管理核心五任务（领导力教材）.pdf

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1、领导力工作坊 -管理核心五任务2012年3月培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果 因人而异因人而异因人而异因人而异第三单元第三单元第三单元第三单元 激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体真诚具体第四单元第四单元第四单元第四单元 在岗辅导在岗辅导在岗辅导在岗辅导:在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分

2、段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 批评改善批评改善批评改善批评改善:事实说话事实说话事实说话事实说话 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈学习总目标当本课程结束时当本课程结束时当本课程结束时当本课程结束时,学员能够掌握作为一线主管所需掌握的学员能够掌握作为一线主管所需掌握的学员能够掌握作为一线主管所需掌握的学员能够掌握作为一线主管所需掌握的基本核心管理技能基本核心管理技能基本核心管理技能基本核心管理技能,其中包括其中包括其中包括其中包括:?阐明管理者的职

3、责及其核心管理能力要求阐明管理者的职责及其核心管理能力要求阐明管理者的职责及其核心管理能力要求阐明管理者的职责及其核心管理能力要求?掌握向下属委派工作任务的步骤、方法与技巧掌握向下属委派工作任务的步骤、方法与技巧掌握向下属委派工作任务的步骤、方法与技巧掌握向下属委派工作任务的步骤、方法与技巧?掌握赞赏与激励员工的思路、步骤与技巧掌握赞赏与激励员工的思路、步骤与技巧掌握赞赏与激励员工的思路、步骤与技巧掌握赞赏与激励员工的思路、步骤与技巧?掌握在岗辅导员工能力提升的核心步骤与技巧掌握在岗辅导员工能力提升的核心步骤与技巧掌握在岗辅导员工能力提升的核心步骤与技巧掌握在岗辅导员工能力提升的核心步骤与技巧

4、?掌握进行绩效评估面谈的步骤、方法与技巧掌握进行绩效评估面谈的步骤、方法与技巧掌握进行绩效评估面谈的步骤、方法与技巧掌握进行绩效评估面谈的步骤、方法与技巧?掌握建设性批评与辅导的核心步骤与技巧掌握建设性批评与辅导的核心步骤与技巧掌握建设性批评与辅导的核心步骤与技巧掌握建设性批评与辅导的核心步骤与技巧学习目标 学会这些概念与技巧,将使你更加容易:激发团队士气 培养员工才干 融洽干群关系 达成你的团队目标 获得上级和组织的认可培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司 离开经理离开经理离开经理第二单元离开经理第二单元第二单元第

5、二单元 授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果 因人而异因人而异因人而异因人而异第三单元第三单元第三单元第三单元 激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体真诚具体第四单元第四单元第四单元第四单元 在岗辅导在岗辅导在岗辅导在岗辅导:在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 批评改善批评改善批评改善批评改善:事实

6、说话事实说话事实说话事实说话 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 阐明员工管理Q12的基本含义 说明对管理者的五项核心任务与能力要求盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径 Gallup Path Gallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优

7、势发现优势帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度 最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层中层中层经理经理经理经理6060%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径Gallup PathGallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票

8、增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7

9、：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12-Q12-Q12-Q12-员工与团队管理的员工与团队管理的员工与团队管理的员工与团队管理的12121212个关键问题个关键问题个关键问题个关键问题我的获取我的奉献我我的获取我的奉献我 的的 归归 属属 共同成长共同成长大本营：我的获取大本营：我的获取大本营：我的获取大本营：我的获取Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材

10、料和设备必需的材料和设备Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求知道工作要求知道工作要求 第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献Q6 Q6 鼓励发展鼓励发展鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 主管主管主管主管/同事关心同事关心同事关心同事关心 Q4 Q4 过去过去过去过去7 7天受到表扬天受到表扬天受到表扬天受到表扬Q3Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地：我的归属第二营地：我的归属第二营地：我的归属第二营地：我的归属Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量

11、同事注重质量同事注重质量Q8 Q8 公司的使命公司的使命公司的使命公司的使命/目标目标目标目标 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视 第三营地：我的发展第三营地：我的发展第三营地：我的发展第三营地：我的发展Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 谈过去谈过去谈过去谈过去6 6个月的进步个月的进步个月的进步个月的进步 (基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)Q12Q12Q12Q12与员工与员工与员工与员工敬业阶梯敬业阶梯敬业阶梯敬业阶梯管理者管理员工核心任

