情境领导力培训课程.pdf

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1、LOGO 陈和志 情境领导力 情境领导为我们带来 对人的管理可以说是当今世界上最具挑战的工作之一，通过情境领导我们将学会：建立高效团队 掌握如何授权 实现自我管理 LOGO 情境领导 Situational Leadership 内容 如何影响被领导者的绩效 员工状态的评估标准 领导者行为/领导风格 理解领导力/提升领导艺术 背 景 由美国领导力研究中心Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发 实际，可操作，易于理解的领导模式 财富500强中有400多家公司采用 GE/IBM/苹果电脑/微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程 全球已经有1000多万职业经理人参加了这个课程

2、 情境领导-1 如何影响被领导者的绩效 目标 对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 解释领导概念 确定真正的工作任务 讨 论：管理者是领导者么？领导者是管理者么？管理与领导有哪些相同点？两者各自不同的任务是什么？管理与领导的相同点 两者均涉及以下方面：-决定需要做的工作 -建立完成工作计划所需要的人际关 系网络 -确保员工真正完成工作 -两者对于组织的生存都是必要的。管理与领导的不同点 明确方向-广泛收集数据，寻找能够 说明问题的事件之间的联 系、关系和人们的行为方式-为将来（通常是长远的将来）制定远景目标-为实现远景目标制定变革策 略 计划和预算-设定未来的目标-为实现这些目标制定详细 步骤

3、-为实现这些目标分配资源 领导 管理 整合相关者-将新确定的方向传达给那些能够理解远景目标并愿意为达成目标作出贡献、团结协作的员工：-与公司内外的人们交换意见-找到员工与公司远景目标之间的结 合点-“领导说：跟我来，你会做到像我 说的那个样子”组织和人员调配-建立能够尽可能高效地实施计划的组织结构：-为各工作岗位配备合格的员工-使员工与他们所从事的工作相匹配-与员工们沟通工作计划-授予员工责任-建立监控工作实施情况的系统-“管理说：你要在规定的时间里完成这个任务”领导 管理 管理与领导的不同点 激励员工-通过满足员工的基本需求（即建立归属感、培养自尊心）、使大家朝着正确的方向前进-通过强调员工

4、的价值观来清晰地阐述远景目标-请员工参与决定如何实现远景目标管理-提供反馈意见，塑造积极的榜样形象-对员工所取得的成功予以认可和奖励 控制和解决问题-建立能够帮助员工完成日常工作的体系和程序-建立用于识别偏差的控制机制（即质量控制检查机制）-监控工作结果-为解决问题进行计划和组织 领导 管理 管理与领导的不同点 -领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生的 -领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 -管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚 -其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力-领导 管理 管理与领导的不同点 最终结果 -领导的目的是产生变革，要 求的是改变的能力和速

5、度；-领导工作是制定远景目标和 战略，这对公司的事业具有 更重要的长远影响 最终结果 -管理的目的是建立秩序，追求的是稳定和效率；-管理是处理综合性的问题-管理的目的是有条不紊地 制定短期计划、取得短期 成果 领导 管理 管理与领导的不同点 所有的管理者都是领导者么？或者 所有的领导者都是管理者么？情境领导 在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更加需要依赖他人；但并不是所有的领导者必然具备计划、组织、控制的能力，所以领导者不需要一定是管理者。情境领导 四种常见“误区”误区一：每个人都能成为领导者 -并不是每个管理者都具备领导者必 不可缺的自知之明或真诚；-必须

6、想做领导者，并有兴趣肩负领 导者的责任。领导者的五种情商能力 有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专业技能 管理人际关系、构建人际网络的能力；找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力 社交技能 具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识 理解他人情感和性格的能力；根据他人情绪反应对待他人的技巧 感情投入 取得成功的动力，即使面对失败也能保持乐观，对组织的忠诚 不急于下结论、三思而后行的习惯；超越金钱和地位的工作欲望；精力充沛、坚持不懈地追求目标 激情动力 可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变 控制并引导破坏性冲动和情绪的能力 自我控制 自信、切合实际的自我评价、

7、自我嘲讽的幽默感 认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人影响的能力 自我意识 特征 定义 如何提高情商和扬长避短 什么是情商？如何提高情商？如何扬长避短？情商比智商更重要 高智商容易找工作 情商高适合当领导 一、不抱怨不指责 高情商的人一般不批评别人，不指责别人，不抱怨不埋怨。其实，这些抱怨和指责都是不良情绪，他们会传染。高情商的人只会做有意义的事情，而不会做没意义的事情。二、富有热情和激情 高情商的人对生活工作或感情保持热情，有激情。知道调动自己的积极情绪，让自己好的情绪伴随每天的生活和工作，不让那些不良的情绪影响到生活和工作。三、能包容和宽容 高情商的人对人包容，心胸宽广心有多大，

