培训体系设计与实施--张涵中.pdf

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1、培训体系设计与实施 张涵中 2012-9-7 平衡记分卡之学习与成长 学习 成长 顾客 财务 内部 流程 战略 企业 愿景与战略 财务 学习与成长 内部流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者?为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何 学习与进步?因 果 行动 结果 学习成长与组织发展 培训体系 价值呈现系统、管理系统 需求 系统 课程 系统 转化 系统 评估系统 目标 内容 应用 绩效 培训体系的整体构架 价值呈现（ROE）、资源（硬件）、机制（软）执行 系统 教学 尴尬的现状：多种渠道的有力证

2、据证明，培训本身无法带来任何显著的业务结果；我们必须接受“培训审判”我们面临的五大挑战：一、“我们需要什么培训？”二、“这些培训怎样开展？”三、“培训效果如何保证？”四、“培训价值究竟多少？”五、“如何形成长效机制？”我们必须进行“转变”过去过去 现在现在 执行任务执行任务 达成绩效达成绩效 关注过程关注过程 强调结果强调结果 争取投入争取投入 提高产出提高产出 专业型专业型 综合型综合型 独立性独立性 合作性合作性 个人价值个人价值 团队价值团队价值 执行者执行者 组织策划者组织策划者 专业人士专业人士 合作伙伴合作伙伴 本次课程主旨 学习全球最佳实践（柯式业务合作伙伴关系模型KBPM），迎

3、接挑战，实现转变；掌握系统建立培训体系的技能、方法；开发完成一套所在企业的培训全案；1、需求系统 1.1承诺得到需求部门负责人的承诺 现实情景：销售部王总监：“李总监，你好，最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，我们希望人力资源部能提供一些培训解决这些问题。”人力资源部李总监：“好的，我们会在下个月安排一次销售技能提升的培训。”王总：“太好了，你确定了时间通知我，我们销售部全体参加。”李总：“不客气，这是我们应该做的，再见！”1.1承诺得到业务部门负责人的承诺 未来情景：人力资源部李总监：“王总监，您好，通过参加您主持的本月绩效分析会，我们感觉最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，您是

4、否需要我们提供一些支援或帮助？”销售部王总监：“哦，太好了，我也正想打电话给您，我们希望能安排一些培训来解决问题。”李总监：“可以，为了能让培训产生最佳的效果，我需要和您讨论组建一个“业绩提升学习推动小组”，由您来担任组长，以便整体推动这个培训项目的实施，并确保业绩提升。”王总监：“好的，我全力配合，毕竟这是我们自己的事嘛，能得到您的支持我们很高兴，就今天下午3点，我们讨论这件事！”3天后，“业绩提升学习推动小组”成功组建，成员包括：陈总、李总监、王总监、三位销售经理、一位培训经理、一位内部培训师。练习1：我最近需要完成一项（）培训，我该如何开始？1.2考虑考虑“利益攸关者”关注的问题 现实情

5、景：李总监：“刘经理（培训经理），下个月我们要为销售部门做培训，这次培训很重要，你要好好准备，提前下发通知，原则上不能请假，确保都要参加，不来的，按缺勤处理，处罚100元。”刘经理：“好的，李总监，我一定好好组织，让他们都来。”李总监：“等等，还有叫谢老师好好备课，一定要露一手，让他们看看我们内部培训师的水平。”刘经理：“没问题，谢老师是我们的金牌内训师，讲不好，学员不满意，我扣他的课酬。”接下来他们开始进入培训实施，而另一种版本的故事还在继续上演 1.2考虑考虑“利益攸关者”关注的问题 未来情景：刘经理：“李总监，根据第一次“业绩提升学习推动小组“会议的情况，我做了一些准备，需要向您汇报。”

6、李总监：“很好，请说！”刘经理：“我分析了一下，关注我们这个培训项目的几位领导和员工的特点与对培训的期望，这将指导我继续后面的工作。您看，可行吗？”李总监：“做得很好，抓住了他们的需求，我们的项目就成功了一半。”示例：利益攸关者的期望 利益攸关者利益攸关者 特点特点（九型人格）（九型人格）核心期望核心期望 陈总经理 权力型 公司经营管理能力不断提升 采购总监 思考型 销售团队能准确下订单，积极销售积压品 财务总监 忠诚型 降低人力成本、降低培训费用 销售总监 成就型 快速提高业绩、提高团队士气 销售经理 成就型 快速提高业绩、提高团队技能 销售员 活泼型 提高收入、获得支持与鼓励 1.3提炼提

