林克-消灭绩效七宗罪—中小房企这样学万科才有用.pdf

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1、1消灭绩效七宗罪中小房企这样学万科才有用战略激励利润工具阶段步骤变革2消灭绩效七宗罪课程大纲章节授课内容授课形式时间安排第一章利润1.利润考核：围绕而不唯一 万科如何考核城市公司2.三不老板：顺应而不顺从寓言讨论一：黑熊与白熊在绩效考核上共同的问题是什么？头脑风暴：总奖金包如何确定？1 课时第二章战略1.战场：选最能赢的领域 如何进行城市选择 万科如何选择 A+地块 选择什么业态2.客户：找最赚钱的客户 万科客户细分 KANO 分析3.产品：做最心动的产品 房地产的四种产品属性 房地产的产品力公式4.战略：从电脑走进人脑 组织绩效的双引擎 基于 BSC 的战略地图寓言讨论二：黑熊与白熊各自的战

2、略是什么？案例讨论：首置、首改、再改客户的核心需求是什么？案例研讨一：万湖公司的战略应该怎么定？行动学习：画出你公司的战略地图2 课时第三章激励1.薪酬体系：能保有也能激励 四类薪酬形式的特点与作用 万科薪酬体系案例解析 龙湖薪酬体系案例解析 中小房企薪酬体系设计样板2.薪酬等级：兼顾岗位和能力 宽带薪酬案例解析 岗位评估的四种方法3.绩效薪酬：干得好就赚得多 万科模式如何分奖金 金地模式如何分奖金4.薪酬制度：不搞一锤子买卖 奖金管理办法与薪酬管理规范 万科项目黄金大奖管理办法 龙湖地区公司单项奖惩办法寓言讨论三：黑熊与白熊在激励上存在什么问题？案例研讨二：万湖公司需要怎么留人？头脑风暴：如

3、何把奖金包分到个人？3 课时第四章工具1.计划任务考核：简单不等于有效 房地产开发核心流程图2.价值观考核：成绩不等于绩效 万科资质考核案例解析3.360 度考核：内部客户导向 龙湖 360 度考核案例解析4.目标管理：结果大于过程 目标管理提出的背景寓言讨论四：黑熊与白熊在考核上存在什么问题？寓言讨论五：黑熊与白熊在考核上的做法存在哪些问题？行动学习：中小房企九大部门的三项 KPI 指标寓言讨论六：黑熊和白熊忐忑不安的是什么？2.5 课时35.关键业绩指标：关键毕竟要关键 万科城市公司 KPI 指标库 KPI 确定的六步法6.平衡计分卡：平衡不等于平均 万科平衡计分卡案例解析 龙湖城市公司指

4、标解析 平衡计分卡常用指标行动学习：中小房企如何设定BSC指标？第五章阶段1.精细阶段：跳出绩效看绩效 万科绩效管理体系案例解析 龙湖绩效管理体系案例解析2.规范阶段：落地才是硬道理 中小房企如何制定绩效管理体系3.粗放阶段：效果比道理重要 粗放阶段的房企如何进行考核寓言讨论七：黑熊与白熊在考核工具的选择上存在什么问题？案例解析：万科、龙湖的绩效管理体系案例研讨三：万湖公司怎样搭建绩效体系？1 课时第六章步骤1.启动：给方向，分解战略目标 绩效管理委员会的设定与分工 目标分解 SMART 原则与八字箴言 如何制作部门负责人的绩效合同2.推动：给方法，促进目标达成 管理的四大角色 四种不同的员工

5、3.互动：给结果，落地绩效面谈 比例控制法和修正系数法 绩效面谈的两大美味：汉堡与橄榄4.心动：给状态，实施奖励惩罚 员工心动的票子、位子、面子和里子寓言讨论八：黑熊与白熊在绩效管理中存在什么问题？案例练习：SMART 原则的六大练习头脑风暴：如何解决业务部门老垫底？视频点评：雷总的绩效面谈角色扮演一：如何对超出期望的员工指出不足 角色扮演二：如何对转岗员工进行绩效面谈 2 课时第七章变革1.赢在老板：取势而不造势 取势的能量来源 影响老板的矩阵分析2.高管共识：通过阳谋造势 高管行动学习三部曲3.制定方案：整合而不照搬 绩效方案八字箴言 方案撰写的三个方面4.中基层培训：讲好处，给方法 中层

