工作 第六条第六条 组织体系组织体系 一、组织架构 备注：区域直管项目成本管理部为虚拟部门，可与区域成本管理部联合办公，但职责应区分，在管理过程中应视为一个独立的城市公司，责权利与其他城市公司一致。二、矩阵式管理架构 表 2：系统架构图 职能管理 行政管理 集团成本管理部部门责任人 集团成本分管领导 集团全成本管理岗 区域成本管理部部门负责人 区域成本分管领导 区域全成本管理岗 城市公司成本部门负责人 城市成本分管领导 城市公司全成本管理岗 项目成本管

14、理岗 项目总 集团成本管理部 区域成本管理部 区域成本管理部 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部 成本操盘项目 成本非操盘项目 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部 编号编号 JTJT-GCGC-0202 5 5/81 第三编第三编 合资合作项目成本管理合资合作项目成本管理 第七条第七条 术语及定义术语及定义 一、合资合作项目根据项目操盘方式分为：全权操盘项目、联合操盘项目、财务投资项目、代建项目。（一）全权操盘项目：是指项目生产经营全部由公司主导，项目所有管理工作由公司执行的项目。（二）联合操盘项目：多方出资并参与管理，由主要操盘方主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标经董事会审议后

15、执行，操盘业务按各方约定的项目公司制度执行，具体分为两类。1、公司主导操盘项目：由公司委派项目总经理并负责项目开发事务主要业务板块管理，并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。2、合作方主导操盘项目：由合作方委派项目总经理并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。（三）财务投资项目：是指以获取项目中短期财务价值为目的，意旨通过溢价退出实现项目资本增值，公司不操盘不并表且在该合作公司的经营与决策中不具有控制性影响。（四）代建项目：是指我司根据拥有土地委托方的诉求，运用品牌、产品、成本、融资、管理、团队等为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品

16、牌管理、交付管理等开发全过程服务，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。根据项目的代建方式分为收取服务费代建项目和股权式代建项目。1、收取服务费代建项目：又称固定收益代建项目，指公司与已经获取土地所有权的委托方合作，由合作方承担全部或部分资金，代建方无任何股权占比，根据双方签订的代建委托协议中的契约关系负责项目全过程开发管理服务，通过管理和品牌输出，根据合同约定条款收取代建服务费的项目。2、股权式代建项目：又称小股操盘项目，是指公司在合作中占有较小比例的股份，虽然小股介入不能直接获取项目实际操盘权利，但根据代建委托协议，项目仍由持小股的团队操盘，使用公司品牌、产品体系和管理，共享企业信用资源和采

17、购资源，提升项目回报，根据合同约定条款收取代建服务费、股权收益和溢价分成的项目。二、根据成本职责归属，合资合作在成本归口可分为：成本操盘项目和成本非操盘项目。第八条第八条 基本原则基本原则 一、效力劣后原则：原则上应优先执行合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度，本制度效力劣后。二、一项目一细则原则：依据合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度和本制度规定，制定项目成本管理实施细则，遵照执行并作为后续管控考核的直接依据。编号编号 JTJT-GCGC-0202 6 6/81 三、关联性原则：成本与财务/招采/预结算等成本高关联职能应遵循操盘匹配性，财务并表的

18、原则应成本操盘，成本操盘的原则应争取招采/预结算同操盘。四、优先原则：成本操盘项目必须严格执行本制度（效力劣后除外），成本非操盘项目且为成本副职的原则上应争取优先执行本制度。五、大成本管控原则：对于成本非操盘且非成本双签的项目必须进行大成本管控，仅履行对目标成本评审权、动态成本监控权及两权衍生的管控动作。成本双签的视为准成本操盘项目，按照成本操盘要求执行。六、经营思路差异化原则：对于固定收益代建项目成本投入（严重不合理除外）更侧重于提升品牌影响力、加快项目开发进程和销售去化速度、节约管理成本、成本操盘策划、加快代建收益的获取；除固定收益代建项目外的其他合资合作项目成本经营思路原则同自有项目经营