7、炼培训期望,形成业务目标 未来情景：李总监：“刘经理，你分析得很好，下一步，你打算怎么做呢？”刘经理：“我将和他们一一沟通，进一步明晰他们的期望和要求。”李总监：“好的，请你注意，一定要通过沟通，确定“业务目标”，引导他们从“以培训为中心”转变到“以业务为中心”的思维模式，同时一定要仔细分析“成功业绩的关键因素”，以此来确定“目标性的业务结果”将是我们这一阶段的成果。”刘经理按照李总监的指示，仔细研究了“成功业绩的关键因素”并结合自己的掌握的知识，通过不断的探究、询问，完成了下表。17 成功绩效的关键因素 成功的绩效 外部环境 内部环境 个人能力 知识 技能 态度 示例：从期望到结果 利益攸关

8、者利益攸关者 核心期望核心期望 目标性业务结果目标性业务结果 陈总经理 公司经营管理能力不断提升 1、参训率、参训率90%；2、培训合格率、培训合格率90%；3、制定促销政策；、制定促销政策；4、团队凝聚力增强；、团队凝聚力增强；5、采购订单有效率、采购订单有效率95%；6、滞销商品总额下降；、滞销商品总额下降；7、销售额提升、销售额提升30%；采购总监 销售团队能准确下订单，积极销售积压品 财务总监 降低人力成本、降低培训费用 销售总监 快速提高业绩、提高团队士气 销售经理 快速提高业绩、提高团队技能 销售员 提高收入、获得支持与鼓励 练习2：从期望到结果 利益攸关者利益攸关者 核心期望核心

9、期望 目标性业务结果目标性业务结果 1.4确定关键行为、关键驱动力 未来情景：刘经理：“李总监，对于本次培训的目标性业务结果我已经确认，接下来我该怎么做呢？”李总监：“下一步，请你和谢老师一起与相关业务负责人沟通，确定完成上述业务结果所需的关键行为和关键驱动力，。”刘经理：“好的，可是，为什么要和谢老师一起呢，我可以把结论转告他啊。”李总监：“让谢老师抽时间参与，能更好的帮助他理解关键行为，对课程设计会有很好的帮助。”刘经理：“谢谢，李总的指导，我这就安排时间和谢老师一起做调研。”驱动关键行为，产生业务结果 关键结果 关键行为 监督 激励 约束 研讨 辅导 检查 示例：关键行为、关键驱动力 目

10、标性业务结果目标性业务结果 关键行为关键行为 驱动力驱动力 1、参训率、参训率90%；2、培训合格率、培训合格率90%；3、制定促销政策；、制定促销政策；4、团队凝聚力增强；、团队凝聚力增强；5、采购订单有效率、采购订单有效率95%；6、滞销商品总额下降；、滞销商品总额下降；7、销售额提升、销售额提升30%；1、进行市场调查与分析；2、起草促销策略建议；3、团队一帮一；4、对单品进行销售分析；5、建立客户需求档案；6、建立客户追踪档案；1、每月向上级报送市调报告，奖励优秀者；2、实行“师徒制”奖励；3、引进CRM客户关系管理系统；4、每月举行经营分析会，邀请财务、采购人员参加；5、进行销售PK

11、，淘汰不合格员工；练习3：关键行为、关键驱动力 目标性业务结果目标性业务结果 关键行为关键行为 驱动力驱动力 1.5必要条件培训前的必要条件 未来情景：刘经理：“李总监，我和谢老师通过与业务部门的深入沟通，确定了关键的行为和驱动力，我们对这次培训更有信心了！”谢老师：“李总监，通过沟通，我重新调整了课程重点，并增加了市场调研与分析的相关内容和练习，我觉得，我调整后的课程内容更能满足他们的需求。”李总监：“你们辛苦了，但接下来，我们还有一件事情也要考虑，你们知道吗？培训失败有30%的原因来自于培训前的准备阶段，我们需要回过头去，看看，在培训前还有哪些需要解决的问题，在培训前就帮助管理者和学员做好