6、绩效培训的三板斧 基层绩效培训两把刷子5.空转三个月：表扬与修正齐飞 空转期间的三发原则 空转不空的四大挂钩6.正式运作：该奖奖，该罚罚 正式运作的两慢治理7.绩效文化：要坚持也要灵活寓言讨论九：黑熊与白熊在绩效变革中存在什么问题？案例研讨四：项目总经理该打优秀还是合格？案例研讨五：张华转岗需要降职降薪吗？1.5 课时4第一章 利润1.利润考核：围绕而不唯一城市公司年终奖金总额=？净利润 销售额 客户满意度 员工满意度净资产回报率创新与流程建设2.三不老板：顺应而不顺从2.1 不会算利润2.2 不想算利润2.3 不想分利润5第二章 战略工具：SWOT 分析好不好内部外部61.战场：选最能赢的领

7、域1.1 区域选择1.2 土地选择1.3 业态选择住宅/办公/商业/综合体/旅游/养老/产业地产城市主要发展方向城市中心区市区郊区城郊结合部72.客户：找最赚钱的客户2.1 万科客户细分维度生命周期：中老年核心/老人+青年/中年三口之家/小太阳/自由青年购买动因：社会标志/社会娱乐/照顾老人/工作场所/独立空间支付能力：高端富贵之家/中端主流市场/低端务实之家2.2 家庭生命周期结婚生子孩子上小学孩子上中学孩子上大学孩子大学毕业262834404650273439431次购房2次购房3次购房4次购房82.3 万科客户细分富贵之家支付能力高中低社会新锐青年之家青年持家望子成龙小太阳孩子三代后小太

8、阳健康养老老年一代空巢老年三代青年三代老年二代中老年经济务实（包含中年之家）家庭结构/家庭生命周期老年中年青年93.产品：做最心动的产品3.1 房子的四大属性房子不仅仅是钢筋水泥！王志纲3.2 四个案例：朗诗/龙湖/华润/华侨城103.3 KANO 分析令人兴奋重要需求基本需求不满足满足113.4 战场选择多个产品单个产品一个区域多个区域124.战略：从电脑走进人脑4.1 万科战略地图学习成长内部流程客户层面财务层面知识准备度知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习组织准备度决策体系两个平台基于战略合作的架构调整人员准备度员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质

9、地产服务品牌卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证提升运营效率客户导向品类选择全面家居标准化项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建规模扩张、持续增长精细运营产品竞争整合运作提升市场占有率134.2 龙湖战略地图学习成长内部流程客户层面财务层面提高销售收入提高成本控制力提升净资产收益率提高资金周转率控制财务风险提升客户满意度提升重复购买率提升市场占有率提升品牌影响力提升项目土地组合能力提升产品规划组合能力强化对客户敏感点的持续挖掘和改进提升围绕成本敏感点设计能力提升采购议价能力提升项目计划进度达成率提升资金计划达成率优化组织架构和管理流程提升员工的核心能力和技能建立适应变革的企业文化14

10、4.3 两个公式收入-成本=利润产品力=产品价值/价格战略组织文化方向能力动力154.4 中小房企的战略地图财务层面客户层面组织引擎员工引擎16第三章 激励17薪酬体系不完善岗位序列不合理薪酬制度太缺失薪酬绩效不挂钩一个前提两项匹配四项措施三个公平181.薪酬体系：能保有也能激励1.1 四类薪酬项目基本工资绩效奖金福利股权激励关键因素职位在公司中相对价值市场薪酬公司盈利情况部门绩效个人绩效和岗位薪酬国家政策公司规定员工绩效对公司的重要程度计算方法职位价值市场薪酬浮动工资等于奖金数量与业绩的乘积根据政府和公司规定根据具体方案可选方案领先策略适中策略保守策略佣金绩效奖金利润分享现金福利非现金福利股

