员工绩效管理理论与实务.pdf

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1、员工绩效管理理论与实务员工绩效管理理论与实务这份材料包含美世公司拥有的方法论和工具，它们是美世的知识产权，仅供一汽集团内部人员参阅，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。2010年8月 长春2010年8月 长春1Mercer在结束这个课程的学习之后，你应能：在结束这个课程的学习之后，你应能：在结束这个课程的学习之后，你应能：在结束这个课程的学习之后，你应能：?更深入了解绩效管理更深入了解绩效管理?为员工设定工作目标和能力要求为员工设定工作目标和能力要求?了解目标的基本类型了解目标的基本类型?掌握目标设定的技能掌握目标设定的技能?运用绩效管理系统评估员工绩效运用绩效管理系

2、统评估员工绩效课程目标课程目标2Mercer?请关闭手机或调成震动状态?对新观点持开放态度，准备接受新观点?积极分享，主动质疑?根据个人学习风格，有效学习?参与！放松！享受一切！基本规则基本规则3Mercer主要内容主要内容?绩效管理的基本概念?基于平衡计分卡的绩效管理系统?从部门到个人的目标开发与分解?绩效管理循环?总结绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念5Mercer猎狗的故事猎狗的故事“我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”6Mercer凡是能够在打猎中捉到兔子的凡

3、是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃捉不到的就没有饭吃大兔子小兔子大兔子小兔子每过 一段时间每过 一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量就统计一次猎狗捉到兔子的总重量谁来设陷阱呢？谁来设陷阱呢？猎狗的故事猎狗的故事7Mercer“我们随着时间 的推移会老我们随着时间 的推移会老,当我们捉不到兔子的时候当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗您还会给我们骨头吃吗?”如果捉到的兔子超过了一定的数量后如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头每顿饭也可以得到一定数量的骨头“我们这么努力我们这么努力

4、,只得到几根骨头只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢我们为什么不能给自己捉兔子呢?”猎狗的故事猎狗的故事8Mercer绩效管理系统是否有效运转？绩效管理系统是否有效运转？?来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的?在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没能充分参与绩效指标的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：Mercer Human Resource Consulting,2002 PM Survey(US practices)9Me

5、rcer?建立执行文化，确保战略实施?提升管理水平，激发管理变革?提高整体绩效，力创最大价值为什么要实施绩效管理为什么要实施绩效管理10Mercer绩效管理的价值绩效管理的价值有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念12Mercer1900 1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德鲁克

6、Peter Drucker人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh1992个人特征评估目标管理科学化管理行为向量平衡记分卡卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，

7、可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的历史绩效管理的历史13Mercer绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义绩效管理的定义14Mercer绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和

8、综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核管理用途管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减管理用途管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减发展性用途发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划发展性用途发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划绩效管理的不同导向绩效管理的不同导向15Mercer从以前的绩效考核从以前的绩效考核从以前的绩效考核从以前的绩效考核注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的、静态的单向从上到下用于分

9、配奖金或利润到今天的绩效管理到今天的绩效管理到今天的绩效管理到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理、动态的员工的参与关注员工个人发展绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别16Mercer流程负责人各个岗位具体岗位的绩效岗位绩效（个人绩效）岗位绩效（个人绩效）高级管理层业务部门负责人各业务部门绩效部门绩效部门绩效董事会高级管理层企业整体绩效企业绩效企业绩效考核者考核者被考核者被考核者考核内容考核内容绩效管理的层次绩效管理的层次17Mercer按手段分类按评估基础分类以结果为基础以能力为基础以行为为