19、思路。第九条第九条 合资合作成本管理合资合作成本管理 一、在项目管理团队组建后 30 日内且项目首次董事会召开前，应组织（成本操盘）或推动（成本双签）共同协商确定项目成本管理实施细则，经项目总审批同意后颁布实施，并报备城市/区域/集团成本职能管理部门备案；后期相关业务及管理考核均遵照项目成本管理实施细则执行。二、项目基准版目标成本必须事前介入并与合作方充分沟通达成一致，在目标成本上报董事会前按公司内部授权完成内部审批，针对双（多）方达不成一致的成本项，应向本项目公司内部董事提供书面说明资料并当面清晰阐述，必要时应同参董事会汇报成本情况。董事会确定的目标成本与内部审定版本有偏差的，成本操盘项目必

20、须在董事会召开后 3 天内完成基准版目标成本调整；成本非操盘项目必须在董事会召开后 3 天内发函报备成本相关职能部门。三、成本非操盘项目每年度 12 月 20 日之前至少完成一次动态成本清查，评估成本超支风险，并随当月动态成本报备城市/区域/集团。存在总目标成本超支风险的，应在发现后 5 日内组织会议向城市/区域/集团成本职能管理部门和项目公司董事专题汇报，确定后续的管控动作。对于动态反馈其他科目超成本情况，应按责任成本规定向项目公司提出管理意见并跟踪落地情况，及时报备城市/区域/集团成本管理职能部门。四、财务并表成本非操盘项目且不采用金科成本办公软件的，应设置专人根据公司成本口径负责目标成本

21、数据的采集并在我司系统录入和维护（成本科目口径可以不同，但是直接投资成本总额需一致），便于财务报表成本数据的及时准确。五、成本操盘项目必须每年度 12 月 20 日前组织一次合资合作方成本评估会，沟通交流成本管控中存在的问题，制定切实有效的措施方案报备城市/区域/集团成本职能管理部，由直接上级成本管理职能部门跟踪落实。成本非操盘项目应督促操盘方组织，参会并负责跟踪落实。六、成本操盘但招采非操盘项目，应参与合同/清单/计价条款等涉及成本模块的评审，优 编号编号 JTJT-GCGC-0202 7 7/81 先采用公司标准清单及标准合同成本模块，主导内控价及清议标环节。七、成本操盘但合作方对二审有异

22、议的，由合作方共同指定单位或推荐多家单位参与投标确定二审咨询单位，以项目公司名义签订二审合同。根据效力劣后原则采用一审终审的，需经集团对口职能部门内部复核后方可申请确认。八、合资合作项目内控价管理原则：招标金科方主导的，内控价按金科方招标制度执行；招标非金科方主导的，招标内控价成本需介入管理，项目成本需结合区域战略清单、当地标杆企业发包水平进行综合评估，编制项目内控价，项目内控价超战略发包水平的，需在出具内控价前发集团成本审批，审批同意后方可用于招标，若内控价在战略发包水平之内的，只需发集团备案即可。第四编第四编 收并购项目成本管理收并购项目成本管理 第十条第十条 目的目的 为保障集团高质量、

23、跨越式发展，基于收并购业务的复杂性、时效性、风险性，为充分整合内外资源、规范收并购项目成本在前置介入、调研、交圈、测算、评估等阶段的标准动作，提高工作效率、规避收并购成本风险，提升成本系统在收并购中的价值贡献，保障集团收并购项目质量。第十一条第十一条 术语定义术语定义 一、房地产收并购：本质是房地产企业对并购企业所开发的房地产项目的吸收，通常包括房地产股权收购及房地产项目收购，根据具体操作方式分为整体开发项目转让，在建工程转让，合作开发等。其中在建工程收并购项目是指收并购项目中包括在建在售、在建未售、已竣备的现房项目、未建但已签总包合同或报建方案无法调整的项目等。第十二条第十二条 适用范围适用

24、范围 适用于集团直拓、各区域公司主导以及集团与区域公司联动的涉及在建工程收并购业务相关工作（净地收并购项目参照拿地版目标成本管理内容执行）。第十三条第十三条 工作机制工作机制 一、收并购项目立项阶段，集团收并购中心或区域投资发展部应组织成立收并购小组并落实成本条线参与人员名单，明确收并购推进时间安排。二、收并购项目立项后，成本人员作为收并购业务的专业支持团队参加由集团收并购中心或区域投资发展部组织召开收并购项目启动会，了解合作方基本情况、项目基本信息、尽调参与成员、尽调工作思路及时间节点等，成本人员在会上可对各相关职能部门对成本尽职调查的配合要求及资料需求进行初步交底。三、成本人员参加由集团收