12、准备，是几乎所有培训所需要的必要条件。”必要条件 培训前管理者准备；培训前学员准备；培训前内部环境准备；培训前管理层准备培训前管理层准备 内容内容 说明说明 目的目的 理念宣导 强调培训目的及意义，强调培训的重要性和必要性 引起管理层对培训的重视和关注，以得到管理层的充分支持 任务分解 明确管理层的工作内容：动员、授课、考评、监督 调动管理层积极参与，带动、鼓舞、鞭策员工 沟通反馈 培训期望效果、所受限制、可能的问题 让管理层给予更多的物质支持和组织配合，以确保培训顺利有效的实施 内容内容 说明说明 自身能力差距 即通过沟通让学员意识到自身存在不足，提高参训的主动性 自身期望的提升 即自身存在

13、的不足和问题，希望通过本次培训得到提升和解决 与工作有关的问题 将工作中遇到的与本次培训内容有关的问题列一个清单，在培训期间进行对照，寻找解决的办法 其它问题 比如其他不能参加培训的同事希望受训同事帮他们解决的问题 培训期间的任务 包括记录培训的内容，做好笔记、作业，与培训讲师及其他学员的沟通等 培训后的工作 即培训后要做的事情，包括培训总结、汇报，向其他同事分享收获或进行转培训等 培训前学员准备培训前学员准备 2、课程系统 2.1确定学员需要掌握的关键知识、技能、态度 未来情景：刘经理：“李总监，我们已经对培训前成功的必要条件进行了梳理，并做好了准备？下一步，我们是否该确定培训内容了呢？”李

14、总监：“是的，确定培训内容主要有三种方式，前面我们一直在用的就是基于绩效的分析方法，主要还有基于岗位和基于员工这两种，你们做一些初步的了解就可以了，具体可以根据实际需要进行选择。”刘经理：“谢谢，李总，那我们先去学习，然后再向您请教！”基于员工（差距）基于岗位（技能）需求 分析 基于绩效（战略）几种典型的培训内容分析模型 30(1)基于绩效 关键 行为 1 关键 任务 2 工作 结果 3 流程 结果 4 组织 成果 5 知识 技能 态度 示例：产生关键行为的知识、技能、态度 关键行为关键行为 知识知识 技能技能 态度态度 1、进行市场调查与分析；2、起草促销策略建议；3、团队一帮一；4、对单品

15、进行销售分析；5、建立客户需求档案；6、建立客户追踪档案；1、市场营销；2、商品分析；3、团队建设；4、客户关系管理；1、进行市场调查；2、撰写策划书；3、建设高效团队；4、大客户销售；5、客户服务与管理；1、细致；2、执着；3、奉献；4、感恩；练习4：产生关键行为的知识、技能、态度 关键行为关键行为 知识知识 技能技能 态度态度 小班负责人 基层班组长 基层主管 基层主任 本部主管 基层正副经理 不同的岗位具有不同的能力素质要求，这就构成了各岗位任职者的培训需求；(2)基于岗位 岗位岗位 知识知识 技能技能 态度态度 销售员销售员 产品产品 法律法律 开发开发 维护维护 执着执着 自律自律

16、培训培训 需求需求 法律知识、产品知识法律知识、产品知识 开发技能、维护技能开发技能、维护技能 自律态度、执着态度自律态度、执着态度 确定待分析岗位 列出岗位职责清单 评估岗位职责类别 履行职责所需知识、技能、态度 归纳汇总，形成岗位培训需求 基于岗位的培训需求分析流程 基于岗位的培训需求分析基于岗位的培训需求分析 部门部门 建材专卖店建材专卖店 岗位：导购员岗位：导购员 职责职责 类别类别 职责职责 知识知识 技能技能 态度态度 核 心 职 责 客户客户 开发开发 1、房地产市场；2、装修风格及趋势；3、商品房买卖常识；4、家庭装修流程；5、数字营销；1、市场调查能力；2、分析推理能力；3、