10、基础书面描述法关键事件法目标管理法360o评估评分表法个人个人个人绩效管理方法个人绩效管理方法18Mercer行政、服务、支持技术/研发结果为导向的职位销售、生产范围范围考核成本高，相对而言主观性大相比评估难度大，不易比较容易片面，只重结果，不重过程缺陷缺陷全面，注重过程发展导向容易操作，比较客观优点优点工作过程；对行为进行评估对被考核者特质进行评估直观、简单特点特点以行为为基础以行为为基础以能力为基础以能力为基础以结果为基础以结果为基础个人绩效管理方法个人绩效管理方法19Mercer辅助方法主要方法主要方法薪酬薪酬/奖金目的奖金目的主要方法主要方法辅助方法发展目的发展目的辅助方法主要方法主要

11、方法辅助方法晋升目的晋升目的以行为为基础以行为为基础以能力为基础以能力为基础以结果为基础以结果为基础个人绩效管理方法的综合使用个人绩效管理方法的综合使用基于平衡计分卡的绩效管理体系基于平衡计分卡的绩效管理体系21Mercer首先思考一个数学公式首先思考一个数学公式商业成功商业成功战略战略执行执行Xor?“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志?一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果?相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果相反，如果一个出色的

12、战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果22Mercer平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统战略绩效管理系统23Mercer传统的财务指标体系存在不足传统的财务指标体系存在不足财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标等等最为常用的指标包括:税后净利润 投资回报率24Mercer绩效管理模式的变革绩效管理模式的变革双记账法双记账法管理会计管理会计平衡计分卡平衡计分卡BSC平衡计分卡平衡计分卡BSC15世纪19世纪20世纪末战略运作运营领先运营领先竞争优势竞争优势行业比较行业比

13、较EVA流程再造流程再造胜任力胜任力/能力能力6Sigma客户满意客户满意财务25Mercer2003199220001996全球财富全球财富1000强中超过强中超过55%的企业，已经实施了平衡计分卡的企业，已经实施了平衡计分卡2006KaplanNorton从诞生至今，平衡计分卡已经成为全球最广泛运用的战略绩效管理工具从诞生至今，平衡计分卡已经成为全球最广泛运用的战略绩效管理工具26Mercer使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么愿景我们想成为什么

14、战略我们如何实现我们的愿景战略我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标我需要做什么个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么对我意味着什么?27Mercer树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长财务客户内部流程学习成长平衡计分卡平衡计分卡授权授权/个人目标我需要做什么个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为什么存在使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么价值观对我

15、们最重要的是什么愿景我们想成为什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来28Mercer“为使为使股东股东满意，我们应该达到什么样的财务目标满意，我们应该达到什么样的财务目标?”财务财务股东价值成长收益目标值衡量指标目标财务角度“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”客户客户价格/成本服务形象目标值衡量指标目标客户角度“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什

16、么样的内部内部流程流程?”内部流程内部流程产量质量流程循环时间行动计划目标值衡量指标目标内部角度“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和创新应该如何学习和创新?”学习和成长学习和成长治理财产持续学习市场创新Initiatives目标值衡量指标目标学习和成长角度愿景愿景结果驱动结果驱动平衡计分卡通过四个维度，帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个维度，帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标29Mercer财务结果财务结果财务结果财务结果内部能力内部能力客户受益客户受益建立实施能力建立实施能力.为客户带来利益为客户带来利益.驱动财务结果

17、驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具30Mercer何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？财务非财务财务非财务结果驱动结果驱动长期短期长期短期内部外部内部外部31Mercer平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行描述战略描述战略分解战略分解战略管理战略管理战略CSF关键成功要素分析关键成功要素分析战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡战略绩效管理流程战略绩效管理流程持续有效发展个人业务合理控制费用财务财务提升业务价值增加期缴新契约收入

18、提升高内涵价值产品的收入提升代理人人均产能提升代理人有效人力储备客户客户快速准确地处理客户的咨询与投诉内部流程内部流程后援体系集中化建设学习与成长学习与成长信息资本人力资本核心业务应用系统建设提升基层管理干部和专业人员的能力搭建系统整合平台，实现系统间信息共享，提高整体运行效率组织资本提升渠道价值运营管理运营管理运营管理运营管理建立并完善分支机构配置标准和管理机制机构建设机构建设机构建设机构建设完善总部个人业务渠道组织架构，明晰职能分工个险基本法建设加快核保速度老客户深度开发能力提升产品市场宣传与推广能力加快理赔速度个险培训体系建设提升客户信息系统管理能力服务服务服务服务渠道建设渠道建设渠道建

