张见明-管理者如何激励员工.pdf

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1、1管理者如何激励员工管理者如何激励员工张见明MBA 麻省大学中国总裁培训网金牌讲师深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问2目目目目 录录录录1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励385%的员工，在入职的时候都是情绪高涨，但是在工作6个月之后，热情会急剧下降，并在以后的工作中会持续下降。Sirota Survey Intelligence4你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，

2、你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）弗朗西斯（C.Francis）激励信号激励信号5员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号1.工作效率低下，又不主动寻找改进方法工作效率低下，又不主动寻找改进方法2.工作不能按时完成，总找借口，推诿责任工作不能按时完成，总找借口，推诿责任3.不愿做额外的工作不愿做额外的工作4.工作中发生问题，不愿承担责

3、任工作中发生问题，不愿承担责任5.迟到、旷工、早退、缺勤现象常发生迟到、旷工、早退、缺勤现象常发生6.抱怨成为习惯性行为抱怨成为习惯性行为7.拒绝接受上级指示，工作不主动拒绝接受上级指示，工作不主动8.磨洋工，尽量逃避工作磨洋工，尽量逃避工作9.工作缺乏激情，长期处于麻木状态工作缺乏激情，长期处于麻木状态6激励是领导者的必须课激励是领导者的必须课7激励成为人力资源管理的核心激励成为人力资源管理的核心激励成为人力资源管理的核心激励成为人力资源管理的核心人力资源管理的基本目的人力资源管理的基本目的吸引、应用、激励、开发吸引、应用、激励、开发激励激励应用应用吸引吸引开发开发8激励的核心就是满足人的需

4、要激励的核心就是满足人的需要激励的核心就是满足人的需要激励的核心就是满足人的需要人的行为是受动机支配的，而动机则是由需要引起的人的行为是受动机支配的，而动机则是由需要引起的只有了解人的需要，才能预测人们的动机，掌握人的行为。只有了解人的需要，才能预测人们的动机，掌握人的行为。激励最大的障碍在于不清楚员工的真正需要。激励最大的障碍在于不清楚员工的真正需要。只有了解员工的需要和由此产生的动机，才能够通过满足员工正当合理的需要，有效地激励员工。只有了解员工的需要和由此产生的动机，才能够通过满足员工正当合理的需要，有效地激励员工。9激励的作用激励的作用1.激励有助于组织形成凝聚力激励有助于组织形成凝聚

5、力2.激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性3.激励有助于员工保持良好的工作绩效激励有助于员工保持良好的工作绩效我激励他人的方法问卷10激励原理激励原理需要动机行为需要新的需要激励激发驱动实现激发驱动实现目 标目 标达到达到11员工到底在寻找什么？员工到底在寻找什么？员工到底在寻找什么？员工到底在寻找什么？12员工的真正需要！员工的真正需要！1 1好的待遇52工作的安全性44好的工作环境76技术培训108赞赏员工的成就赞赏员工的成就2 29帮助员工的私事910归属感3 33升迁与成长65有兴趣的工作1 17对员工的信任8员工的真正需要经理认

6、为员工的需要员工的真正需要经理认为员工的需要（表中1代表最重要，10代表最不重要）13不同因素对不同类型的企业的影响力排序不同因素对不同类型的企业的影响力排序14激励的需要激励的需要激励的需要激励的需要20 24岁岁20 24岁岁工作任务工作任务工作任务工作任务福利福利福利福利工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源25 34岁岁25 34岁岁职业发展机会职业发展机会职业发展机会职业发展机会工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源工作任务工作任务工作任务工作任务 2年年 2年年工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源工作任务工作任务工作任务工作任

7、务职业发展机会职业发展机会职业发展机会职业发展机会2 5年年2 5年年职业发展机会职业发展机会职业发展机会职业发展机会福利福利福利福利工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源工作所需的资源6 9年年6 9年年职业发展机会职业发展机会职业发展机会职业发展机会人力资源系统人力资源系统人力资源系统人力资源系统认可和表彰认可和表彰认可和表彰认可和表彰资料来源：翰威特咨询公司资料来源：翰威特咨询公司资料来源：翰威特咨询公司资料来源：翰威特咨询公司“中国最佳雇主中国最佳雇主中国最佳雇主中国最佳雇主”调研调研调研调研员工服务年限员工服务年限员工服务年限员工服务年限员工年龄员工年龄员工年龄员工年龄15没有员