25、并购中心或区域投资发展部组织的项目调研，调研内容包括项目勘查、竞盘调研、若为新进驻城市还应进行当地成本调研；调研后，成本人员针对项目踏勘 编号编号 JTJT-GCGC-0202 8 8/81 中初步发现的问题、待落实事项、潜在风险与投资发展、设计、工程、财务等相关职能部门进行交圈，前置反馈待落实事项及需横向部门专业协助事项，形成阶段性交圈纪要并及时报备集团成本及各关联部门。四、集团收并购中心或区域投资发展职能部门组织各部门进行项目尽职调查，具体要求参照第三章成本尽职调查章节。五、项目收并购过程中成本人员应充分利用交圈联动机制及时反馈工作进度、合作方配合程度、资料获取情况（获取时间/版本/完整性

26、/真实性等）、前阶段待决事项解决进度、阶段性交圈内容及后续需投资发展职能协调及横向专业部门配合的事项并记录留痕。对于问题项目及滞后项目需重点关注进度卡点问题、对卡点实质原因及重大或有风险排查防控等应反向督办投资发展协调解决并及时通过传阅流程报备集团成本及各关联部门。六、成本人员须前置介入合作协议中与成本直接或间接关联条款的审核，关注条款内容是否对金科方存在重大不利约定，注意细节中对金科方潜在不利条款，认真比对协议与前置资料、成本交圈纪要及成本测算等资料的一致性，确保协议风控闭环，审核结果及时书面反馈给投资发展职能部门。七、收并购项目在推进过程中，因政策变化（行政收费标准、规划要求等）、项目信息

27、收集深度、商务谈判影响、合作协议调整等因素与原各职能部门确认的成本前置资料及交圈纪要发生改变时由集团收并购中心或区域投资发展职能部门推动各关联部门及时交圈修正前置资料，成本人员根据调整确认后的前置资料为依据调整成本测算。八、成本人员应参加区域投资与合作管理职能部门组织召开区域投委会，会议现场发表意见，重点对尽调过程中的风险事项进行披露，形成会议纪要。九、收并购项目成本工作成果（已建/待建投资估算表及建安明细表、成本风险评估报告、成本前置表、成本交圈纪要、履约合同执行清单、其他成本资料清单底稿）经区域成本第一负责人审批后上报集团成本管理职能部门进行线上审批，成本前置表及成本交圈纪要需经区域相关职

28、能部门第一负责人确认。集团成本对接人员视项目难易程度召开成本内部评审会，针对重大风险督促区域进一步补充完善资料和落实风控措施，并反馈集团收并购中心。十、区域平台成本管理职能部门每年一季度组织上年收并购项目复盘评估活动，对当年重大、典型收并购项目进行总结和梳理，内容包括但不限于收并购项目实施机制、项目基本情况、踏勘、调研、资料获取、合作协议成本关联条款、成本尽调关注要点、横向交圈协同、风险挖掘等经验教训。最终成果随一季度季报上报集团并在集团或区域层面分享。十一、收并购项目考核与激励的具体政策以集团收并购中心现行制度为准。第五编第五编 人才梯队人才梯队 第十四条第十四条 目的目的 编号编号 JTJ

29、T-GCGC-0202 9 9/81 为满足能岗匹配，通过“选、用、育、留、优”手段，挖掘并培养优秀成本人才，实现各梯队人员无缝交替，打通内外、上下、环向三大途径的人才流动，构建不断进化的人才生态系统，保障人才储备充足，激发人才潜能及创造精神，系统提升团队战斗力，满足公司跨越式、高质量发展对成本人才的需求。第十五条第十五条 人才储备人才储备 一、储备人才优先考虑金科之星，原则上成熟期来自金科之星的部门员工比例不应低于50%。金科之星应优选重点大学与工程造价直接相关专业，理论基础扎实、知识结构合理、综合能力强的复合型人才。金科之星的培养为双导师制，部门负责人或部门副职为主责导师，为学员培养及发展