19、设渠道建设高强弱低高强弱低市场机会自身能力服务创新能力转换潜在客户能力技术维修能力自我学习能力公关能力1234网络优秀员工数量考试合格率员工满意度核心员工流失率培训时数达标率学习与成长xx%成交率回访率预约率备件供货及时率标准工时达标率外部返修率流程xx%集客量（crm提取)有效现实客户档案数量区域市场占有率客户投诉量忠诚客户比率潜在客户数量DIA排名客户xx%运营成本达标率融资计划完成率人均边际贡献额(精品、附件、保险)人均产值资金周转率维修产值销售计划完成率净利润营业额财务xx%关键绩效指标关键绩效指标32Mercer远景远景确定公司将向哪里去关键成功要素关键成功要素确保要想成功我们必须做

20、好的事情战略主题战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好如何开发平衡计分卡？如何开发平衡计分卡？33Mercer在在2012年成为美国篮坛年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一在在2012年成为美国篮坛年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”案例一：姚小明的平衡计分卡案例一：姚小明的平衡计分卡34Mercer首先确定姚小明的战略主题首先确定姚小明的战略主题?姚小明如何可以达成他的远景目标？他可以考虑采取的主要途径是什么？在在2012年成

21、为美国篮坛年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一在在2012年成为美国篮坛年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一学习能力学习能力流程流程客户客户财务财务提高技、战术水平提高身体素质取得充分的球迷支持有效利用外部资源提高技、战术水平提高身体素质取得充分的球迷支持有效利用外部资源案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”35Mercer案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”根据战略主题，寻找界定关键成功要素根据战略主题，寻找界定关键成功要素(CSF)关键成功因素（关键成功因素（Critical Success Factor）是指那些为了成功所必须要做到的事情姚小明为了达

22、到他的目标，必须要做到哪些事情？）是指那些为了成功所必须要做到的事情姚小明为了达到他的目标，必须要做到哪些事情？找到优秀的教练找到优秀的教练良好的身体素质良好的身体素质没有绯闻没有绯闻？得到球迷支持得到球迷支持获得广告赞助获得广告赞助加入国家队加入国家队加盟一流球队加盟一流球队一流技战术水平一流技战术水平36Mercer以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”根据战略主题，寻找界定关键成功要素根据战略主题，寻找界定关键成功要素(CSF)有效利用外部资源，取得财务支持取得充分的球迷支持提高身体素质提高技、战术水平学习能力学习能力流程流程客户客户财务财务

23、战略主题战略主题?泰森的经纪人（唐京）?更多的广告赞助商?良好的个人形象（外部支持）?姚明的父母（家人支持）?奥尼尔的力量?姚明的身高?科比的技术?优秀的教练（范甘迪）关键成功要素（关键成功要素（CSF）37Mercer姚小明的战略地图姚小明的战略地图有效利用外部资源，获得财务支持有效利用外部资源，获得财务支持泰森的经纪人更多的广告赞助商取得充分的球迷支持取得充分的球迷支持提高身体素质提高身体素质提高技战术水平提高技战术水平良好的个人形象姚明的父母奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）2012年成为年成为NBA最有价值球员最有价值球员案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”38M

24、ercer为了拥有奥尼尔的力量，我需要做些什么呢？?增加锻炼、运动?改善饮食习惯?保持一个健康的心态?药物刺激(如果有这个必要的话)太多了，一时还写不完以上是我为了拥有核心成功因素而需要做的事情。案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”关键成功要素关键成功要素(CSF)的分解的分解寻找驱动因素如何获得奥尼尔的力量？寻找驱动因素如何获得奥尼尔的力量？奥尼尔的力量奥尼尔的力量39MercerCSF：奥尼尔的力量：奥尼尔的力量?体重(公斤)?力量练习时间和强度?每日卡路里摄入?每日维生素饮入量?对手感觉（评价）?自我感觉?锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的