8、工的满意就没有用户的满意没有员工的满意就没有用户的满意没有用户的满意就没有企业的成功没有用户的满意就没有企业的成功员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查16员工满意度分析（总部）员工满意度分析（总部）总部职能系统员工总体满意度为51%，为集团员工满意度最高的部门。总部员工满意度问题较集中的关键要素包括：“授权与参与”、“工作价值”、“物质回报”、不满率分别为58%、54%、59%。总部职能系统员工总体满意度为51%，为集团员工满意度最高的部门。总部员工满意度问题较集中的关键要素包括：“授权与参与”、“工作价值”、“物质回报”、不满率分别为58%、54%、59%。不不不不满满满

9、满意意意意率率率率42%53%58%52%54%41%44%42%46%43%59%0%10%20%30%40%50%60%70%1234567891011工作群体组织与分工授权与参与个人成长工作价值创新工作配合管理理念组织成长目标与计划物质回报案例案例案例案例17影响员工满意度的主要问题（总部）影响员工满意度的主要问题（总部）工作价值5如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。3487%物质回报11大家对薪水分配的比例看法相当不一致。2872%79有些人员工作量过多有些却过少。3077%13工作的划分不清楚。2872%15经理人员好像没有足够的时间来认真地做好培训工作。317

10、9%26各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。2872%80员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。3077%25只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。3077%授权与参与个人成长组织与分工案例案例案例案例18影响员工满意度的主要问题影响员工满意度的主要问题（海岸分部）（海岸分部）目标与计划32组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。5981%5如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。6792%38大家努力工作-工作努力但报酬不足。6386%104大家希望他们的工作有更多的挑战。5677%49组织里的人并不完全知道他

11、们的表现是怎样被评判的。6386%管理理念52这个组织存在理由除了是为教育事业做贡献，更多时候是为了盈利。6184%组织成长53大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。5981%44薪资制度使大家的工作不能做最好的配合5778%11大家对薪水分配的比例看法相当不一致。6184%66这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。5778%77大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。5778%组织与分工79有些人员工作量过多有些却过少。5778%创新105面对问题时，并不开放和坦诚。5778%物质回报工作价值案例案例案例案例19员工满意度分析员工满意度分析从当今管理学和组织行为学方面来看，许

12、多专家认为，没有证据说明满意度的高低与组织的近期业绩有直接关系，满意度高的组织不一定现实业绩就突出。但员工满意度与组织的长期绩效和持续成长能力却具有某些关联，它往往影响组织的稳定性和抗风险能力。“不满”的员工将直接导致工作投入热情下降和出现较高的员工流失率和缺勤率，进而增加组织监管成本，降低组织和流程运作效率。从当今管理学和组织行为学方面来看，许多专家认为，没有证据说明满意度的高低与组织的近期业绩有直接关系，满意度高的组织不一定现实业绩就突出。但员工满意度与组织的长期绩效和持续成长能力却具有某些关联，它往往影响组织的稳定性和抗风险能力。“不满”的员工将直接导致工作投入热情下降和出现较高的员工流

13、失率和缺勤率，进而增加组织监管成本，降低组织和流程运作效率。卓越的结果卓越的结果员工忠诚度员工忠诚度员工生产率员工生产率员工满意度员工满意度20激励的十大作用激励的十大作用激励的十大作用激励的十大作用.使员工热爱企业，忠于职守，长期服务于企业.使员工自觉地遵守企业的规章制度.使员工具有较高的工作积极性，主动性和创意性.使员工极大的开发自身的潜在能量.使员工培养正确的思想观念和工作作风，极大地提高工作效率和业绩.使员工认同企业文化，提高企业内部的凝聚力.使员工与管理人员之间增进了解与合作.激励有助于企业吸引人才.激励有助于实现组织目标10.激励有利于员工素质的提高21目目目目 录录录录1）了解员