17、归纳演绎能力；4、公关沟通能力；5、营销策划能力；5、书面及口头表达能力；1、严谨；2、细致 3、创新；门店门店 导购导购 1、行业知识；2、竞争品；3、替代品；4、商品知识；5、施工工艺；6、质量技术标准；7、销售规定；8、商务礼仪；9、商品陈列；10、消费心理学；1、记忆能力；2、理解能力；3、沟通能力；4、分析能力；5、语言与肢体表达能力；1、敬业；2、热情；3、诚信 售后售后 服务服务 1、服务政策；2、商品安装；3、商品保养；1、记忆能力；2、理解能力；3、语言表达能力；1、勇于负责；2、热情；3、诚信；客户客户 管理管理 1、档案信息管理；2、客户关系管理；1、书面及口头表达能力；

18、2、分析推理能力；1、热诚；2、严谨；小班负责人 基层班组长 基层主管 基层主任 本部主管 基层正副经理 不同的岗位具有不同的能力素质要求，将这些要求与岗位工作人员的现有技能对比，这就构成了各岗位任职者的培训需求；(3)基于员工 姓名姓名 知识知识 技能技能 态度态度 培训需求培训需求 产品产品 法律法律 开发开发 维护维护 执着执着 自律自律 甲甲 Y N N Y Y N 法律知识法律知识 开发技能开发技能 自律态度自律态度 37 评价需求 确定目标 教学分析 学员分析 确定绩 效目标 设计评估工具 课程 大纲 培训 方式 教学 方法 编写教学材料 课程试讲与评估 反馈调整 形成课程 2、课

19、程系统设计开发培训项目及评估工具 2、课程系统 2.1设计评估方法（练习5:为你的项目设计评估方法）方法方法 1、反应、反应 2、学习、学习 3、行为、行为 4、绩效、绩效 2、课程系统 2.2确定培训途径、培训方式及教学方法 培训途径 主 要 教 学 方 法 外聘培训 聘请外部机构或老师培训；外派培训 派出员工参与外部机构的培训；内部培训 内部组织进行培训；2、课程系统 2.2确定培训途径、培训方式及教学方法 培训形式 主 要 教 学 方 法 课堂面授 案例研讨、角色扮演、敏感性训练、游戏、情景模拟 资料学习 个人分享、小组研讨、头脑风暴、团队辩论 参观考察 现场讲解、实地观摩、实操体验 岗

20、位见习 示范教学、手把手教学、实际操作、传帮带 网络教学 自我测试、知识竞赛、远程互动 41 不同教学方法的效果比较不同教学方法的效果比较 序序 号号 培训内容 培训效果 培训方法 知知 识识 态态 度度 分析能力分析能力 人际关系人际关系 学员接受学员接受 知识保留知识保留 名次名次 平均值平均值 名次名次 平均值平均值 名次名次 平均值平均值 名次名次 平均值平均值 名次名次 平均值平均值 名次名次 平均值平均值 1 案 例 2 3.56 4 3.43 1 3.69 4 3.02 2 3.80 2 3.48 2 研 讨 3 3.33 3 3.54 4 3.26 3 2.21 1 4.16

21、5 3.42 3 实 操 6 3.00 5 2.73 2 3.58 5 2.50 3 3.78 6 3.26 4 视 听 法 4 3.16 6 2.50 7 2.24 6 2.19 5 3.44 7 2.67 5 资料自学 1 4.03 7 2.22 6 2.56 7 2.11 7 3.28 1 3.74 6 角色扮演 7 2.93 2 3.56 3 3.27 2 3.68 4 3.56 4 3.37 7 情景模 拟 8 2.77 1 3.96 5 2.98 1 3.95 6 3.33 3 3.44 8 宣贯 5 3.10 8 1.99 8 2.01 8 1.81 8 2.74 8 2.47

22、培训方式 培训项目 课堂面授 通用技能、管理知识与技能、职业知识与技能、企业内部专题培训 资料学习 知识理念、企业各项制度和文件、员工手册、操作手册、企业动态 网络教学 知识理念、通用技能、网络会议 参观考察 高新技术、管理经验、生产流程、操作技能、产品设备、实际案例 岗位见习 新员培训、晋级培训、储备人才培训、岗位技能 2、课程系统 2.2确定培训途径、培训方式及教学方法 表单库 知识系统 流程库 技术库 其 他 历史资料库 制度库 案例库 2、课程系统 2.3内部课程研发的知识库 基本素质课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力