25、进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”从从CSF寻找关键业绩指标寻找关键业绩指标40Mercer?体重体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。?力量练习时间和强度力量练习时间和强度每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。?每日卡路里摄入每日卡路里摄入每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。?对手感觉（评价）对手感觉（评价）每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。?锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率在30分

26、钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！进餐的概念是什么？零食该怎么算呢？进餐的概念是什么？零食该怎么算呢？案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”业绩指标的定义业绩指标的定义41Mercer关键驱动要素关键驱动要素增加锻炼、运动增加锻炼、运动改善饮食习惯改善饮食习惯保持一个健康的心态保持一个健康的心态药物刺激药物刺激(如果有这个必要的话如果有这个必要的话)关键业绩指标关键业绩指标体重体重(公斤公斤)力量练习时间和强度力量练习时间和强度每日卡路里摄入每日卡路里摄入对手感觉（评价）对手感觉（评价）锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率我会在我

27、会在2012年成为美国篮坛年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一奥尼尔的力量奥尼尔的力量姚明的身高姚明的身高科比的技术科比的技术优秀的教练（范甘迪）优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）姚明的父母（家人支持）核心成功因素核心成功因素每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之

28、后每分钟的心跳次数案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”整体运作方法整体运作方法从部门到个人的目标开发与分解从部门到个人的目标开发与分解43Mercer目标的等级目标的等级什么是一个好的目标什么是一个好的目标基本目标基本目标基本可接受基本可接受SMART目标目标较高质量目标较高质量目标高质量目标高质量目标44Mercer五个目标层级的定义五个目标层级的定义?在符合以上条件的基础上，同时考虑部门协同效应。目标对各部门而言，应是具有共同的挑战性的?公司上下、横向之间，共同形成绩效承诺，并切实承担各自责任?为每个目标均设定三个（或五个）不同的目标层级的目标值挑战目标（高）-Exceed Expec

29、tation达标（中）-Meet Expectation必达目标（低）-Threshold?符合SMART原则?目标能够准确反映部门和个人工作重心?目标有行动计划?与上级进行过充分沟通，并获得正式认可?目标能够突出部门工作重点和岗位工作重心?与上级进行沟通，并得到初步认可?目标仅与岗位职责或日常工作相关?几乎没有与上级指标关联，或得到上级认可定义定义L5:High Quality第五层：高质量目标L4:Moderate Quality第四层：较高质量目标L3:Smart Goals第三层：Smart目标L2:Moderately acceptable第二层：基本可接受L1:Compliance

30、第一层：基本目标目标层级目标层级45Mercer目标类型目标类型战略类目标：战略类目标：目标关注企业长期战略，用来支持企业的中长期经营与发展。例如前瞻性产品开发、系统投资与系统建设、企业重大变革等等结果类目标：结果类目标：通常指短期目标，能够以非常清晰的方式定义目标在短期内的结果流程流程/里程碑事件类目标：里程碑事件类目标：通常指某大型项目，因短期内难以衡量其结果，故将项目分解为一系列更小的关键事件里程碑，从时间、成本、质量等方面进行评价。通常，这样的分解和流程相关日常工作类目标：日常工作类目标：该类目标与战略或项目无关，往往反映岗位所需要进行的日常工作内容46Mercer目标来源目标来源 部