14、工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励22激励理论激励理论激励理论激励理论 激励概述激励概述激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪在管理中，激励通常是指调动人的积极性激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪在管理中，激励通常是指调动人的积极性激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效=F（成员能

15、力（成员能力 激励程度激励程度 环境条件）环境条件）环境机会激励激励技能绩效外内激励程度调查激励程度调查23?马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论麦克莱兰的激励需求理论麦克莱兰的激励需求理论?赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论?亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论激励理论激励理论有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：24马斯洛与需要层次论马斯洛与需要层次论 马斯洛(Abraham

16、H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据需要层次论的构成根据三个基本假设三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要求高一层次的需要25需要层次理论需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要自尊需要自尊需要自我实

17、现需要自我实现需要26需要层次理论要点需要层次理论要点一个人的需要是多方面的，并由低级向高级发展的（有例外）一个人的需要是多方面的，并由低级向高级发展的（有例外）任何一个人都有他的主导性需要，它决定着人的行为方向任何一个人都有他的主导性需要，它决定着人的行为方向需求层次越高社会性越强，满足的难度越大需求层次越高社会性越强，满足的难度越大27需要层次理论需要层次理论自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交社交(归属归属)需要需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目,创新与创造机会创新与创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置

18、显赫的办公位置朋友朋友,权贵权贵,上级上级,顾客顾客工作保证工作保证;医疗人寿保险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温暖温暖,饮水饮水,工作餐工作餐MG2-2828激励需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：成就需要权力需要归属需要激励需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：成就需要权力需要归属需要激励需求理论激励需求理论29激励需求理论激励需求理论成就需要成就需要权力需要权力需要社交需要社交需要激励需求理论激励需求理论三动机三

19、动机30双因素理论双因素理论双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 不满意”观念是不确切的传统的“满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因

20、素着手调动人的积极性要从激励因素着手31赫兹柏格赫兹柏格赫兹柏格赫兹柏格:工作满意因素工作满意因素工作满意因素工作满意因素Dissatisfiers(Hygiene)Herzberg:Job Satisfaction Studies?工作环境?人际关系?薪资福利?管理方式?公司政策Satisfiers(Motivators)?受肯定?成就感?不断成长?责任感?工作性质?提升机会激励因素保健因素32需要层次理论与双因素理论理论之间的关系需要层次理论与双因素理论理论之间的关系需要层次理论与双因素理论理论之间的关系需要层次理论与双因素理论理论之间的关系需要层次理论与双因素理论理论之间的关系需要层次理

21、论与双因素理论理论之间的关系生理安全社 交尊 重工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论需要层次理论理论和双因素理论33双因素双因素理论的应用理论的应用1.1.“金钱不能购买责任感金钱不能购买责任感”，应重视工作本身对员工激励作用。改进员工的工作内容，积极推广工作扩大化、工作丰富化以及工作再设

22、计等劳动组织形式，为员工提供更大的激励和更多的产生满意感的机会，使员工从工作中体会到成就感、责任感以及自我发展和自我完善，应重视工作本身对员工激励作用。改进员工的工作内容，积极推广工作扩大化、工作丰富化以及工作再设计等劳动组织形式，为员工提供更大的激励和更多的产生满意感的机会，使员工从工作中体会到成就感、责任感以及自我发展和自我完善2.2.“金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的”！从我国的实际情况来看，工资和奖金还是重要的激励因素！从我国的实际情况来看，工资和奖金还是重要的激励因素3.员工的满意不是目的，我们应该追求的是通过员工的满意带来企业绩效的提升3

23、.员工的满意不是目的，我们应该追求的是通过员工的满意带来企业绩效的提升34期望理论期望理论期望理论的基本描述期望理论的基本描述：激励力：激励力(M)=期望值期望值(E)效价效价(V)期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。35期望理论期望理论 效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:效价和期望值的不同结合会