11、票期权员工持股主要作用招聘激励招聘保有高层招聘激励保有191.2 万科模式1.21 固定工资：宽带模式，全额发放。分为基本工资和绩效奖金，在员工休长假时可以只发基本工资。统一调薪：每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整。即时调薪：因转正、职位变动、违纪而进行调薪。1.22 非承诺性收入季度奖金采用销售额型激励模式，销售额是核心指标季度奖金主要特点：当销售回款率90%时，计算公式为：季度奖金总额=当季销售额3.5按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即：季度奖金总额 全年累计销售额3.5%-本年累计已计发季度奖金 当销售回款率90%时，计算公式为：季度奖

12、金总额=当季销售回款额3.5按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即：季度奖金总额 全年累计销售回款额3.5%-本年累计已计发季度奖金 201.23 非承诺性收入年终奖金采用“利润分享”型的激励设计，利润是核心指标。年度奖金主要特点：城市公司年终奖金总额=考核净利润*回报率计提系数*BSC 指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：项目范围 1范围 2范围 3X=占用集团资源回报率 X28.5%Y=计提系数 Y=0Y=0.2x+0.8%Y=6.5%集团资源占用回报=当年税后利润/(内部往来+实收资本+公积金)平均余额 BSC 计提系数3.3*BSC 述职指标

13、评估结果+88%，其中，2=BSC 述职指标评估结果=5，BSC 计提系数取值在 0.951.05 范围 21新成立公司年终奖发放办法 新成立的公司，成立未满一年内：当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人）12 月份岗位薪金总额 3 倍以内计提年终奖金。如成立满一年：仍未实现项目开盘，此后不得计提任何奖金。集团总部奖金主要特点：集团季度奖金 季度奖金总额=季度销售额（结算口径）奖金计提比例；奖金计提比例最高不超过 1，具体计提比例由集团总经理根据集团的综合经营状况确定 集团年终奖金 总部及其他专项的奖金在集团利润总额的 4以内计提，用于奖励：集团总部职员/城市公司第一负责人/集团高层/

14、总经理专项奖励基金/集团特别奖221.24 限制性股票激励 计算方式：当年净利润的 10激励提取比例，（16-30，按净利润增长率等比确定）主要特点：关注管理层和股东双方利益：考核 ROE 回报率和净利润的净增加额；跟年均股价挂钩。计划实施的门槛高：06 年方案最低要求为，当“年净利润增长率超过 15%、全面摊薄的净资产收益率超过 12%”；10 年更加严格，为“当年净利润增长率不低于20%、全面摊薄的净资产收益率超过 14%）。激励范围大：于公司受薪的董事会和监事会成员；高级管理人员；中层管理人员；由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。1.25 各种福利阳光灿烂协会万科倡导“健康丰盛的人生”

15、。在工作之外，公司鼓励员工追求身心健康、家庭和睦，追求个人生活内容的极大丰富。“阳光灿烂协会”是万科员工活动的重要平台，协会内部有网球、羽毛球、足球、篮球、登山、摄影、健身、妈咪宝贝等形式各异的俱乐部，极大丰富了员工的生活。此外，“万科杯”足球赛、“六一”家庭开放日等传统节目，更增强了员工与工作伙伴、与家人的情感交流。231.26 跨部门协作奖 月度奖励 额度=200 元*总人数 内部奖励不超过 40%团队奖励不超过 40%1.27 万科模式小结优点：业绩导向和价值导向 个人与公司收益紧密联系 激励因素直接，效果较明显 公司人工成本可随经营状况调整不足：设计难度大，奖金总量难以准确预计 个性强

16、导致的稳定性弱 个人收益变化较大，增加人员内部调配的难度241.3 龙湖案例1.31 龙湖的“1234”1.32 龙湖薪酬体系职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33效益奖或绩效奖410.25效益奖或绩效奖310.16效益奖或绩效奖1-2，S10.08效益奖或绩效奖X10销售人员绩效奖金基本福利补充基本福利补充/奖励福利奖励福利养老失业工伤医疗/大病生育住房休假意外伤害/体检交通/车补贴通讯/午餐补贴优惠购房生日、节日问候长期激励长期激励随着公司的发展而引入非现金奖励非现金奖励1.新人成长奖2.最佳服务印象奖3.管理创新奖4.最佳技能奖5.最佳进步奖6.