23、资 源 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 核心课程 通用课程 专业课程 根据选择性分为：选修课程、必修课程；根据教学目标分为：知识课程、技能课程、态度课程；2、课程系统 2.4内部课程体系 公司中各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到部长的职业生涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。基础课程 专业课程 管理课程 部长 级别 主管 级别 专职 级别 企业的价值观培训 初、中级的领导能力培训 中、高级的专业技能培训 根据组织及及个人

24、的发展需求 选修课程 课程类别 岗位级别 课程包 根据组织及及个人的发展需求 根据组织及及个人的发展需求 中、高级的领导能力培训 初、中级的专业技能培训 2、课程系统 2.4内部课程体系 市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 客户服务技巧 时间管理 沟通技巧 呈现技巧 市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售 市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售的财务管理 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调

25、研与分析 市场总监 经营远景与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与决策 卓越领导艺术 财务控制 示例：市场管理人员培训课程阶梯 员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神 初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程 示例：管理人员培训课程阶梯 高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的

26、人力资源管理 普通心理学 战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制 外派培训 外聘培训 选择培训供应商选择培训供应商 考察培训供应商考察培训供应商 培训调研及项目设计培训调研及项目设计 签定协议签定协议 确定业务需求确定业务需求 开发项目及评估工具开发项目及评估工具 制订培训计划制订培训计划 培训培训前准备前准备 培训实施培训实施 一、二级培训评估一、二级培训评估 启动持续强化和监控启动持续强化和监控 三、四级培训评估三、四级培训评估 选择培训供应商选择培训供应商 考察培训供应商考察培训

27、供应商 确定受训对象确定受训对象 签定培训协议签定培训协议 签定外派培训协议签定外派培训协议 内部培训 3、执行系统实施项目培训 课程满意度评估 课程理解度评估 工作应用性评估 工作成效性评估 1.1 课程内容 1.2 讲师 1.3 课程教材 1.4 培训方法 1.5 时间长短 1.6 培训环境 1.7 后勤服务 学员反应层次 学员学习层次 工作行为层次 工作绩效层次 1 2 3 4 4、评估转化系统促使学习取得成效 课程满意度评估 课程理解度评估 工作应用性评估 学员反应层次 学员学习层次 工作行为层次 1 2 3 2.1 知识 2.2 技术 2.3 能力 2.4 态度 工作成效性评估 工作

28、绩效层次 4 4、评估转化系统促使学习取得成效 课程满意度评估 课程理解度评估 工作应用性评估 学员反应层次 学员学习层次 工作行为层次 1 2 3 3.1 新技能应用 的情况 3.2 工作行为的 变化 3.3 工作态度的 变化 工作成效性评估 工作绩效层次 4 4、评估转化系统促使学习取得成效 课程理解度评估 工作应用性评估 工作成效性评估 学员学习层次 工作行为层次 工作绩效层次 4.1 个人绩效 4.2 团队绩效 4.3 组织绩效 2 3 4 课程满意度评估 学员反应层次 1 4、评估转化系统促使学习取得成效 练习6：你组织的培训结束后，将用什么方法 促进学员行为的持续改变？5、价值呈现

29、系统期望值回报率（ROE）评估评估 阶段阶段 指标指标 预期预期目标目标 实际实际 状况状况 达成达成 状态状态 备注备注 1、反应、反应 1.1、内容满意度、内容满意度 90%95%问卷调问卷调研研 1.2、老师满意度、老师满意度 90%91%1.3、服务满意度、服务满意度 90%85%1.4、课程时间满意度、课程时间满意度 90%95%1.5、培训方式满意度、培训方式满意度 90%93%5、价值呈现系统期望值回报率（ROE）评估评估 阶段阶段 指标指标 预期预期目标目标 实际实际 状况状况 达成达成 状态状态 备注备注 2、学习、学习 3.1、参训率、参训率 90%92%培训培训 记录记录