31、门平衡计分卡的关键绩效指标部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门从部门BSC分解或转换得来绩效指标分解或转换得来绩效指标 个人要采取的过程步骤个人要采取的过程步骤 个人要负责的一个或者几个流程的步骤个人要负责的一个或者几个流程的步骤 工作职责工作职责 包括在工作描述中的主要职责包括在工作描述中的主要职责个人的平衡计分卡个人的平衡计分卡47Mercer制定个人目标需要结合岗位自身的特点，选择不同的侧重点完善个人的指标体系制定个人目标需要结合岗位自身的特点，选择不同的侧重点完善个人的指标体系基于职责分工的岗位：基于业绩衡量的岗位：基于解决能力的岗位：基于职责分工的岗位：基于业绩衡量的岗位：基于解决能

32、力的岗位：如：专员、秘书、部门经理等如：销售人员如：技术研发人员着重从岗位的职责说明书中提取重要的职责部分提取相应的考核指标着重从岗位的职责说明书中提取重要的职责部分提取相应的考核指标着重从岗位的职责说明书中提取重要的职责部分提取相应的考核指标着重从岗位的职责说明书中提取重要的职责部分提取相应的考核指标以工作的业绩结果为主导提炼和补充指标以工作的业绩结果为主导提炼和补充指标以工作的业绩结果为主导提炼和补充指标以工作的业绩结果为主导提炼和补充指标主要以衡量任职者的能力级别和解决问题能力的差异为主要的指标来源主要以衡量任职者的能力级别和解决问题能力的差异为主要的指标来源主要以衡量任职者的能力级别和

33、解决问题能力的差异为主要的指标来源主要以衡量任职者的能力级别和解决问题能力的差异为主要的指标来源根据不同的岗位特点补充指标我们需要考虑不同岗位的特点从部门到个人的目标开发与分解目标设定的基本原则从部门到个人的目标开发与分解目标设定的基本原则49Mercer?确保关键绩效衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡?确保领先性与滞后性指标间的平衡?领先性指标：领先性指标：体现出未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成功的工作(如：准时交付、流程周期、质量、产品开发周期、服务质量的改善等)?滞后性指标：滞后性指标：体现出过去绩效的结果，以及告示相应的计分(如：利润、回报率、市场份额等）?

34、关键绩效衡量指标需要有先后次序并限定数量，太多的衡量指标易造成累赘而不便于实施?考虑新的指标与旧的指标间的比较开发关键绩效衡量指标（开发关键绩效衡量指标（KPI）的考虑因素）的考虑因素50Mercer?领先性指标领先性指标?展现对未来绩效的推动?描述企业是否正在事确保将来成功的工作?是行动的纲领?滞后性指标滞后性指标?展现过去而非未来的绩效?很容易确定?事实上，通常的财务指标均为滞后性的指标?计分卡中领先性与滞后性指标间应大致平衡计分卡中领先性与滞后性指标间应大致平衡领先性与滞后性指标领先性与滞后性指标51Mercer滞后性指标滞后性指标.领先性指标领先性指标客户拜访次数客户拜访次数客户拜访次

35、数客户拜访次数绩效衡量指标举例绩效衡量指标举例客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户价值贡献率客户价值贡献率客户价值贡献率客户价值贡献率52Mercer能力能力流程流程客户财务客户财务滞后性指标滞后性指标.领先性指标领先性指标应收账款率应收账款率5%应收账款率应收账款率5%销售预测准确率销售预测准确率10%销售预测准确率销售预测准确率10%成品库存周转率成品库存周转率5%成品库存周转率成品库存周转率5%销售人员培训天数销售人员培训天数5%销售人员培训天数销售人员培训天数5%客户满意度客户满意度5%客户满意度客户满意度5%新产品销售额新产品销售额10%新产品销售额新产品销售额10%关键客户

36、销售额关键客户销售额5%关键客户销售额关键客户销售额5%销售费用率销售费用率15%销售费用率销售费用率15%净销售额净销售额35%净销售额净销售额35%绩效衡量指标举例绩效衡量指标举例-销售经理销售经理53Mercer能力能力流程流程客户财务客户财务滞后性指标滞后性指标.领先性指标领先性指标预算准确率预算准确率15%预算准确率预算准确率15%税务处理差错率税务处理差错率5%税务处理差错率税务处理差错率5%报表偏差率报表偏差率10%报表偏差率报表偏差率10%部门预算费用部门预算费用5%部门预算费用部门预算费用5%服务及时率服务及时率10%服务及时率服务及时率10%报表及时率报表及时率10%报表及