24、产生不同的激励力量:E 高*V 高=M 高E 高*V 高=M 高E 中*V 中=M 中E 中*V 中=M 中E 高*V 低=M 低E 高*V 低=M 低E 低*V 高=M 低E 低*V 高=M 低E 低*V 低=M 低E 低*V 低=M 低激励力=M期望值=E效价=V激励力=M期望值=E效价=V36期望理论的应用期望理论的应用期望理论的应用期望理论的应用1.所设定的目标要切实可行，提高目标的期望值所设定的目标要切实可行，提高目标的期望值2.目标应该与员工的物质和精神需要相关联，使目标有尽可能大的效价目标应该与员工的物质和精神需要相关联，使目标有尽可能大的效价3.及时奖励，强化激励及时奖励，强化

25、激励37公平理论公平理论公平理论公平理论公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 员工会进行横向比较自己所得/自己付出 比他人所得/他人付出；员工会进行横向比较自己所得/自己付出 比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出 比过去自己所得/过去自己付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出 比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感当人们感觉不

26、公平时，就会采取措施，减少不公平感00:IQIQPPPLPLIQPPPPIQ:38强化理论强化理论 强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型：强化理论的类型：a按照强化的性质和目的分为a按照强化的性质和目的分为正强化、负强化、惩罚、消除正强化、负强化、惩罚、消除b.按强化的方式不同分为b.按强化的方式不同分为连续强化、间断强化、随机强化连续强化、间断强化、随机强化39综合激励模式综合激励模式期望值期望值激奋心情激奋心情行 为行 为遭受挫折遭受挫折达到目的达到目的积极态度积极态度消极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要

27、未满足需要效价效价激 励激 励满 足满 足产生新的需求产生新的需求40思考与讨论题思考与讨论题1.你认为激励理论是否适合中国国情？2.根据层次需求理论，目前我们的员工层面最渴望满足的需求是什么？在哪个层级？1.你认为激励理论是否适合中国国情？2.根据层次需求理论，目前我们的员工层面最渴望满足的需求是什么？在哪个层级？3.福利属于保健因素还是激励因素？为什么？福利属于保健因素还是激励因素？为什么？4.你最认同的激励理论是哪一个？为什么？你最认同的激励理论是哪一个？为什么？41目目目目 录录录录1）了解员工激励2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励1）了解

28、员工激励2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励42激励的误区激励的误区激励的误区激励的误区.激励就是发钱，金钱至上.激励的形式单一.企业的激励体制不完善，不健全.只有正激励或只有负激励.信用度低，说得到，做不到.平均主义严重.激励的力度不够.忽视非正式激励.忽视集体激励，强调个人激励43企业在激励员工方面的十大错误企业在激励员工方面的十大错误企业在激励员工方面的十大错误企业在激励员工方面的十大错误1.需要有好业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人2.要求工作的质量，却设下不合理的完工期限3.希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法4.光谈对公司的忠

29、诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人6.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人7.需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人8.光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员9.要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人10.需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为44员工激励的八大理念员工激励的八大理念员工激励的八大理念员工激励的八大理念1、部属的动机是可以驱动的2、绝大部分的部属会喜欢自己的工作3、部属都期待把工作做好、做对，不存心犯错4、每位部属对需求的满

30、足有完全不同的期待5、部属愿意自我调适，产生合理的行为6、金钱有一定的激励作用7、让部属觉得重要无比，是一种激励的好手段8、激励可以产生大于个体运作效果的绩效45?及时性和针对性及时性和针对性?公正性原则公正性原则?外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则?正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则?体系化激励原则体系化激励原则激励的原则激励的原则激励的原则激励的原则46四大激励方法四大激励方法四大激励方法四大激励方法价值激励法机会激励法危机激励法畏惧激励法47激 励 的 金 字 塔 模 型激 励 的 金 字 塔 模 型价值激励机会激励危机激励畏惧激励价值激励机会激励危机激励畏惧激励48畏惧激励