17、优秀教练奖7.梦幻组合奖8.总经理特别奖9.优秀职业经理奖10.全勤奖11.老鹰团队奖总回报总收入总收入现金薪酬现金薪酬福利长期激励福利长期激励非财务回报非财务回报251.4 中小房企的薪酬体系每月基本固定，是员工生活的保障多数企业将岗位工资分解为基础工资和职位津贴等部分。根据考核等级分配奖金，综合公司业绩、部门绩效和个人三个方面。如季度奖，年终奖，提成奖，项目奖，专项奖，董事长特别奖等。固定收入福利包括通用的福利和针对某些特殊被激励的群体的福利政策，如住房、医疗、子女就学等。通过股权分配或长效基金的设置来让特定的被激励团队分享企业长期成长所带来的收益。短期激励完备的薪酬体系中期激励长期激励福

18、利绩效奖金岗位工资股权长效基金262.2.12.1个A代员假周李总绩效薪1 万科模11 个人奖个人绩代表部门奖金员工当年度工作假定一个5人的团队个人周一11陈二7张三5李四2王五3总奖金A：3薪酬：干模式奖金绩效奖金金池，Bi代表员作时间。的团队，分配人绩效奖金员工年I1.197.165.972.463.2230.00干得好就金I=员工所在级别平配30万绩效工所在级别平年度保障收入Bi252016116就赚得多BB平均年保障收入效奖金，分配平均入个人绩效系数D1.500.802.001.001.20iDiEBiDi入，Di代表员配结果如下：绩数工作时间（月）E8125612BiDiEiEi员工

19、个人绩效系Bi*D*E25.0016.0013.335.507.20Ei：67.03A系数，Ei代表个人所占比例37.29%23.87%19.89%8.20%10.74%100.00%27占%282.12 部门奖金2.13 考核结果部门绩效奖金A=XiMiNiEiYXiMiNiEiY代表公司奖金池，Xi代表部门系数，Mi代表部门绩效系数，Ni代表部门员工数量，Ei代表部门所有员工当年度工作时间。考核成绩公司绩效部门绩效员工绩效超出期望2.01.51.2优秀1.51.21.1良好1.01.01.0合格0.50.80.9需改进0.30.50292.2 金地模式高层中层基层季度奖=0.25个月工资年

20、终奖=1个月工资季度奖=0.5个月工资年终奖=2个月工资季度奖=0.5个月工资年终奖=4-6个月工资303.薪酬等级：兼顾岗位和能力3.1 岗位序列懂专业技术的管理人员懂管理的技术人员行政及专业人员高层9M9总裁8M8高级副总7M7副总T7总师2中层6M6高级经理T6总师15M5经理T5高级XX师A5资深专员基层4M4主管T4主任XX师A4高级专员3M3见习主管T3XX师A3专员2A2高级文员1A1文员313.2 宽带薪酬等级(相对岗位价值)bdefgca薪资(货币价值)职位等级薪酬区间薪酬等级薪酬标准均值3级高位值3.92500002300003.82300003.7210000中位值3.6

21、1900001700003.51700003.4150000低位值3.31500001300003.21300003.1100000323.3 评估方法薪酬等级薪酬系数薪酬定级举例备注研发部1.43.4级举例：公司新招聘了一名工程主管和财务主管，他们的能力相同重要，则工程主管比财务主管高0.1级营销部1.43.3级成本部1.33.3级工程部1.33.3级财务部1.23.2级人事部1.23.2级行政部1.03.1级方法特点优势局限排序法根据公司通常的价值标准对职位进行排序，如工作重要性、复杂度等简单，容易维护潜在的偏见，可能过分强调某一特定的因素职位分类法根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入