12、务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员美国管理学大师德鲁克将经理人的员美国管理学大师德鲁克将经理人的员美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：工管理工作分为以下五项：工管理工作分为以下五项：工管理工作分为以下五项：1.1.1.1.组织组织组织组织选择人选择人选择人选择人 2.2.2.2.制定目标制定目标制定目标制定目标要求人要求人要求人要求人 3.3.3.3.激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励人激励人激励人激励人 4.4.4.4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人培养人培养人 5.5.5.5.衡量衡量衡量衡量评

13、估人评估人评估人评估人管理核心五任务管理者角色定位管理者角色定位管理者管理者管理者管理者角色定位角色定位角色定位角色定位选择人选择人选择人选择人选择人选择人要求人要求人要求人要求人要求人要求人激励人激励人激励人激励人激励人激励人培养人培养人(OJT+辅导)(OJT+辅导)培养人培养人培养人培养人(OJT+(OJT+(OJT+(OJT+辅导辅导辅导辅导)评估人评估人评估人评估人评估人评估人培训内容培训内容培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司 离开经理离开经理离开经理第二单元离开经理第二单元第二单元第二单元 授权

14、委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果 因人而异因人而异因人而异第三单元因人而异第三单元第三单元第三单元 激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体真诚具体 第四单元第四单元第四单元第四单元 在岗辅导在岗辅导在岗辅导在岗辅导:在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 批评改善批评改善批评改善批评改善:事实说话事实说

15、话事实说话事实说话 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确有效委派工作的重要性 描述委派工作任务的准备要点 掌握委派任务沟通的五个步骤与技巧有效委派的益处对员工：明确工作方向与要求；强化责任承担的意识；激发主动性;提升工作能力；获得成就感对经理：培养下属与团队；增强团队绩效；考察员工能力对企业 发现人才；锻炼人才；储备人才有效委派的标准 目标明确，任务达成 与员工的才干匹配 激发员工工作意愿 促进员工能力成长委派任务前的准备与思考我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？委派沟通的步骤

16、Open：说明目的与背景Clarify：提出目标与要求Develop：明确步骤与方法Agree：确定行动计划(时限/资源)Close：表达信任与支持委派沟通的第一步Open：说明目的与背景内容要点：肯定员工是最佳任务人选 交待任务的背景 说明任务的目的与重要性 必要时要求员工做笔记委派沟通的第二步Clarify：提出目标与要求内容要点：描述任务的目标、结果与交付物 询问员工是否清楚委派沟通的第三步Develop：明确步骤与方法内容要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力不足的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难

17、点委派沟通的第四步Agree：确定行动计划(时限/资源)内容要点：设定任务完成的明确具体的期限（若任务时限不紧，可让员工设定）明确员工完成任务的权限 提问以了解员工对任务的理解程度 询问了解员工完成任务的困难与需求委派沟通的第五步Close：表达信任与支持内容要点：充分表达对员工的支持 同时鼓励员工独立思考 经理要充满热情委派后的工作跟进委派后的工作跟进委派后的工作跟进委派后的工作跟进 及时检查及时检查及时检查及时检查 提供帮助提供帮助提供帮助提供帮助 分享经验分享经验分享经验分享经验 鼓励进步鼓励进步鼓励进步鼓励进步委派工作的应用要点提示 界定结果而非手段 根据员工能力不同区别对待 可采用新

18、老搭配的影子计划 委派后及时跟进与提供协助下属分类R1R1：混混：混混：混混：混混-不愿做也不能做不愿做也不能做不愿做也不能做不愿做也不能做R2R2：新兵：新兵：新兵：新兵-愿做但不能做愿做但不能做愿做但不能做愿做但不能做R3R3：老兵：老兵：老兵：老兵-能做但不愿做能做但不愿做能做但不愿做能做但不愿做R4R4：标兵：标兵：标兵：标兵-愿做也能做愿做也能做愿做也能做愿做也能做下属分类标准知识、经验、技能知识、经验、技能知识、经验、技能知识、经验、技能信心、承诺、动机信心、承诺、动机信心、承诺、动机信心、承诺、动机如何判断能不能如何判断能不能如何判断能不能如何判断能不能:如何判断愿不愿如何判断愿