8、眼界有多大，您的舞台就有多大。高情商的人不斤斤计较，有一颗包容和宽容的心。四、善于沟通与交流 高情商的人善于沟通,并且以坦诚的心态来对待，真诚又有礼貌.沟通与交流是一种技巧需要学习，在实践中不断总结摸索。五、常赞美别人 高情商的人善于赞美别人，这种赞美是真诚的。看到别人优点的人，才会进步得更快，总是挑剔别人的人，会固步自封反而退步。六、保持好心情 高情商的人每天保持好 的心情，每天早上起来，送 给自己一个微笑，并且鼓励 自己，告诉自己是最棒的，告诉自己是最好的，并且周 围的朋友们都很喜欢自己。七、具有聆听好习惯 高情商的人善于 聆听，聆听别人的说 话,仔细别人说什么，多听多看，而不是自 己口若

9、悬河。聆听是 尊重他人的表现，聆 听是更好沟通的前提，聆听是人与人之间 最好的一种沟通。八、有责任心敢担当 高情商的人敢做敢承担，不推卸责任，遇到问题，分析问题，解决问题。能正视自己的优点和不足，是敢于担当的人。九、每天进步一点点 高情商的人每天进步一点点，说到做到，从现在起，就开始行动，不是光说不做，行动力是成功的保证。每天进步一点点，朋友们也更加愿意帮助这样的人。十、用心记住别人的名字 高情商的人善于记住别人的名字，用心去做，就能记住。记住了别人的名字，别人也会更加愿意亲近您，和您做朋友，您会有越来越多的朋友，有好的朋友圈子。误区二：坐到最高位置的人就是领导者 -这是最顽固的误解之一；-有

10、时，官居高位的人靠的可能是政 治敏锐性，而不一定是真正的领导素质；-从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追 随者的人，与级别没有多大关系；-真正的领导者在组织中随处可见。四种常见“误区”具感召力领导者的12种必备素质 充分的自我意识 善于激励他人 善于合理分配有限资源 富有远见并能向他人传播 拥有完善的个人价值体系 强烈的集体责任感 成熟的知识和学习网络 有效分析与整合复杂信息的能力 具有灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 勇于并善于进行突破性思考 迅速建立高效率职业关系的能力 误区三：领导者使企业取得成果-并不总是这样；-在准垄断行业的企业中，良好的管理 就足够了，用不着

11、优秀的领导力；-同样，有些领导得力的企业并不一定 会取得成果，特别是在短期之内。四种常见“误区”误区四：领导者是优秀的指导者-不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能 传授技能（当然，也有例外）；-较为常见的是这样一些领导者：他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指导才能。四种常见“误区”何 谓 领导 Leading 领导者 Leader 领导力 Leadership 领导风格 Leadership style 管理 Management 情境领导 领导的定义 (Leading)试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process,working through

12、others to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激励和释放周围组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位。在具体的企业中，可能高效率的高级主管花40%-80%的时间进行领导，而基层的管理者只花 20%或者更少时间进行领导职能的运用；领导者在组织中往往扮演多重角色，他不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作热情的激励者等等。领导的定义 拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的 贡献而不是他的职位来定义的）Defined by ones contribution,not by position in the organization.领导者（Leader）

13、对组织上下各级的影响力（影响他人的能力）。An attempt to influerceup,down,or sideways.领导力 领导风格 你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。The pattern of behaviors that you use with others as perceived by them -通过他人一起工作以完成组织目标的过程-管理者发布可以产生预期结果的指令的过程 管理 职位权力：职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担 的职责。个人权力：个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任 的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力 和对他人的约

14、束力。情境领导 将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉及到以下三种能力：诊断 适应 沟通 定义工作 确定成功完成任务的人 确定是需要能力还是技术 考虑自己的倾向 选择合适的领导风格 调整自己的行为 检查变化 奖励成长 情境领导 确定真正的工作任务 第一阶段 职位.角色或职能 第二阶段 工作.目标或目的 第三阶段 活动.行为或片段/环节 情境领导 领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共识（让被领导者达到你的期望）：针对有经验的同事或员工（明星员工）针对一个经验不是很足够的人 针对一个新员工/新手 情境领导 情境领导-2 员工状态的评价标准-准备度 目 标 关于能力与意愿的分析 建立准备