22、不同的类别和级别容易解释和修改，适用于工作序列潜在的偏见，不常见的职位被强迫分类市场定价法将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统与职位市场价值紧密相关，可信度高非标准职位的放入需要解释，市场数据缺乏比较困难海氏评估法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。迅速比较不同组织不同职能间的职位价值，与市场价值有关稍欠灵活，管理复杂334.薪酬制度：不搞一锤子买卖4.1 调薪制度年度调薪：公司根据业务发展、收入与利润增长情况及市场薪酬水平的增长情况，每年对薪酬情况进行一次分析评估，在公司逐年增长的效益中，提取部分用作全员收

23、入的增加，具体增长方案根据评估结果，由人力资源部提出，地区公司总经理/集团总裁审核，董事长审定。司龄工资：公司设置司龄工资，员工每在公司工作满一年，司龄工资可增加 100 元/月，上限为 1000 元。即时调薪：如发生员工职级调整、任免、调岗等情况，人力资源部应重新评估员工适岗水平，提出新的薪酬标准。4.2 福利制度基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等 额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险、直系亲属保险等。特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并

24、市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 阳光灿烂协会，子女上学34第四章 工具1.计划任务考核：简单不等于有效1.1 工具介绍结合企业的年度计划制定部门和部门内相关岗位的月度计划（甚至周计划），对自己的主要工作结果和进展情况进行记录与评估。1.2 项目计划分解 项目里程碑节点计划考核公司，项目总体计划考核相关部门 根据项目专项计划在部门各岗位进行工作计划分解和考核公司年度计划部门计划岗位计划任务工作日志业绩得分一级计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.

25、3年度职能目标计划-职能二级项目计划2.1项目总控计划（项目/营运）2.2各专项计划（各专业）二级职能计划2.1各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.2各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1一旦延误，扣1分352.价值观考核：成绩不等于绩效通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的

26、行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。使命身份信念价值能力行为环境363.360 度考核：内部客户导向通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平。使员工认清自己的优势和劣势，一般用于年终总结。上级评价自我评价客户评价同事评价下属评价374.目标管理：结果大于过程目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划

27、领导行动评估结果和过程持续性的改善385.关键业绩指标：关键毕竟要关键把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较，目标管理法与帕累托定律的有效结合。战略战略战略目标组织关键指标关键成功因素组织关键指标流程关键指标关键流程识别流程关键指标活动关键指标流程关键活动关键活动指标岗位关键指标岗位关键活动岗位关键指标部门关键指标39KPI 确定六步法组织KPI关键成功因素KSF组织关键指标关键流程KP相关部门关键活动施工质量控制流程顾客满意率顾客服务快速响应及时交付产品质量及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付

28、率VIP满意率顾客投诉率顾客留住率退房率不合格数工程优良率产品质量控制流程质量管理体系流程顾客服务流程顾客投诉处理流程顾客满意监视流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程项目部工程部客服部工程部项目部销售部客服部设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务服务监视投诉处理406.平衡计分卡：平衡不等于平均万科平衡计分卡财务客户市场学习成长流程创新我们如何看待所有提出的财务目标为确保财务的成功，我们应如何面对股东我们如何看待吸引到的客户为完成使命，我们应如何面对客户我们如何取得更好的成长？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力为了客户，我们

29、必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？维度指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率，净利润总资产周转率，销售收入，销售利润率，净利润增长率，土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程，投资决策流程，项目论证流程，预算管理流程，成本管理流程客户客户忠诚度，市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程，客户投诉处理流程，价值链中所有相关流程内部运营项目经营计划关键节点完成率，专业工作满意度（规划设计、营销、工程、客服、物业管理）阳光照亮的体制（透明、规范、专业）价值链过程相关的60-80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度，人力投入产出，骨干人员流失率人

30、才是万科的资本员工满意测量流程，人力资源管理相关流程41龙湖地区公司考核指标序号关键绩效领域关键绩效指标单位1结算收入与利润类息税前利润亿元2投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%3现金流F2-当年销售回款亿元4项目融资F3-项目融资亿元亿元5资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%6土地储备F7-年底剩余货值亿元7全面客户体验评估C2-客户忠诚度%8员工敬业度L4-员工敬业度%9项目动态收益水平F10-动态 IRR%F11-动态销售净利润率%10市场占有率C3-本地市场占有率%11项目进度P1-集团管控关键节点达成率%12项目质量P3-来访业主一次性收房率