31、的五个原则畏惧激励的五个原则畏惧激励的五个原则畏惧激励的五个原则原则一：原则一：事先告知。事先告知。事前清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，让大家知道违反者可能会受到什么样的惩罚原则二：原则二：即时惩戒。即时惩戒。一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，很快做出裁决原则三：原则三：公正公平。公正公平。相同的违纪行为，避免有轻重宽严不一的惩罚原则四：原则四：顾及颜面。顾及颜面。惩戒避免在大庭广众之下进行，要顾及部属的颜面。原则五：原则五：适可而止。适可而止。点到为止，不让受惩罚者长期处于恐惧不安之中49危机激励法危机激励法“华为的冬天很快就要来临！华为的冬天很快就要来临！”海尔集团以海尔集团以

32、“永远战战兢兢，永远如薄冰永远战战兢兢，永远如薄冰”为生存。为生存。“微软离破产永远只有微软离破产永远只有18个月个月”盖茨的盖茨的危机感危机感50激励的要点激励的要点激励的要点激励的要点1.对于不同的员工应采用不同的激励手段对于不同的员工应采用不同的激励手段2.注意奖励的综合效价注意奖励的综合效价3.合理控制奖励的效价档次合理控制奖励的效价档次4.适当控制期望概率适当控制期望概率5.注意期望心理的疏导注意期望心理的疏导6.注意公平心理的疏导注意公平心理的疏导7.恰当地树立奖励目标恰当地树立奖励目标8.注意掌握奖励时机和奖励频率注意掌握奖励时机和奖励频率51惠普的留才措施惠普的留才措施策略措施

33、体制留才目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）环境留才尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）事业留才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）感情留才人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）52激励的有效方法激励的有效方法激励的有效方法激励的有效方法依靠领导依靠领导?做出榜样?充分沟通?善用表扬?真挚情感给予机会给予机会?职业发展?持续培训?参与管理健全制度健全制度?考核制度?分配制度?晋升制度?奖励制度营造文化营造文化?企业精神?企业目标?企业风气53目目目目 录录录录1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励

34、对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励54对员工形成有针对性的激励对员工形成有针对性的激励对员工形成有针对性的激励对员工形成有针对性的激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励激励内在激励内在激励外在激励外在激励参与管理参与管理决策权决策权承担更大的责任承担更大的责任升迁、涉外机会升迁、涉外机会直接直接间接间接基本工资基本工资奖金奖金福利福利排忧解难排忧解难保险保险津贴津贴股权股权给员工以归属感体现企业对员工

35、的关心宿舍宿舍休假休假55价值分配方式取向价值分配方式取向1 1尊 重/认 可/表 扬尊 重/认 可/表 扬5 0.32 2信 任信 任4 9.23 3晋 升/成 长 机 会晋 升/成 长 机 会4 7.44 4归 属 感归 属 感3 9.85 5培 训培 训3 96 6社 会 地 位社 会 地 位3 4.87 7关 怀关 怀3 3.98 8公 司 形 象公 司 形 象3 1.19 9工 作 氛 围工 作 氛 围3 0.61 01 0荣 誉荣 誉2 9.91 1工资工资53.22 2奖金奖金50.33 3提成提成44.84 4社保社保44.75 5商业保险商业保险40.76 6专项奖励专项奖励

36、39.37 7带薪假期带薪假期38.58 8股票股票35.69 9其他福利其他福利34.81010内部招待内部招待28.9非经济性分配方式经济性分配方式非经济性分配方式经济性分配方式案例案例56激励形式非物质的激励激励形式非物质的激励激励形式非物质的激励激励形式非物质的激励?目标激励目标激励?荣誉激励荣誉激励?兴趣激励兴趣激励?参与激励参与激励?内在激励内在激励?晋升激励晋升激励?榜样激励榜样激励?感情激励感情激励?表扬激励表扬激励?文化激励文化激励?形象激励形象激励57表扬与批评场合：人越多越好人越少越好情绪：平和时平和时时机：越及时越好原因：越清楚越具体越好表扬与批评的艺术58零成本激励方