15、度是动态的观念 理解能力和意愿之间的相互作用 领导的有效性问题 是什么决定了你的领导成效的高低？时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属，你指望能完成工作的人。领导成效的高低？5050 合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效（做了什么）其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能 高能力=高绩效 高学历=高绩效 经验多=高绩效 领导成效的高低？等式的 重新修正 美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现：长期来讲，被领导者对所要执行工作的 准备度对成功和效率起决定作用。研究发现：什么是准备度水平？准

16、备度水平(readiness levels)-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。R1 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 R2 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 R3 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 R4 有能力和意愿 有能力并自信 准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿 的程度.现在所表现出的 知识 经验 技能 (知道如何做)(曾经做过)(正在执行)能力 准备度 =意愿 信心 承诺 动机 (能做)(将会做)(想做)能力和意愿是会相互影响的,而且相互作用又是因人而异的.准备度 决定准备度 工

17、作明确 职能,目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.准备度 工作明确工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上么？表现 不确定？将任务分为更细致的活动 否 可 并且/或 自信 有动力 没有 是的 没有 是的 没能力且 没有意愿 没能力但有 意愿和信心 有能力但没有 意愿或感不安 有能力而且 有意愿和信心 R1 R2 R3 R4 低 中 高 准备度 准备度 R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示：-第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能

18、-绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧 R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示：-兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验 R1：缺乏能力、没意愿或不安 提示：-工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适 R4：有能力、有意愿并自信 提示：-持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧 R1 R2 R3 R4 要“工作明确”-职位、工作、活动细分 针对所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经 能够”)问题在于“他们

19、是不是?”,而不在于“他们能不能?”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美 准备度特别注意事项 领导者行为 领导风格 情境领导-3 目 标 了解“工作行为”和“关系行为”了解领导风格的分类 讨论并操作情景领导模型 工作行为 即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何来完成（指挥行为）。具体表现为：-确定目标 -实施组织 -确定时间进度 -指导 -控制 关系行为 即领导者在进行双向（或多向）沟通时所采取的倾听，协助和给予社交支持的行为（支持行为）。具体表现为：-支持 -沟通 -

20、鼓励互动 -有效倾听 -提供反馈 领导行为（风格）关系行为（支持的行为/处理关系的行为）高 低 高 工作行为（指示的行为/职责行为）S1 S4 S3 S2 高：工作 低：关系 高：关系 低：工作 低：关系 低：工作 高：工作 高：关系 提供明确的说明 和较多的监管 解释决策并给予对 方要求陈述的机会 分享思想并 协助决策 将决策和执行的 主权交给员工 S1：告知式/指令式 提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 强烈的责任心 明确而简洁的指示 教练式的领导风格（S1）S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导

21、者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。告知指导指示建立 风格一 （S1）消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新

22、归档。特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平 错误 S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。正确 S2：推销式/教练式 提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么 有解释，澄清 双向沟通 领导者做决定 通过询问来了解能力水平 重视微小的改进 引导式的领导风格（S2）S2的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解

23、释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。推销解释澄清说服 风格二 （S2）一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。正确 错误 运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的

24、工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。S3：参与式 鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定 双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺 参与式的领导风格（S3）S3的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。参与鼓励合作承诺 风格三（S3）有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一一个工作小组

25、希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。正确 错误 S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。S4：授权式 授权 掌握大背景 追随者做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 授权式的领导风格（S4）S4的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了

26、被领导者 授权观察监督实践 风格四（S4）你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。正确 错误 S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。领导模式与员工成熟水平的对应关系 员工状态 R1 R2 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 领导模式 S1（教

27、练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为 高工作行为，高关系行为 员工状态 R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿 有能力并自信 领导模式 S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为 少工作行为，少关系行为 运用“情景领导”模式时要知道 世界上没有一种去影响别人的“最佳方式”领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的 准备度 有效领导者应该具备变通能力，能熟练运用这 四种领导风格 针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适 合的 使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效 领导者 运用得当可增加你领导成功的可能性，同时能 提高领导效率 运用“情景领导”模式时要

28、知道 不同的处理方法应针对不同的人 不同处理方法应对相同的人，视具体目标，工作 而定 从来没有最好的领导风格，只有灵活应变 领导者不能过度以自己为中心，忽略部属的准备度 在沟通层面，安排任务时应做好充分协调，增强团 队合作 领导者的工作能力强，不代表领导能力强 情境领导-4 理解领导力 提升领导艺术 理解领导力/提升领导艺术 1领导力是什么？是领导地位？是领导权力？是领导能力？是领导业绩？理解领导力/提升领导艺术 一般意义上的领导力领导能力 现代领导学的领导力不是一般的领导能力 领导力本质上是领导者获得追随者的能力 领导者和追随者的能力之和 其核心是影响力、引导力 领导工作的本质就是领导者对追