30、提供方向性指导与辅导，对培养成效承担相应的责任；由主责导师为学员指定优秀的全成本及项目成本岗分别担任指导教练，在工作上具体履行传、帮、带的辅导职责；原则上部门负责人及部门副职每年应以导师形式带领 1 名金科之星，并以此作为年度金科之星孵化数量标准，培育保护期内必须放置项目实地学习锻炼，由项目成本岗的教练协助培养金科之星在保护期结束前需按正式员工标准参加区域人才盘点，人才盘点合格即为金科之星孵化培育的成功标尺。达成功标尺的金科之星在保护期满后即可独立按全过程咨询管理标准规定的项目配比进行项目成本管理。二、社招人员作为补充，宜选择不低于我司排名的标杆房企或建筑咨询行业标杆企业且近三年无跳槽经历忠诚

31、度高的人员，招聘标准以当期人力招聘制度及要求执行。三、后备干部自下而上充分挖掘各层级业绩突出、德才兼备的优秀人才。通过人才盘点甄别合格及高潜人才分类进入成本体系人才蓄水池；人才赛马针对入池人才聚焦“讲的好、管的好、干得好”，通过核心业务集中学习、业绩比拼、成功经验分享、岗位实战（担任助理、岗位见习）等形成层层后备人才，打通纵向人才发展路线；人才环流针对高潜管理人才通过扩大职权、承担更大责任到一线或异地实现人才的跨区域横向流动。四、管理岗位实现 ABC 角人才规划，具体配置比例要求遵照集团人力资源中心、各级人力资源部门及管理干部年度规划，B、C 角选拔条件及流程等参照 金科股份后备干部管理实施细

32、则要求执行。第十六条第十六条 人才盘点人才盘点 一、集团人才盘点方式：分为笔试、绩效评价、面试三个环节。笔试考核专业理论能力（分AB 卷，A 卷为成本自身专业能力测试，B 卷为全成本涉及相关专业综合能力测试）；绩效评价衡量能岗匹配程度和实操业务能力；面试评价综合能力及发展潜力。区域及城市公司成本职能部门自行组织的人才盘点可参照执行。二、人才盘点时间：（一）每年上半年，由各区域成本管理部自行开展成本全员人才盘点（不含未转正的新员 编号编号 JTJT-GCGC-0202 1010/81 工和金科之星）中笔试及绩效评价部分，盘点结果需于 6 月 30 日前报备至集团。12 月 30 日前集团组织笔试

33、及绩效达标人员进行面试，确定最终人才盘点结果。（二）新员工转正前，由所属区域/城市公司对入职新员工进行人才盘点并报备集团成本管理职能部门。（三）金科之星保护期满前，由所属区域/城市公司对当年培养期结束的金科之星盘点并报备集团成本管理职能部门。三、人才盘点成果分为优秀/合格/待培养三个维度。1、笔试维度评价：分为 AB 卷，各卷 100 分。A 卷主要是成本专业知识考试，含基础专业知识、成本制度、实操等成本专业内容；B 卷主要是成本相关专业知识考试，含公司制度、企业文化、战略、运营、财务、投资、设计、工程、招采等协同专业成本需掌握的内容。2、业绩维度评价：满分 100 分。上年度绩效评价为 A+

34、：120 分，A：100 分，B：80 分,C：60 分,D 的 0 分，存在以下情况时进行调整：1）获得公司表彰的（含集团、区域、城市），每获得一项业绩评价在年度绩效评价基础上上调一级，直到 A+为止；获得公司通报批评的（含集团、区域、城市），每获得一项通报批评在年度绩效评价基础上下调一级，以此类推直到 D 为止。2）各区域平台组织的项目飞检年度排序第一的项目，其项目成本及对口全成本管理人员(含城市部门负责人及其副职）可在年度绩效评价基础上上调一级，直到 A+为止；项目飞检年度排序最后的项目,其项目成本及对口全成本管理人员(含城市部门负责人及其副职）在年度绩效评价基础上下调一级，直到 D 为