19、不愿如何判断愿不愿如何判断愿不愿:下属分类意愿能力意愿能力新兵 标兵混混 老兵新兵 标兵混混 老兵1 1、混混、混混、混混、混混 2 2、新兵、新兵、新兵、新兵 3 3、老兵、老兵、老兵、老兵 4 4、标、标、标、标兵兵兵兵R3（老兵）R1（混混）R4（标兵）R2（新兵）四种管理风格意愿能力意愿能力辅导指挥授权激励辅导 授权指挥 激励辅导指挥授权激励辅导 授权指挥 激励培训内容培训内容培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 授权委派：界定结果授权

20、委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果 因人而异因人而异因人而异第三单元因人而异第三单元第三单元第三单元 激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体 真诚具体 第四单元第四单元第四单元第四单元 在岗辅导在岗辅导在岗辅导在岗辅导:在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行分段进行第五单元第五单元第五单元第五单元 评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 批评改善批评改善批评改善批评改善:事实说话事实说话事实说话事实说

21、话 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够：说明通过赞赏在激励方面的作用说明通过赞赏在激励方面的作用说明通过赞赏在激励方面的作用说明通过赞赏在激励方面的作用 掌握运用赞赏的四步法技巧掌握运用赞赏的四步法技巧掌握运用赞赏的四步法技巧掌握运用赞赏的四步法技巧 说出至少五个不花钱赞赏员工的方法说出至少五个不花钱赞赏员工的方法说出至少五个不花钱赞赏员工的方法说出至少五个不花钱赞赏员工的方法自我自我自我自我 实现实现实现实现尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社社社社 会会会会 需需需需 要

22、要要要 安安安安 全全全全 需需需需 要要要要 生生生生 理理理理 需需需需 要要要要赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不 满 意 因 素 或 保 健 因 素不 满 意 因 素 或 保 健 因 素不 满 意 因 素 或 保 健 因 素不 满 意 因 素 或 保 健 因 素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不不不不安全或不满意，但其存在不足以安全或不满意，但其存在不足以安全或不满意，但其存在不足以安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。让员工产生更多的工作

23、动力。让员工产生更多的工作动力。让员工产生更多的工作动力。满 意 因 素 或 激 励 因 素满 意 因 素 或 激 励 因 素满 意 因 素 或 激 励 因 素满 意 因 素 或 激 励 因 素 激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满意度。它的缺乏不会引起不满意度。它的缺乏不会引起不满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更满，但其存在却可以激发员工更满，但其存在却可以激发员工更满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性多的积极性与主动性多的积极性与主动性多的积极性与主动性 。

24、激励需求理论激励需求理论激励需求理论激励需求理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 小练习：激励因素or保健因素?企业文化、被认可、公司政策、晋升、工作条件、成长、薪资、责任感、同事关系、工作内容、地位、成就感、福利保障、办公地点、公司品牌保健因素保健因素保健因素保健因素激励因素激励因素激励因素激励因素-请思考请思考请思考请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最

25、大？励效果投入产出比最大？双因素激励理论双因素激励理论双因素激励理论双因素激励理论激励重点放在哪类因素上 原因：经理可控性强，激励因素较之保健因素 投入小成本相对低 针对性强，比起公司级奖励 时效性强,立竿见影 员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)能激发员工更多的创造力赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏的益处 每个人都需要得到赏识和肯定 赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感 赞赏能激发工作热情和奉献精神 赞赏能建立员工对企业的忠诚 赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴 赞赏能改善彼此的关系 赞赏

26、几乎不花太多时间与成本 管理者为什么较少赞赏员工？研讨:赞赏有哪七个原则？这七个原则包括哪些要点？赞赏的基本原则1.赞赏要真诚2.赞赏要及时3.赞赏要具体4.谈论相关事件5.善始善终6.记录备案7.当众赞赏8.向对方传达（电话、面对面）9.寻找机会赞赏员工当面赞赏员工的四步骤当面赞赏员工的四步骤当面赞赏员工的四步骤当面赞赏员工的四步骤1 1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节(STA)(STA)2 2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来

27、的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响(R)(R)3 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4 4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴高兴高兴，跟他们跟他们跟他们跟他们握手握手握手握手或拍拍肩膀或拍拍肩膀或拍拍肩膀或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他