29、随者的影响力 理解领导力/提升领导艺术 1领导力存在于领导者与追随者之间 单个物体是谈不上“力”的 两个物体才有“力”有领导者和有追随者才有领导力 领导力的大小 领导者的影响力的大小 追随者的多少 追随者的紧密程度 追随者的忠诚度 追随持续时间的长短等等。理解领导力/提升领导艺术 2领导力的发生与事件 3领导力的发生与权力 4领导力的发生和程序 5领导力的发生风险与不确定因素 6领导力是多个因素的合力 领导合力=领导者的能力+追随者的能力-阻力 7领导力是一种相互作用的爆发力 理解领导力/提升领导艺术 8领导力表现为领导者的影响力 -获得追随者的能力 第一，“跟我来”第二，“看我的”第三，“一

30、起干”9领导方法和领导艺术体现领导力 （1）领导方法和领导艺术的含义 领导艺术表现为能够创造性地应用既有的领导 方法或创造出新的方法，去解决复杂的问题，取得出 色的成果。理解领导力/提升领导艺术 （2）方法与艺术的比较 方法 基础、载体 艺术 创新、再造（3）领导方法和领导艺术的区别 第一，规范与否 第二，重复与否 第三，共性与否 理解领导力/提升领导艺术 共性的问题需要方法，个性的问题更需要艺术 简单的问题需要方法，复杂的问题更需要艺术 稳定的问题需要方法，变化的问题更需要艺术 平常的问题需要方法，突发的事件更需要艺术 （4）领导方法和领导艺术二者的转化 领导方法使用到一定时候 驾车 理解领

31、导力/提升领导艺术 （5）领导艺术的特征与管理方法相比较 第一，独创性 第二，灵活性 第三，综合性 大脑加小脑 内脑加外脑 左脑加右脑 人脑加电脑 软权加硬权 共性加个性 智商加情商 刚性加柔性 领导加管理 方法加艺术 第四，实效性 第五，科学性 理解领导力/提升领导艺术 10领导力是一个系统 表演能力、表达能力、学习能力、适应能力、创新能力、竞争能力、策划能力、沟通能力、协调能力、解决问题的能力、人际关系处理能力、自我定向的能力、技术能力、管理能力、策划能力、矛盾处理能力、团队领导能力、影响力、谈判能力、人力资源开发能力、人力资源管理能力、思维创新能力、计划与评估能力、建立伙伴关系的能力、内

32、部控制能力、财务管理能力（会看报表，知道盈亏点，全听会计的，自己不懂是不行的）、技术管理能力、御权和御人的能力等。理解领导力/提升领导艺术 理解领导力/提升领导艺术 7种权力基础的解释 专家：对员工的影响来自于你的经验、知识、理解力、判断力、工作上的专业技术。信息：是有价值的信息库、就算没有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息。理解领导力/提升领导艺术 关照：与之一同工作被看成是一件令人羡慕的事、行为赢得他人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并讨人喜爱的形象。法定：在组织中的地位使他具备指导别人工作的权力、在组织中的地位是已被建立并被公认的、因其所拥有的职位，使其要求都是合理并且理所当

33、然。理解领导力/提升领导艺术 奖赏：他可以奖励那些与他配合的人、我们知道他可以提供我们想要的资源、他可以提供被众人认为具有奖励性的机会。关联/关系：他受到公司其他有影响力人的支持、很明显他和老板的目标一致、他与组织中的重要成员有密切关系。强制：他可以让不合作的人承担不好的后果、如果员工没业绩，他会让员工对此负责、必要时，他会对员工实施制裁。理解领导力/提升领导艺术-名人如是说 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎

34、力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。理解领导力/提升领导艺术 授权 行动 理解 沟通 您的有效影响力如何？积极的影响力技巧最有效 以理服人（Rational Persuasion):运用逻辑论据和事实证明 咨询商议（Consultation):寻求参与和支持 鼓舞的诉求（Inspirational Appeals):做出激动人心的要求或提议 合作（Collaboration):提供协助或资源 积极的影响力技巧比较有效 谕知（Apprising）：解释对个人的益处 讨好（Ingratiation)：运用赞美，以及友好的、乐于帮助的行为 交换（Exchange)：互相帮忙，分享好处，建立互惠 个人的诉求（Personal Appeal）：用忠诚和友谊来恳请 积极的影响力技巧不那么有效 合法化（Legitimating)：称是权威或者与组织政策相一致 压力（Pressure)：要求，胁迫，坚持 建立联盟（Coalition Building）：寻求他人的帮助和支持来说服 LOGO