35、止。3)区域季度排序前三的，每有一个季度区域部门负责人在年度绩效评价基础上上调一级，直到 A+为止；区域季度排序后三的，每有一个季度区域部门负责人（含副职）在年度绩效评价基础上下调一级，直到 D 为止。4）每年成本策划在成本系统人均策划指标平均线及以上的，各策划成本人员在年度绩效评价基础上上调一级。每年度策划贡献金额为 0，对应人员在年度绩效评价基础上下调一级。5）上述评价上下调整可累加计算。3、面试维度评价：笔试和业绩维度累积分数排名前 30%（含）的，采用开放式问题评审，分项目成本岗和全成本管理岗两大类问题，不事先公布面试题。分表达能力、专业能力、思维逻辑能力等方面，全面评价人员综合能力，

36、分为合格与不合格。4、笔试和业绩累积分数排名后 20%（含）的作为待培养人才入库；面试合格的作为高潜人才入库；其余人员作为合格人才入库。高潜人才不再参与后续年度笔试和面试维度评价，年度绩效评价在 B 及以上的自动延续盘点资格（即仍为高潜人才），年度绩效评价在 B 以下的作为合格人才入库。合格人才及待培养人才必须参加次年度人才盘点。四、人才盘点应用 编号编号 JTJT-GCGC-0202 1111/81（一）经区域/城市自行盘点金科之星达不到要求时应予以调岗或淘汰。（二）经区域/城市自行盘点新员工达不到要求时应不予转正。（三）经集团盘点未达到合格的，需个人及区域指定培养计划并报集团成本职能部门备

37、案，且须在下一次资格认证时达到合格及以上，连续两个年度盘点均未达到合格的应予以调岗或淘汰。（四）人才盘点为合格的，应作为项目成本岗；人才盘点为优秀的，可作为全成本管理岗且纳入人才蓄水池，取得人才赛马资格。第十七条第十七条 人才赛马人才赛马 一、实施范围：成本系统人才海选“蓄水池”人员（即优秀人才，不含已调离或离职人员及上年绩效未达标人员）。二、赛马方式：核心业务逻辑学习、成功经验分享、岗位实战等。（一）核心业务逻辑学习：聚焦优秀人才发展和学习资源建设，邀请集团相关业务部门对优秀人才授课，课后进行在线考试。（二）成功经验分享：赛马人才分层分类进行头脑风暴，对管理经验及命题主题结合实际工作及所在区

38、域业务现状，以演讲比赛的形式分享；参评人员从逻辑性、工作思路、案例分析及观点深度等维度评判分享成绩，参照金科大学培训评估方式在线打分。（三）岗位实战（场景练兵）：开展岗位实践，发挥优势，补齐短板，提升管理格局，切实提升岗位胜任力。1、担任助理（目标岗位为管理类成本分管领导、区域/城市部门负责人）：候选人源自于成本系统优秀人才库，分批次挂职目标岗位助理，通过扩大职权，协助上级岗位开展管理工作。为期 6-12 个月，制定作战任务书，以实战业绩作为评价标准，评估合格后试用到空缺岗位。若无合适的空缺岗位，则维持原岗位总结学习，作为第一顺位候选人优先考虑。2、岗位见习（目标岗位为专业类全成本管理岗、全过

39、程咨询下的项目成本负责人）：候选人源自于成本系统优秀人才库，根据空缺岗位需求（原则上区域内部），进入目标岗位见习，为期 3-6 个月，以实战业绩作为评价标准，评估合格后正式任用。三、评价机制：（一）核心业务逻辑学习考试及成功经验分享评分不合格者，自动退出本批次赛马行动。（二）岗位实践期间，担任助理、岗位见习、认证不合格或出现违纪违规等行为，则自动退出本批次赛马行动。（三）担任助理、岗位见习、认证不合格或出现违纪违规等行为，则自动退出本批次赛马行动。各人员在见习、挂职期间设立相应岗位的成功标尺，并以半年为周期，由集团统一组织进行答辩及评价。第十八条第十八条 岗位通道岗位通道 编号编号 JTJT-