30、 3.2、培训合格率、培训合格率 90%95%笔试笔试 成绩成绩 评估评估 阶段阶段 指标指标 预期预期目标目标 实际实际 状况状况 达成达成 状态状态 备注备注 3、行为、行为 3.1、团队一帮一、团队一帮一 执行 执行 证言证言 3.2、客户需求及追踪、客户需求及追踪档案建立档案建立 每日 每日 报表报表 3.3单品销售分析单品销售分析 100%100%报表报表 5、价值呈现系统期望值回报率（ROE）评估阶段评估阶段 指标指标 预期预期目标目标 实际实际 状况状况 达成达成 状态状态 备注备注 4、绩效、绩效 4.1、促销政策；、促销政策；制定 完成 见附件 4.2、团队凝聚力、团队凝聚力

31、 增强 增强 见证言 4.3、采购订单有效率、采购订单有效率 95%92%财务数据 4.4、滞销商品总额、滞销商品总额 下降 减少500万；财务数据 4.5、销售额提升、销售额提升 30%25%销售报表 5、价值呈现系统期望值回报率（ROE）阶段阶段 权重权重 预期预期 项目项目 实际实际 达成达成 达成达成 比例比例 加权加权 结果结果 1、反应、反应 10%5 4 80%8%2、学习、学习 20%2 2 100%20%3、行为、行为 30%3 3 100%30%4、绩效、绩效 40%5 4 80%32%期望值回报率期望值回报率 90%培训创造的绩效培训创造的绩效（培训后绩效（培训后绩效不培

32、训的绩效）不培训的绩效）90%投资回报率投资回报率 培训绩效培训绩效/培训投入培训投入%练习7：请呈现你项目实施的价值 评估阶段评估阶段 指标指标 预期预期目标目标 实际实际 状况状况 达成达成 状态状态 备注备注 练习7：请呈现你项目实施的价值 评估阶段评估阶段 指标指标 预期预期 目标目标 实际实际 状况状况 达成达成 状态状态 备注备注 6 6、培训管理系统、培训管理系统 6.1功能定位 职能领域 基础职能 1、培训规划；2、培训管理；3、讲师管理；4、课程开发；5、技能鉴定；6、知识管理；扩展职能 7、宣导传播；8、创新研究；9、合作交流；10、职业规划；11、文化建设；6、管理系统

33、某 某 大 学 6.2组织模式 假设性示例 6、管理系统 科力远大学 培训管理室 课程开发室 创新研究室 对外交流室 通用能力培训室 核心能力培训室 专业技能培训室 精神文化培训室 技能鉴定室 科力远大学采用“矩阵式组织模式”，管理机构为各专业培训模块提供全方位的支持服务；各专业培训室依托管理模块来实现各专业培训项目的教学目标。6.2培训二级机构设计 假设性示例 6、管理系统 假设性示例 某某大学 培训管理室 课程开发室 创新研究室 对外交流室 技能鉴定室 岗 位 1 人 岗 位 1 人 岗 位 1 人 岗 位 1 人 岗 位 1 人 岗 位 1 人 岗 位 1 人 岗 位 2 人 岗 位 1

34、 人 6.3培训机构的资源匹配人 说明：岗位设置与定编的约束条件较多，需根据培训体系的具体情况进行设计与配置，建议配置原则：1、岗位设置基于流程与项目；2、岗位职责跨度应较大；3、从业人员应具备全面优秀，特长专业的特点；4、管理人员需专兼职结合；5、各专业培训室讲师以内部兼任为主；6、应有多位高管在“大学”兼任领导岗位，7、专职人员不低于3人。6、管理系统 培训师性质培训师性质 培训师级别培训师级别 培训师来源培训师来源 专职 兼职 储备培训师 见习培训师 初级培训师 中级培训师 高级培训师 资深培训师 首席培训师 管理层 专业技术人员 资深员工 优秀员工 典型员工 离职人员 外部专家 咨询顾

35、问 同行 6.4内部培训师团队 6、管理系统 学 历 本科（含）以上本科（含）以上 高职高专高职高专 中职中专中职中专 20 15 10 能力项 优优 良良 一般一般 普通话水平 15 10 5 语言表达能力 15 10 5 肢体表达能力 15 10 5 情感表达能力 15 10 5 课件制作能力 15 10 5 评级标准 见习见习 三级三级 二级二级 一级一级 0-50 51-70 71-90 90以上以上 假设性示例 6.4内部培训师团队的授课能力评级标准 课程项目 待定 改进 通过 评级标准 待定 改进 通过 0-60 6080 80以上以上 假设性示例 6.4内部培训师团队的课程认证标