37、法零成本激励方法低成本激励方法低成本激励方法说谢谢午餐赞扬组织活动感谢信球类比赛给全家写感谢信给礼品在公告板上张贴发体恤衫电话或电子邮件表扬给予奖品赞扬员工的努力颁发证书说鼓励的话发奖章591010个激励定律和应用个激励定律和应用个激励定律和应用个激励定律和应用1）确信自己有无限的激励潜能2）显露出你的企图心3）支持上司或组织所定的目标4）目标公正合理5）信赖部属6）激励方法因人而异7）精神激励与物质激励兼顾8）注意公平原则9）经常更换激励方式10）越公开越好60“人性人性人性人性”激励的五大法宝激励的五大法宝激励的五大法宝激励的五大法宝1.信任他们2.尊重他们3.关怀他们4.赞赏他们5.肯定

38、他们61美国人、日本人、中国人美国人、日本人、中国人美国人、日本人、中国人美国人、日本人、中国人在激励上的差别分析在激励上的差别分析在激励上的差别分析在激励上的差别分析62目目目目 录录录录1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励63领导激励行为领导激励行为领导激励行为领导激励行为、先我后他、先我后他两个主体的结合两个主体的结合、先心后智、先心后智两个任务的结合两个任务的结合、先激后励、先激后励两个阶段的结合两个阶段的结合、先正后负、先正后负两

39、个方面的结合两个方面的结合、先分后合、先分后合两个方法的结合两个方法的结合、先激励后凝聚、先激励后凝聚两种作用的结合两种作用的结合、先偶然后必然、先偶然后必然两种技巧的结合两种技巧的结合、先保健后激励、先保健后激励两种状态的结合两种状态的结合、先沟通后激励、先沟通后激励两种艺术的结合两种艺术的结合、先制度后艺术、先制度后艺术两种创新的结合两种创新的结合641、先我后他、先我后他两个主体的结合。激励自我与激励他人相结合。两个主体的结合。激励自我与激励他人相结合。“星星之火，可以燎原”“自信人生二百年，会当击水三千里”“一张白纸，正好描画最新最美的图画”65、先心后智两个任务的结合激励心跟激励智要

40、结合领导激励，一方面是让下级愿意干，想干，让他自信，心情舒畅，这是心的激励另一方面还要让下级能干，会干，创造性地干，这是智的激励。一个是想干，一个是能干，二者结合起来，才是我们激励的任务66、先激后励两个阶段的结合激励实际上是两大阶段，第一阶段是“激”，解决一个动力问题，给他马力，给他充电，加油，让他起动。“励”是第二个阶段。就是干得好，给他掌声，鲜花，奖金，提升职位等。“激”在前，“励”在后面，两者结合，两者互动、先正后负两个方面的结合什么是正激励呢？就是用我们积极的一面，有利的一面，光明的前景，奋斗的目标来激励员工，这叫正激励，它产生的是一种拉力，让大家朝着光明奔跑。此外，我们还要告诉我们

41、面临的困难，面临的压力，挑战，用这些不利的因素产生的激励效果，这也是一种推力。67、先分后合两个方法的结合。即分别激励跟综合激励相结合。第一层含义：激励的对象先分后合，即先个体后群体；第二层含义，激励的手段，激励的内容先分后合，即先单一后综合、先激励后凝聚两种作用的结合激励，凝聚要相结合，在激励的基础上进行凝聚，然后在凝聚的基础上又进行激励。即：激励、凝聚、再激励、再凝聚，它是一个过程，互动的过程68、先偶然后必然两种技巧的结合对那些偶然的，正确的行为，对一次的随时随地发生的正确行为，请你给他及时的激励。你激励这种偶然的，正确的行为，就会变成必然的行为，就会再次发生，连续发生，就会及时强化8、