28、们成功的支持赞赏百宝箱 讨论：请小组用5分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不花钱/成本低的赞赏员工的方法。赞赏百宝箱赞赏员工的应用要点1.区分赞赏与取悦2.赞赏与奖励并用3.把赞赏和关心结合起来4.赞赏有时因人而异5.赞赏不是让你变成另外一个人6.经理的行为就是最大的激励资源7.赞赏无处不在,把赞赏带回家!培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果 因人而异因人而异因人而异因人而

29、异第三单元第三单元第三单元第三单元 激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体 真诚具体 第四单元第四单元第四单元第四单元 在岗辅导在岗辅导在岗辅导在岗辅导:在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训 分段进行分段进行分段进行第五单元分段进行第五单元第五单元第五单元 评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步 面向发展面向发展面向发展面向发展第六单元第六单元第六单元第六单元 批评改善批评改善批评改善批评改善:事实说话事实说话事实说话事实说话 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说出

30、OJT的目的及其与培训之间的区别 掌握OJT的5个步骤与技巧调查结果研讨GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。OJT与培训的区别场地内容特点时间师资目的培训OJT比较项OJT五步法 备：准备培训内容与场地 教：培训示范并讲解要领 练：当场操作和及时鼓励 跟：跟进强化与肯定进步 评：考核评价与总结庆祝第一步:备-准备 备

31、目标：明确目标 备学员：了解学员的起点 备内容：熟悉培训内容 备场地：真实场地为佳 备资料：结合实际 备时间：减少干扰OJTOJTOJTOJT五步骤五步骤五步骤五步骤OJT五步骤第二步:教示范 创造轻松融洽的气氛 说明培训目的与背景 讲解要领，现场示范 要循序渐进,避免一次教得过多 耐心指导OJT五步骤第三步:练练习 让受训者现场分段模拟试做 讲解内容程序背后的原因 及时鼓励表扬 及时纠偏,建设性反馈OJT五步骤 第四步：跟跟进 反复强化练习，直到学员完全掌握 大量使用正面反馈与建设性反馈 鼓励学员应用，督促学员持续使用OJT五步骤 第五步:评评估 考核最后掌握情况,促进学员养成习惯 总结与庆

32、贺学员的进步回顾OJT五步法 备：准备培训内容与环境 教：培训示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：鼓励进步与跟进强化 评：考核评价与总结庆祝 活动:培训新员工打包样机小组案例分享：你是如何OJT的？结果与效果：辅导阶段与过程备：教：练：跟：评：目的：OJT对象：OJT主题：研讨：OJT工具库？不背猴子法 导师制 读书心得法 技能比武法 培训Video研讨法 学员当老师法 训后分享法 其他案例：新员工试用期OJT方案 新员工到岗前准备工作 做好新员工到岗第一天的工作 与新员工的定期沟通（首周/首月）新员工3个月试用期末考核与转正 OJT的应用要点 根据员工接受程度，循序渐进 引导加必要的

33、强制手段 对高潜质的员工重点培养 要有一颗带人的心培训内容培训内容培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司经理角色：加入公司 离开经理离开经理离开经理离开经理第二单元第二单元第二单元第二单元 授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果授权委派：界定结果 因人而异因人而异因人而异因人而异第三单元第三单元第三单元第三单元 激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏激励赞赏：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体真诚具体第四单元第四单元第四单元第四单元 在岗辅导在岗辅导在岗辅导在岗辅导:在岗培训在岗培训在岗培训在岗培

34、训 分段进行分段进行分段进行第五单元分段进行第五单元第五单元第五单元 评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步评估反馈：肯定进步 面向发展面向发展面向发展第六单元面向发展第六单元第六单元第六单元 批评改善批评改善批评改善批评改善:事实说话事实说话事实说话事实说话 正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈本单元学习目标本单元学习目标本单元学习目标本单元学习目标当本单元培训结束后，你能够：当本单元培训结束后，你能够：当本单元培训结束后，你能够：当本单元培训结束后，你能够：说明绩效评估的目的与重要性说明绩效评估的目的与重要性说明绩效评估的目的与重要性说明绩效评估的目的与重要性 陈述绩效面谈的准