40、GCGC-0202 1212/81 项目成本岗应从内部预结算、招标及成本高关联职能部门、成本金科之星内部择优选用；全成本管理岗通过人才盘点从项目成本岗中择优选用；管理岗位按照 ABC 角人才进行规划，部门负责人为 A 角人才，为当前在岗且具备相关能力要求的在岗人员；部门副职为 B 角人才，为业务成熟度高，管理潜质优，具备 1-1.5 年可发展为部门负责人的潜力人员。通过人才赛马择优选拔的全成本管理岗为 C 角人才，具备较好业务成熟度和管理潜质，具备 2-3 年以内发展为城市公司部门负责人，或者 1-1.5 年发展为部门副职可能性的人员。ABC 人才配置首先应满足人力资源中心规定配置标准及比例要

41、求，同时需从个体角度分析具体的配置需求。ABC 人才缺口优先通过内部人才市场低通道向高通道纵向流动，并通过人才环流横向补充，当集团内部人才不能满足岗位需求时方可提请人力外部招聘。岗位通道如下图:六、晋升专业条件：除满足人力制度规定的晋升条件外，对应序列的晋升还应满足下属专业条件要求。表 3：成本岗位对应的专业条件 序号 岗位 专业条件 1 项目成本岗 1、满足成本人才素质模型 2、成本人才年度盘点成绩合格 编号编号 JTJT-GCGC-0202 1313/81 2 全成本管理岗 1、满足成本素质模型 2、成本人才年度盘点成绩优秀 3、项目成本岗履职 3 年以上的，或操盘 2 个及以上项目 1

42、年及以上 3 城市公司成本负责人 1、满足成本素质模型 2、成本人才年度盘点成绩优秀 3、全成本管理岗履职 2 年及以上 4、服从组织调配 4 区域成本负责人 1、满足成本素质模型 2、成本人才年度盘点成绩优秀 3、在城市公司成本负责人岗位 2 年及以上，或全成本管理岗 4 年以上 4、服从组织调配 七、人才关怀：优秀人才享受优先评优、职级及岗位晋升、轮岗、挂职锻炼等人才培养计划。对于优秀人才的异动，直接领导应高度重视并纳入人才流失指标考核，同时需报备区域/集团成本职能管理部门并予以高度重视。第六编第六编 成本计划管理成本计划管理 第十九条第十九条 目的目的 通过科学预测、全面分析、系统筹划，

43、以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，加强成本的计划性管理，确保了成本管控结果是可预测、可控制的，合理调配资源，有序作业及管理，规避盲目、盲动状态，提高成本管理全局统筹性，降低内耗提高人均产能，服务于生产运营，保障公司各项经济指标实现。第二十条第二十条 分类及管控方式分类及管控方式 一、计划分类 成本计划按时间维度分为：年度规划/年度计划/季度计划/月度计划/周计划/日计划等；按业务内容分为：资金计划/调研计划/预结算计划/后评估计划/专项工作计划等；按服务对象分：集团级计划/区域级计划/城市级计划/项目全景计划。二、计划管控方式 集团强控年度规划/年度计划/项目全景计划/专项计

44、划，其他计划由各区域各城市各项目各成本职能部门自行制定实施细则。三、年度规划 1、为了集团中长期预算（三年经营规划）和年度预算模拟财务报表提供成本数据，按照 编号编号 JTJT-GCGC-0202 1414/81 每年经营职能部门的要求，按时、准确提报未来三年的成本数据/工程类现金流数据。在建项目数据由项目成本岗编制，城市/区域公司复核后报备集团成本职能部门。2、拟建（未获取）项目由城市公司全成本管理岗或区域公司全成本管理岗（直管项目）经区域复核后报备集团成本职能部门。成本数据以编制当期线上动态成本取数，务必保证动态成本数据真实准确，在控制误差范围内。第二十一条第二十一条 年度计划年度计划 每

45、年 12 月 30 日前由各区域组织编制次年的成本计划报备集团成本管理职能部门。第二十二条第二十二条 项目成本全景计划项目成本全景计划 一、定义 项目成本全景计划分为主项计划、专项计划。主项计划是指整个项目开发过程中，契合公司开发模式的所有成本管理工作项所组成的，由成本职能部门主责完成的成本主项计划及专业计划；成本专业计划是指项目标准合约全生命周期计划，以项目基准版合约规划为主轴形成。二、职责 项目成本全景计划采取分级管控、逐级细化、分级考核的管控模式，计划模板见附件 1 项目成本全景计划模板。集团级节点由集团管控；区域级节点由区域管控，集团备案抽查；城市级节点由城市及项目管控，区域监控。各部