42、先保健和激励两种状态的结合什么是保健，就是将激励的水平，维持在原来的基础上稳定一段时间。在保健的基础上，进行激励，就这样，激励一段，保健一段，交替使用，结合进行，这是十分有用的激励699、先沟通后激励两种艺术的结合。沟通与激励要结合起来。（）要正确的对待差异，正确对待沟通。（）先沟通后认同，沟通认同要相结合。（）认同人跟认同事相结合。（）先认同别人，别人后认同你，先人后已、先制度后艺术两种创新的结合先建立完善一个好的激励制度，然后再来运用激励艺术，再来提高激励艺术70目目目目 录录录录1）了解员工需要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励1）了解员工需

43、要2）激励理论认识3）激励对策分析4）非物质的激励5）领导激励行为6）中长期的激励717B04812/06jpECT S oh.PPT/01-C-024 06/2000Hewitt AssociatesThe Big Picture总体图总体图Perquisites特殊待遇特殊待遇Qualified and Supplemental Benefits免税福利和补充福利免税福利和补充福利Long-Term Incentives(Options,etc.)长期奖励计划长期奖励计划(期权期权,等等等等)Annual Bonus年度奖金年度奖金Base Salary基本工资基本工资Total Comp

44、ensation全面薪酬全面薪酬整体薪酬福利图整体薪酬福利图整体薪酬福利图整体薪酬福利图72 高级管理人员年薪收入与业绩基本处于脱离状态，经理人处于低风险低激励状态 经理人“偷懒”的后果是严重的73从短期激励到中长期激励的变化趋势从短期激励到中长期激励的变化趋势改进前的薪酬构成改进前的薪酬构成基本工资基本工资固定收入固定收入奖金奖金变动收入变动收入改进后的薪酬构成改进后的薪酬构成固定收入固定收入 取决于岗位重要性、所需技能和专业经验变动收入变动收入 以经营业绩为导向工资+福利年度奖励长期激励福利福利高级管理人员年薪收入与业绩基本处于脱离状态，经理人处于低风高级管理人员年薪收入与业绩基本处于脱离

45、状态，经理人处于低风险低激励状态险低激励状态74中长期的定义中长期的定义中长期的定义中长期的定义短期激励：月度、季度（12个月内)中期激励：12年内长期激励：35年以上主要针对高层管理者和核心员工设计，其薪酬结构中的长期激励比例也应较大员工利益的长期性，及企业利益的长期性，两种利益长期挂钩，形成利益共同体国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的55%左右，其中长期激励占总收入的比重约为40%,美国则更高75面向高管层的激励形式：以股票和期权为主面向高管层的激励形式：以股票和期权为主ESO(Executive Stock OwnershipESO(Executive Stock Ownersh

46、ipESO(Executive Stock OwnershipESO(Executive Stock Ownership）管理层持股管理层持股管理层持股管理层持股Restricted Stocks Restricted Stocks Restricted Stocks Restricted Stocks 限制性股票限制性股票限制性股票限制性股票ISO,NQSO ISO,NQSO ISO,NQSO ISO,NQSO 股票期权股票期权股票期权股票期权面向员工层的激励形式：面向员工层的激励形式：ESOP(Employee Stock Ownership Plan)ESOP(Employee Stoc

47、k Ownership Plan)员工持股计划员工持股计划Gain Sharing Plan 收益分享计划Gain Sharing Plan 收益分享计划Profit Sharing Plan 利润分享计划Profit Sharing Plan 利润分享计划76中长期激励主要有三种类型中长期激励主要有三种类型中长期激励主要有三种类型中长期激励主要有三种类型利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将

48、员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类期权类期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给

49、予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。77三种类型的激励工具，对于参与人员来说能够起到三种类型的激励工具，对于参与人员来说能够起到三种类型的激励工具，对于参与人员来说能够起到三种类型的激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用不同的激励与约束作用不同的激励与约束作用不同的激励与约束作用工具工具特点特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净

50、资产或相关的价格。?股权增值；?参加利润分配；?参与公司决策（投票权）；?归属感和成就感；?卖出（转让）股份受到限制；?股份价值下降投资人受到财务损失；?可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。?分享利润。?离开公司将失去利润分配权；?绩效考评结果不佳将影响到利润分享。?有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。?