36、准 讲师级别及标准课酬设定 职职 级级 能能 力力 课酬标准（元课酬标准（元/课时）课时）资深讲师（高管/专家）一级/二级/三级 100/70/50 高级讲师（部门长/高级技师）一级/二级/三级 40/30/20 讲 师（一线主管/普通技师）一级/二级/三级 20/15/10 见习讲师（新员工/潜力员工）见习级 5 6.4内部培训师团队的级别设计(1)精神激励 (2)物质激励 (3)发展激励 6.4内部培训师团队的激励机制 6、管理系统 课程系数课程系数 课程的主要内容课程的主要内容 1.0-1.1 规章、制度、文件、流程、标准、模型等。1.2-1.3 专业知识、技能、技术、技法等。1.4-1

37、.5 理念、观念、思想、意识、潜能等 讲师授课的课酬还应与授课内容、课程评价系数进行结合，由上述三方面决定讲师课酬。假设性示例 对于内部讲师的评定，主要应从学员的反应层次和理解层次来评价，而对于行为和绩效的评价则主要用于考核学员和管理人员。讲师课酬=标准课酬课时课程系数效果系数 6.4 内部讲师团队的组建课酬评定 专项预算支持，专款专用 预算方法 比较法 与同类同行比较确定；比例法 确定占某一数量的比例；需求法 根据培训项目计算汇总；人均法 按人均费用计算；推算法 利用过去数据推算；6.5培训机构的资源匹配财 6、管理系统 资金分配原则：优先重大事故或隐患的削减排除 优先关键绩效部门的能力提升

38、 业务部门优先于服务、事物性部门 管理人员、专业人员重于一般员工培训 6.5培训机构的资源匹配财 6、管理系统 培训基础设施及物料培训基础设施及物料 类别类别 项项 目目 备注备注 场地 多媒体教室、训练场、实验室、工作现场等 设备 计算机、投影仪、幻灯机、摄像机、照相机、录音机、DVD、白板、音响、信息系统等 资料 文件、档案、书籍、音频、视频、图片、样品、课件等 6.6培训机构的资源匹配物 6、管理系统 补充资料：岗补充资料：岗前培训前培训 企业知识企业知识 历史历史 文化：企业目标、使命、管文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观理哲学和价值观 组织结构组织结构 产品产品/服务服务 市场市

39、场 竞争优势竞争优势 讲授 研讨 分享 演练 培训主要内容培训主要内容 常用培训方式常用培训方式 衔接培训衔接培训 企业政策与行为规范企业政策与行为规范 日常日常事务流程事务流程 本部门业务知识本部门业务知识 岗位技能岗位技能 讲授 考核 演练 培训主要内容培训主要内容 常用培训方式常用培训方式 转正培训转正培训 企业政策与行为规范企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件人力资源政策与法律文件 日常事务流程日常事务流程 本部门业务知识本部门业务知识 职务说明职务说明 绩效协议签定绩效协议签定 培训 参观 考试 填表 培训主要内容培训主要内容 常用培训方式常用培训方式 新人成长历程与培训 应知

40、应会应做应悟 应知：讲授考试 应会：示范模仿 应做：训练通关 应悟：情景演练 应知：讲授考试 应知的主要内容 公司：历史、愿景、文化、制度、团队公司：历史、愿景、文化、制度、团队 产品：分类、功能、价格、特点产品：分类、功能、价格、特点 工作：职责、态度、能力工作：职责、态度、能力 待遇：收入、福利、发展待遇：收入、福利、发展 应会：示范模仿 应会的主要内容 技能、方法、沟通、作风、时间管理 方法：示范、训练、话术 应做：训练通关 应做的主要内容 内容：遵守制度、了解标准、掌握技能 方法：辅导、训练 强调的是共性，提倡模仿 应悟：情景演练 应悟的方法 情景演练 分享小结 强调的是个性，鼓励创新