31、%P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户42万科地区公司 BSC 指标维度考核指标计算方法财务维度销售回款回款口径的销售额净利润本年度调整后的考核净利润占用总资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总资源客户维度客户忠诚度标准分客户忠诚度标准分考核得分客户忠诚度维系与提升状况MAX(客户忠诚度绝对值考核分，客户忠诚度绝对值提升幅度考核分)内部流程项目运营能力详见项目运营能力指数方案工程管理质量详见工程质量管理指标得分计算方法采购集中度战略总包、监理、集中采购度物业管理质量用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为 BSC 综合得分学习成长学习推动指数（名称待定）当年集

32、团认证的四、五星讲师得分与当年经理人员授课得分（具体待定）关键人员价值流失率当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资优才成长指数TPP、MPP 人员职务晋升得分+TPP、MPP 人员输出得分/当年 TPP、MPP 人员总数43绩效管理工具小结计划任务价值观MBOKPIBSC工具优点不足计划任务有效把控各项目节点可有效贯彻公司运营计划需要调动各部门协作重点不突出，避重就轻价值观操作简便，易于实施有利于公司价值观的落地与战略、计划脱节主观，易演变为关系考核360度提高考核的全面性加强员工的参与感考核成本高易演变为关系考核MBO以结果为导向容易加强员工参与感重点

33、不突出KPI有效支撑战略目标目标明确，重点突出寻找合适指标有一定难度不鼓励协作、创新和变化BSC短期目标与长期目标结合维度清晰，易于进行公司考核指标衡量需要流程体系支撑难以分解到部门和个人44BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式权重1销售收入目标完成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%5%2销售回款率反映销售按揭回款办理的及时性本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额1005%3项目公司可控管理费用控制目标达成率项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准（项目公司整年实际可控管理费用发生额计划

34、可控费用总额）1008%4净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）10010%5项目目标成本达成率项目实际成本与项目目标成本的比值（项目实际发生的成本项目计划目标成本100%8%6项目销售利润率反映项目的盈利能力(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额100%8%7部门协作满意度总部各中心对本项目公司工作的协作满意度以人力资源中心组织的内部协作满意度调查结果为准7%8客户综合满意度指项目公司开发项目的客户综合满意度根据客户服务中心组织的客户满意度调查表统计获取10%9项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计

35、划完成得分10%10内部工程质量检查得分工程管理中心根据事前编制的工程管理检查表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）1008%11重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数8%12交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数8%学习发展类13员工敬业度反映员工对企业的忠诚程度由人力资源中心定期取得的员工敬业度调查结果作为考核依据10%运营类财务类项目公司关键绩效考核指标客户类45第五章 阶段1.精细阶段：跳出绩效看绩效1.1 万科绩效体系年度职能计划战略目标战略地图战

36、略规划组织权责业务流程组织结构/职责绩效管理体系35年经营规划年度经营计划远景与使命战略明晰组织管控体系管理流程流程管理体系责权明确流程完善目标具体计划管理体系战略管理体系考核人员年度考核季度考核地区公司总经理BSC+年终述职不考核部门负责人季度考核（70%）资质考核（30%）基于BSC的KPI指标+管理能力+价值观部门其他管理者季度考核（70%）资质考核（30%）计划目标+管理能力+价值观普通员工季度考核（70%）资质考核（30%）计划目标+价值观461.2 龙湖绩效体系序号方法龙湖采用程度较少采用辅助采用重点采用1职业行为考核法2计划任务考核法3平衡计分卡（BSC）4360考核法5关键绩效

37、指标法（KPI）472.规范阶段：落地才是硬道理考核人员考核工具考核频次公司部门个人管什么管目标及结果管达成目标的行为管持续绩效改进和员工发展计划怎么管管目标工具 集团战略目标评价体系 职能部门年度工作计划书管结果工具/标准 平衡计分卡指标 员工绩效评估标准管行为的工具/标准 公司价值观 公司通用素质能力模型管持续绩效改进和员工发展计划工具 员工综合绩效及发展计划评估表管过程的工具 月度、季度计划、项目回顾会议 一年两次人力资源规划会议483.粗放阶段：效果比道理重要企业不同阶段不同的绩效管理方式企业阶段流程概况考核方式粗放式管理规范化管理精细化管理49第六章 步骤绩效管理大于绩效考核项目绩效