37、时率报表及时率10%资本投资回报率资本投资回报率25%资本投资回报率资本投资回报率25%集团预算费用控制集团预算费用控制20%集团预算费用控制集团预算费用控制20%绩效衡量指标举例绩效衡量指标举例-财务经理财务经理54Mercer 计分卡必须简明扼要。对于部门而言，通常为16-20个关键绩效衡量指标；对于岗位而言，通常为6-8个，建议不超过10个。如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 关键绩效衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用2-3个的关键

38、指标去反映每一主要成功要素的核心部分多少个指标才合适？多少个指标才合适？55Mercer?建立平衡计分卡的过程不是致力于去发现新的指标?选择指标应基于以下原则：战略支撑性可量化频率是否可层层分解成本指标选取原则指标选取原则56Mercer绩效保底值绩效保底值/最低值最低值Base line threshold/lowest performance(在绝大多数情况下应该完成在绝大多数情况下应该完成)(Should be achieved under most situations）绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考Base line threshold could usuall

39、y get reference from history records,bench mark data,etc.绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起Base line threshold usually connects with lowest bonus.鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力Encourage the most effort even when the targets can hardly be achieved.目标达成的可能定义绩效等级目标达成的可能定义绩效等级如何定义绩效等级如何定义绩效等级目标值目标值Targets(期望达成的结果期望达成的结果)(Ex

40、pected results)优秀绩效优秀绩效/绩效最高值绩效最高值Excellent performance/highest performance(对绩效的最高期望对绩效的最高期望)(Top expectation)85-90%60%10-20%目标值用来表明对任职者的期望Targets are the expectations to the incumbents只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划Market competitive bonus is paid only when the targets are achieved or exceeded为任职者

41、设置一个用以激励其全力以赴的目标Set a target to encourage the full effort for the incumbents.绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联Highest performance is usually connected with high level of bonus plan.最佳的绩效就意味着最高的奖金水平Best performance means top bonus level.从部门到个人的目标开发与分解工具：鱼骨图从部门到个人的目标开发与分解工具：鱼骨图58Mercer确定考核目标确定考核目标设定考核标准设定考核标准确定关键结果

42、领域确定关键结果领域KRAKPI定量、定义定量、定义鱼骨图鱼骨图基于关键绩效结果领域分解基于关键绩效结果领域分解KPI59MercerKRA与与KPI的分解的分解KRA:关键职责领域关键职责领域Key Responsibility Area例一：客户服务部经理例一：客户服务部经理财务表现内部管理客户满意业务流程客户关系管理财务表现内部管理客户满意业务流程客户关系管理KRA60MercerKRA与与KPI的分解（续）的分解（续）KPI:Key Performance Indicator例一：客户服务经理例一：客户服务经理客户满意（客户满意（KRA）客户关系管理服务水平客户信息管理客户关系管理服务

43、水平客户信息管理问题解决率问题解决的时间问题反应速度沟通频率与质量固定客户回访率客户意见反馈流程客户信息管理系统的标准性信息的准确性与及时性KPI61MercerKRA与与KPI的分解（续）的分解（续）KRA:关键职责领域关键职责领域Key Responsibility Area例二：销售经理例二：销售经理销售任务完成情况销售成本客户关系销售任务完成情况销售成本客户关系KRA现场管理现场管理内部管理内部管理62MercerKRA与与KPI的分解（续）的分解（续）KPI:Key Performance Indicator例二：销售经理例二：销售经理销售任务完成情况（销售任务完成情况（KRA）销售