35、备要点陈述绩效面谈的准备要点陈述绩效面谈的准备要点陈述绩效面谈的准备要点 掌握绩效评估面谈的基本步骤与方法掌握绩效评估面谈的基本步骤与方法掌握绩效评估面谈的基本步骤与方法掌握绩效评估面谈的基本步骤与方法 针对三类典型员工针对三类典型员工针对三类典型员工针对三类典型员工,掌握评估面谈的应用技巧要领掌握评估面谈的应用技巧要领掌握评估面谈的应用技巧要领掌握评估面谈的应用技巧要领绩效考核与评估的障碍绩效考核与评估的障碍绩效考核与评估的障碍绩效考核与评估的障碍1.1.缺乏工作绩效评价标准缺乏工作绩效评价标准缺乏工作绩效评价标准缺乏工作绩效评价标准2.2.绩效评价标准不现实绩效评价标准不现实绩效评价标准不

36、现实绩效评价标准不现实3.3.绩效评价标准可衡量性差绩效评价标准可衡量性差绩效评价标准可衡量性差绩效评价标准可衡量性差4.4.评价者（经理）的能力不足评价者（经理）的能力不足评价者（经理）的能力不足评价者（经理）的能力不足5.5.对绩效面谈准备不充分对绩效面谈准备不充分对绩效面谈准备不充分对绩效面谈准备不充分6.6.员工消极防卫的心态员工消极防卫的心态员工消极防卫的心态员工消极防卫的心态绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效计划绩效计划1.制定工作目标与计划制定工作目标与计划结果应用结果应用6.薪酬激励薪酬激励7.学习与发展学习与发展绩效评估绩效评估4.绩效评定含自评和上级评定绩

37、效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行绩效执行2.计划跟进与调整计划跟进与调整3.过程辅导与激励过程辅导与激励 PA DC评估的目的评估的目的评估的目的评估的目的通过以下方法，通过以下方法，通过以下方法，通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：激励员工发展并改善业绩：激励员工发展并改善业绩：激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现；讨论他们的业绩与表现；讨论他们的业绩与表现；讨论他们的业绩与表现；确定他们的专业胜任力的强项

38、和弱项；确定他们的专业胜任力的强项和弱项；确定他们的专业胜任力的强项和弱项；确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；给出正面评价，进行建设性的反馈；给出正面评价，进行建设性的反馈；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；理顺与同事之间的合作关系；理顺与同事之间的合作关系；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。评估人的准备工作评估人的准备工作评估人的准备工作评估人的准备工作 备资料：绩效考核表及其相

39、关的资料备资料：绩效考核表及其相关的资料备资料：绩效考核表及其相关的资料备资料：绩效考核表及其相关的资料 备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈 备程序：设定具体的计划与程序表；备程序：设定具体的计划与程序表；备程序：设定具体的计划与程序表；备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备员工：通知员工做准备；备员工：通知员工做准备；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于备时间：通常不少于备时间：通常不少于备时间：通常不少于4040分钟分钟分钟分钟 备环境：环境的准备

40、，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少备环境：环境的准备，受打扰少绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤第一步：明确目的；第一步：明确目的；第一步：明确目的；第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的暖场；说明会谈的目的暖场；说明会谈的目的暖场；说明会谈的目的/步骤与时间步骤与时间步骤与时间步骤与时间第二步：员工自评；第二步：员工自评；第二步：员工自评；第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；第三步：上级评价；第三步：上级评价

41、；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；第四步：讨论与确认评价结果；第四步：讨论与确认评价结果；第四步：讨论与确认评价结果；-明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足制定行动改善计划第五步：针对不足制定行动改善计划第五步：针对不足制定行动改善计划第五步：针对不足制定行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改

42、善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下周期工作目标。第六步：确定下周期工作目标。第六步：确定下周期工作目标。第六步：确定下周期工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；下期工作目标；权重确认；资源承诺；下期工作目标；权重确认；资源承诺；下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。第七步：双方签字确认。第七步：双方签字确认。第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整

43、理归档研讨研讨研讨研讨:如何与如何与如何与如何与A A A A类员工面谈类员工面谈类员工面谈类员工面谈?请注意做好记录请注意做好记录请注意做好记录请注意做好记录:反面的案例中经理有哪些方面做反面的案例中经理有哪些方面做反面的案例中经理有哪些方面做反面的案例中经理有哪些方面做得不好？得不好？得不好？得不好？正面的案例中经理有哪些方面做正面的案例中经理有哪些方面做正面的案例中经理有哪些方面做正面的案例中经理有哪些方面做得好？得好？得好？得好？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励