38、考核绩效管理目的对象方法组织501.启动：给方向，分解战略目标1.1 绩效管理委员会人员职责组长：总经理审批公司运营计划和项目计划；审批考核结果及其应用。副组长：集团高层管理人员监督绩效体系的实施；负责在规定时间内审查并确定考核结果；就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策。人力资源部制定考核管理规范及其他配套制度；提供考核工具和方法并指导使用；组织实施考核过程；统计考核结果，反馈给相关责任人；应用考核结果。运营管理部负责公司经营计划及项目计划的审核与报批；公司和项目计划的检查和评价工作。部门管理人员制定部门考核指标并分解到员工；评定下属考核结果，并与下属充分沟通；建议并参与修订考核结果；

39、知晓并应用考核结果。员工与部门经理沟通并确定个人绩效考核指标；知晓考核流程和时间节点；配合HR部门开展考核工作；认定并知晓考核结果。511.2 SMART 原则 S：Specific，代表具体，指绩效考核要切中特定的目标，不能笼统.。M：Measurable，可度量，指绩效指标是数量化。A：Attainable，可实现，指绩效指标在付出努力后是可以实现的。R：Relavent，相关性，指与企业目标紧密结合，有强相关性。T：Timebound，时限性，指绩效指标具有完成期限。案例解析：案例 A：我这个月要组织四场培训。案例 B：我这个月要招聘很多员工。案例 C：我这个月要开发 3 门精品课程。案

40、例 D：我这个月要开展摄影大赛。案例 E：我要把满意度调研好好办起来。案例 F：我要把绩效做好，让大家满意。521.3 八字箴言十字对焦、职责修正：即纵向战略目标分解、横向结合业务流程。1.31 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立

41、关联。1.32 确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，以及流程总目标在不同维度上的详细分解内容。1.33 确认各业务流程与各职能部门的联系建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。1.34 部门级 KPI 指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。1.35 分目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流

42、程、职能与职位的统一。531.4 签订业绩合同序号业绩指标指标说明计算方式目标值权重备注1部门计划完成率考核部门的计划完成情况部门工作计划加权值40%部门计划完成率低于60%，月考核为零2各项目计划完成率考核各项目重要节点计划按时完成的情况，关联前端业务项目工作计划完成率加权值30%实际值核算3人均效能人力成本与公司销售额数据对比公司销售额/在职人数750万/人10%4人力投入产出比考核人力成本的投入价值公司销售收入/人力总成本40 10%5部门满意度考核部门配合度相关部门交叉打分5%满意度问卷实际分值核算6人才保有率考核部门内部人员的稳定性部门人才保有率=1-部门考核期内主动离职人数/【（期

43、初人数+期未人数）2】100755%季度考核：部门主动离职超过 2 人为零542.推动：给方法，促进目标达成2.1 四种管理风格事情关系原因方法2.2 四种员工状态能力高能力低意愿低意愿高552.3 针对能力低意愿低的两大原则五定原则两会三每原则2.4 案例练习案例 A：小张刚毕业，激情高涨，他做了一个绩效方案，任不凡一看觉得水平一般。案例 B：刘姐工作 15 年，在万湖 10 年，水平挺高，这次做出的绩效方案却一般。案例 C：李勇工作五年，是任不凡三个月前招聘来的，水平不错，这次方案做得不太满意。563.互动：给结果，落地绩效面谈3.1 组织结果具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效

44、率者100%100%60-70%无无期权奖励人员比例20%70%10%活力曲线考核成绩公司绩效部门绩效员工绩效超出期望2.01.51.2优秀1.51.21.1良好1.01.01.0合格0.50.80.9需改进0.30.5057比例控制法修正系数法员工档次分配部门所处档次优秀良好合格需改进不合格优秀10%15%70%5%-良好5%15%70%5%5%合格10%80%5%5%需改进5%85%5%5%不合格-90%5%5%项目员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前5070606060901.5修正后75105909090例2修正前7090808080600.75修正后52.567.56060