44、额销售产品构成销售利润销售额销售产品构成销售利润新产品销售所占比例区域销售额所占比例成熟产品销售所占比例销售总额大客户销售额所占比例单个产品利润率销售利润率KPI销售质量销售质量销售满意度客户转换率63Mercer绩效管理循环绩效管理循环64Mercer公司战略公司战略Feedback 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司、部门、个人目标制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识反复沟通、建立共识 观察与纪录观察与纪录 中期评估与调整中期评估与调整 指导与反馈指导与反

45、馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1 14 42 23 3FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize绩效管理是一个完整的闭环，需要全体员工在各个环节都有所参与绩效管理是一个完整的闭环，需要全体员工在各个环节都有所参与65MercerEstablishPerformance&DevelopmentPlan第一步、绩效计划第一步、绩效计划PerformanceReward&RecognizeReviewPer

46、formanceFacilitatePerformance绩效管理的主要步骤 绩效计划绩效管理的主要步骤 绩效计划?制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标?什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作?绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面?具体工作?公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标?部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成?管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整

47、进行确认?管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间?员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划?管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标66Mercer绩效计划由三个层次组成：组织绩效、部门绩效及个人绩效绩效计划由三个层次组成：组织绩效、部门绩效及个人绩效组织指标(BSC)部门指标(BSC)个人指标个人指标部门指标(BSC)部门指标(BSC)个人指标目标目标目标目标目标目标绩效绩效组织绩效组织绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效=67Mercer在分解到个人层面，重点关注在分解到个人层面，重点关注KPI的设计，

48、而不强调平衡计分卡的四个维度的设计，而不强调平衡计分卡的四个维度绩效计划绩效计划对象对象应用理由应用理由设计工具设计工具公司绩效计划公司绩效计划公司绩效计划公司绩效计划公司绩效 平衡计分卡作为通用的绩效管理工具，可以帮助企业管理和沟通公司战略目标 平衡计分卡从财务、客户、内部运营（流程）、学习与成长四个方面来综合衡量企业绩效，而不仅通过财务视角保持对短期绩效的关注，而且也揭示如何保持长期的绩效水平 平衡计分卡适合应用在企业的公司层面和内部负责完整职能领域的部门或机构平衡计分卡(BSC)关键绩效指标(KPI)部门绩效计划部门绩效计划部门绩效计划部门绩效计划部门绩效平衡计分卡(BSC)个人绩效计划

49、个人绩效计划个人绩效计划个人绩效计划部门内员工的个人绩效 到岗位的层次通常分工较细，职责范围局限在某领域为主，不易吻合平衡计分卡四象限的逻辑关系的要求 关键绩效指标的设计不再着重强调平衡计分卡的四个维度，而是更多依据任职人所在的岗位的职责领域 关键绩效指标的设计就能够实现将岗位职责要求和部门要求与对员工个人要求紧密联系在一起68Mercer绩效计划绩效计划单项指标设置的通用原则单项指标设置的通用原则SMARTSpecificMeasurableAlignedRealisticTime-bound具体的可测量的实现与组织目标的整合性现实的期限明确SMART的目标在绩效管理过程中，最重要的步骤就是

50、设定“指标”和“目标”。恰当的绩效计划设定才可能产生恰当的绩效管理。所设定的指标、目标要准确，并且与被评估人达成共识，否则不管花费多少时间都无法提高绩效管理的效力。设定恰当指标的关键是“SMART”。评估人和被评估对象对设定“SMART”的指标的认真程度，一定程度上将决定绩效管理的成败。69Mercer绩效计划需要上下级之间进行绩效面谈绩效计划需要上下级之间进行绩效面谈做什么期限（到何时为止）程度（何种程度）做什么期限（到何时为止）程度（何种程度）目标目标做什么、到何时为止、完成到何种程度做什么、到何时为止、完成到何种程度面谈时，为确认双方对目标内容是否达成共识，需要让被评估对象对其所理解的目