46、门详细职责分工见下表所示。表 4：全景计划职责分工 序号 部门 职责 1 集团成本管理部 组织项目成本全景计划模板的编制、更新、补充、优化；统筹全集团成本全景计划管理各项工作；跟踪、检查集团级节点计划执行情况及纠偏；对各区域成本全景计划管理工作进行考核评价；2 集团其他职能部门 对项目成本全景计划中相关职能节点动作标准进行管理；主责或协同完成项目成本全景计划中相关职能工作项；3 区域成本管理部 统筹所属区域项目成本全景计划管理各项工作；跟踪、检查区域级节点计划执行情况及纠偏 对各城市成本全景计划管理工作进行考核评价；4 区域其他职能部门 主责或协同完成项目成本全景计划中相关职能工作；5 城市成

47、本管理部（全成本管理岗）跟踪、调整、考核项目成本全景计划；判定相关运营计划的调整对项目成本全景计划的影响并进行风险预警分析和提出解决方案；对城市公司各项目成本全景计划管理工作进行考核评价；编号编号 JTJT-GCGC-0202 1515/81 6 城市公司其它职能部门 协同完成项目成本全景计划中相关职责工作。7 项目成本岗 编制项目成本全景计划严格执行并反馈，对过程问题主动采取措施及时纠偏 在执行回顾项目成本全景计划过程中，跟踪成本管理节点前置任务的达成情况，督促每个前置节点的落地。8 项目其他职能人员 协同完成项目成本全景计划中相关职责工作 三、项目全景计划工作机制（一）标准工期 1、所有计

48、划标准工期均按金科股份项目运营管理制度执行。2、成本节点工期按本制度相关章节约定的执行。3、其它节点工期按相应职能的管理制度中的约定执行。（二）计划编制 1、成本主项计划编制 项目成本全景计划主项计划由区域/城市公司项目成本岗在项目召开全期经营计划会后15天内完成主项计划编制。2、成本专业计划编制 项目基准版目标成本录入系统后 10 日内召开合约规划评审会，由项目成本岗编制成本专业计划，并随全景计划主项计划汇总形成最终版项目成本全景计划。3、编制要求 项目成本全景计划节点需严格按照标准工期范围内编制，若出现超期，需在报审时说明变化原因及应对措施。（三）计划上线 项目成本全景计划需在审核通过后内

49、由项目成本岗上线信息化平台，主项计划需上线系统，成本专业计划与基准版合约规划同时编制，待系统开发后上线。（四）计划调整 因项目经营计划的调整则项目成本全景计划需同步进行调整，其余情况不允许对项目成本全景计划进行调整。区域/城市全成本管理需针对区域运营职能部门组织评估的项目全期经营计划的调整事项进行成本分析、风险预警及提出解决方案。项目全期经营计划调整后，区域/城市各级全成本管理岗/项目成本岗需对项目成本各级节点进行匹配调整并在 5 日内上线。（五）计划反馈 集团成本管理职能部门动态管理集团级节点，区域公司成本管理部动态管理区域级节点，编号编号 JTJT-GCGC-0202 1616/81 城市

50、公司或项目公司成本管理职能部门动态管理项目节点。全景计划评价人为全成本管理岗，全成本管理岗对于项目成本全景计划中各节点工作项的完成成果进行评价；反馈人为项目成本管理岗，反馈人将成果资料(如审批结果、管理报表、会议纪要等)在计划到期日 24 小时前上传成果评价。城市/项目公司成本管理职能部门在执行回顾项目成本全景计划过程中，需跟踪成本管理各节点前置任务的达成情况，督促每个前置节点的落地。五、计划预警 （一）红灯、黄灯、绿灯预警 计划管理系统将在开始时间节点时自动推送代办事宜，显示绿灯表示开展此项工作，进行相关业务操作后会自动销灯销项。根据节点完成成果反馈情况进行预警提示，在时间进度超过90%时系