45、60583.2 个人结果 KPI 完成情况 工作职责完成情况 价值观得分情况 综合得分，绩效等级 个人优势，下一步如何发挥优势，职业品牌 个人提升，下一步如何提升短板，学习方式 面谈内容自评他评工作业绩（KPI，工作计划，临时工作）价值观考核结果发挥优势及计划提升短板及计划593.3 绩效面谈的两大美味美味之一：美味之二：604.心动：给状态，实施奖励惩罚票子位子里子面子61绩效管理四大步骤小结项目工作内容工作成果启动依据战略制定公司BSC指标依据BSC指标，分解部门KPI指标方案审批，部门负责人签订绩效合同个人工作计划分解公司BSC指标部门KPI指标，年度工作计划部门负责人绩效合同个人年度工

46、作计划推动召开公司月度运营会召开公司专项会议召开部门月度会议与周会议部门关键指标完成情况部门季度/月度完成情况个人季度/月度完成情况互动组织绩效评定与述职个人绩效评定与绩效面谈KPI与工作计划调整沟通公司/部门/个人考核结果组织重点能力提升方案个人重点能力提升措施心动计算公司/部门/个人奖金进行公司层面的人才盘点沟通组织及个人培训计划确定并发放各种奖项奖金及奖项发到个人人才盘点九宫格个人薪酬调整组织及个人培训方案62第七章 变革1.赢在老板：取势而不造势1.1 变革的能量来源631.2 变革的方法642.高管共识：通过阳谋造势2.1 行动学习的六大要素第一步 项目、挑战、任务或问题行动学习解决

47、的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。第二步 多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的 48 人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。小组成员既可以来自组织机构内部，也可以包括外部资源。第三步 催化师促动师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中独具特色而又非常重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程。促动师师负责过程的设计、研讨过程的引导、激发探询、质疑和反思。第四步 反思性提问与聆听反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发

48、小组成员学习的重要力量。其中反思式提问和倾听是整个行动学习过程中应用最广泛的两种技能。第五步 采取行动行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动，行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。第六步 关注个人、团队和整个组织学习65在行动学习中，学习与行动同等重要，对学习的承诺也是行动学习中不可或缺的组成部分，行动学习强调个人及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定的承诺。2.2 高管行动学习张力关键行动663.制定方案：整合而不照搬学习方法背后的方法：看到树叶，更看到树根简化无关变量，聚焦关键：打

49、蛇打七寸，擒贼先擒王整合多家标杆企业最佳实践：蜂采百花酿蜜甜超越标杆，重点在区域市场：老虎也害怕刺猬674.中基层培训：讲好处，给方法4.1 中层重方法绩效管理对中层经理的好处：中层经理的三板斧第一板斧：第二板斧：第三板斧：68中层经理绩效管理三板斧课程大纲模块授课形式授课要点模块一绩效管理三大好处案例研讨：万粮公司为何发展缓慢绩效管理的三大好处头脑风暴：绩效管理的好处？模拟演讲：如何向员工宣传绩效管理的好处模块二目标分解的SMART原则案例练习：6个目标存在哪些问题SMART原则行动学习：每人制定一个符合SMART原则的工作目标模块三管理四种角色心理测评：你是哪种动物4S行为风格测评头脑风暴

50、：如何管理能力低意愿低的员工指挥的五定两会三每案例分析：怎么管理能力低意愿高的大学生辅导四把刀角色扮演：怎么激励意愿低能力高的老员工GROW教练模型案例分析：如何给小李授权授权三部曲模块四面谈两大美味视频点评：雷总的绩效面谈有哪些不足绩效面谈的自助餐角色扮演：如何对超出期望的员工指出不足绩效面谈的汉堡法则角色扮演：如何对转岗员工进行绩效面谈绩效面谈的橄榄法则综合练习：如何与老李沟通升职落空694.2 基层重好处绩效管理对基层员工的好处：基层员工培训的一阳指：705.空转三个月：表扬与调整齐飞5.1 三发原则5.2 两大奖项行动奖：找碴奖：715.3 空转不空：不与薪酬奖金挂钩就不做？能干 10