44、表扬和鼓励表扬和鼓励表扬和鼓励 询问和倾听询问和倾听询问和倾听询问和倾听 让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈 绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习(第一轮第一轮第一轮第一轮)1 1 1 1练习目标练习目标练习目标练习目标:学会如何与学会如何与学会如何与学会如何与A A A A类优秀员工进行面谈类优秀员工进行面谈类优秀员工进行面谈类优秀员工进行面谈2 2 2 2时间时间时间时间:15151515分钟分钟分钟分钟3 3 3 3要求要求要求要求:三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，

45、观察员三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员,如图所示入座如图所示入座如图所示入座如图所示入座 3 3 3 3分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备 实战角色练习实战角色练习实战角色练习实战角色练习8 8 8 8分钟分钟分钟分钟1 1 1 1观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈4 4 4 4分钟分钟分钟分钟,主要主要主要主要点评经理的绩效面谈的步骤与技巧点评经理的绩效面谈的步骤与技巧点评经理的绩效面谈的步骤与技巧点评经理的绩效面谈的步骤与技巧使用情况使用情况使用情况使用情况经理经理观察员观察员员工员

46、工录像研讨录像研讨录像研讨录像研讨:如何与如何与如何与如何与B B B B类员工面谈类员工面谈类员工面谈类员工面谈?请注意做好记录请注意做好记录请注意做好记录请注意做好记录:这个面谈案例中经理有哪些方面这个面谈案例中经理有哪些方面这个面谈案例中经理有哪些方面这个面谈案例中经理有哪些方面做得不好？做得不好？做得不好？做得不好？有哪些方面做得好？有哪些方面做得好？有哪些方面做得好？有哪些方面做得好？与与与与B B类达标员工的绩效面谈要点类达标员工的绩效面谈要点类达标员工的绩效面谈要点类达标员工的绩效面谈要点绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习(第二轮第二轮第二轮第二轮)

47、1 1 1 1练习目标练习目标练习目标练习目标:学会如何与学会如何与学会如何与学会如何与B B B B类达标员工进行面谈类达标员工进行面谈类达标员工进行面谈类达标员工进行面谈2 2 2 2时间时间时间时间:15151515分钟分钟分钟分钟3 3 3 3要求要求要求要求:三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员,如图所示入座，调换角色如图所示入座，调换角色如图所示入座，调换角色如图所示入座，调换角色 3 3 3 3分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备 实战角色练习实战角色练习实战角色练习实

48、战角色练习8 8 8 8分钟分钟分钟分钟1 1 1 1观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈4 4 4 4分钟分钟分钟分钟,主要主要主要主要点评经理的绩效面谈的步骤与技巧点评经理的绩效面谈的步骤与技巧点评经理的绩效面谈的步骤与技巧点评经理的绩效面谈的步骤与技巧使用情况使用情况使用情况使用情况经理经理观察员观察员员工员工研讨研讨研讨研讨:如何与如何与如何与如何与C C C C类员工面谈类员工面谈类员工面谈类员工面谈?请注意做好记录请注意做好记录请注意做好记录请注意做好记录:这个面谈案例中经理有哪些方面做这个面谈案例中经理有哪些方面做这个面谈案例中经理有哪

49、些方面做这个面谈案例中经理有哪些方面做得不好？得不好？得不好？得不好？有哪些方面做得好？有哪些方面做得好？有哪些方面做得好？有哪些方面做得好？与与与与C C类待改进员工的绩效面谈要点类待改进员工的绩效面谈要点类待改进员工的绩效面谈要点类待改进员工的绩效面谈要点绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习绩效评估面谈练习(第三轮第三轮第三轮第三轮)1 1 1 1练习目标练习目标练习目标练习目标:学会如何与学会如何与学会如何与学会如何与C C C C类待改进员工进行面谈类待改进员工进行面谈类待改进员工进行面谈类待改进员工进行面谈2 2 2 2时间时间时间时间:15151515分钟分钟分钟分钟3

50、 3 3 3要求要求要求要求:三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员三人一组：经理，员工，观察员,如图如图如图如图所示入座，第三次调换角色所示入座，第三次调换角色所示入座，第三次调换角色所示入座，第三次调换角色 3 3 3 3分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备分钟阅读资料和准备 实战角色练习实战角色练习实战角色练习实战角色练习8 8 8 8分钟分钟分钟分钟1 1 1 1观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈观察员如实记录并反馈4 4 4 4分钟分钟分钟分钟,主要点评主要点评主要点评主要点评经理的绩效面谈的步