华彩咨询_-_集团管控核心观点.pdf

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1、1 http:/www.china- 白万纲白万纲 华彩咨询华彩咨询 集团管控核心观点集团管控核心观点 2 http:/www.china- 上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。一九九六年起，白老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出“母子公司管理”、“四层级战略”、“组织智商”、“成长管理”等管理方案。到目前为止，白老师已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、集团公

2、司战略等管理咨询服务，其中60%以上为旗下拥有上市公司的集团企业。目前已出版咨询的力量、总裁制造、集团管控、国家管控、组织智商等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。关于白万纲关于白万纲 3 http:/www.china- 目录目录 治理，管理与控制治理，管理与控制 管控体系集团战略管控体系集团战略 管控体系组织体系整合管控体系组织体系整合 管控体系管控模式管控体系管控模式 职能与业务管控，管控机制职能与业务管控，管控机制 问题与答疑问题与答疑 4 http:/www.

3、china- 集团的协同和综效需要管控体系来产生集团的协同和综效需要管控体系来产生 5 http:/www.china- 真正的集团企业不是堆出来的真正的集团企业不是堆出来的 多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化横向管理体系，子公司异化 单体的物理整合：个数积累，单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类功能叠加，分层分类 在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建 6 http:/www.china- 集团管控的操作六流派集团管控的操作六流派 治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控治

4、理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控 一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工 强势集团派母公司用交易换取管控强势集团派母公司用交易换取管控 投资组合派母公司类似基金经理投资组合派母公司类似基金经理 内部控制派强调秩序和安全内部控制派强调秩序和安全 经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞 7 http:/www.china- 利润从何而来利润从何而来 产品利润产品利润 公司利润公司利润 集团利润集团利润 固定固定/变动成本结构，产品批量，盈亏变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本平衡点，毛利结构

5、，分摊成本 资产，周转，管理效率，产品组合，资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控内部市场，宏观调控 8 http:/www.china- 关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股

6、及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险）2 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多 3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂 9 http:/www.china- 集团总部普遍的错误在于集团总部普遍的错误在于 1 1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2

7、2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题 3 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4 4，混淆了管理与管控，混淆了管理与管控 5 5，把政府职能直接应用于总部职能，把政府职能直接应用于总部职能 6 6，把总部打造成出资人和服务者，把总部打造成出资人和服务者 7 7，混淆内部交易和管理协同，混淆内部交易和管理协同 10 http:/www.china- 集团公司管控乏力的根本问题集团公司管控乏力的根本问题 集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化总部空心化，总部文职

8、化 用单体公司的管理手法管理集团型企业用单体公司的管理手法管理集团型企业 无法用跨层次管控代替直线管理或干预无法用跨层次管控代替直线管理或干预 母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值 横向战略无横向战略无 财务漏洞大财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散企业文化散 业绩管理弱业绩管理弱 11 http:/www.china- 狭义的治理是最民主，最缺效率的机制狭义的治理是最民主，最缺效率的机制 12 http:/www.china- 股东大会股东大会 监事会监事会 独立行使职能独立行使职能 董事会董事会 审计委员会审计委员

9、会 管理性委员会管理性委员会 薪酬委员会薪酬委员会 总经理总经理 业务、财务、人事业务、财务、人事.內部控制內部控制 审计监察审计监察 决决 策策 权权 经经 营营 权权 决决策策审审核核及及监监督督 决决策策拟拟订订及及执执行行 监监察察权权 提名委员会提名委员会 治理如果不结合管控，将无法产生集团综合效应治理如果不结合管控，将无法产生集团综合效应 所有权所有权 典型的公司治理架构典型的公司治理架构 13 http:/www.china- 管控就是控制管控就是控制+管理管理-基于控制的管理基于控制的管理 对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计

10、 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架能或业务的控制框架 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制 14 http:/www.china- 集团管控的核心解决方案集团管控的核心解决方案 治理治理 管理管理 控制控制 分层决策分层决策 分条线管理分条线管理 分板块管理分板块管理 产权与决策管理产权与决策管理 治理结构治理结构 多层次委托多层次委托 治理的运行与优化治理的运行与优化 职能与业务

11、管控职能与业务管控 流程控制流程控制 授权体系授权体系 决策程序决策程序 财务内部控制财务内部控制 审计与稽核审计与稽核 决策体系来决策体系来 应对复杂应对复杂 动态运作来动态运作来 应对复杂应对复杂 预设结构来预设结构来 应对复杂应对复杂 15 http:/www.china- 公司管控母子体系公司管控母子体系一个系统工程一个系统工程 职能与业职能与业务管控务管控 管控环境管控环境 战略战略 规划规划 管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式 集团战略集团战略 公司治理体系公司治理体系 组织体系整合组织体系整合 经营经营 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管

12、理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 推模推模 管理管理 管理职能，流程的管理职能，流程的协同性促进协同性促进 风险管控风险管控 信息管理信息管理 企业文化企业文化 管控体系管控体系 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 管控基础管控基础 16 http:/www.china- 世界投资神话巴非特世界投资神话巴非特 巴非特世界上最多元化的人 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 只相信治理

13、简单的理念，保守的行为背后的控制思想简单的理念，保守的行为背后的控制思想 17 http:/www.china- 华人翘楚李超人华人翘楚李超人 李嘉诚 三层次控股集团 相信强有力的控制 产业投资强人 李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内 18 http:/www.china- 目录目录 治理，管理与控制治理，管理与控制 管控体系集团战略管控体系集团战略 管控体系组织体系整合管控体系组织体系整合 管控体系管控模式管控体系管控模式

14、 职能与业务管控，管控机制职能与业务管控，管控机制 问题与答疑问题与答疑 19 http:/www.china- 集团管控核心集团管控核心 管控模式管控模式 集团战略集团战略 组织体系整合组织体系整合 20 http:/www.china- 投资组合投资组合 产业组合产业组合 横向战略横向战略 集团战略的核心变量集团战略的核心变量 21 http:/www.china- 重组，重组，强化，产业整合，产业组合强化，产业整合，产业组合 集团投资组合战略集团投资组合战略 多维度组合多维度组合 专业组合专业组合 类别组合类别组合 养儿子养儿子 养猪养猪 理财，股权投资，风险投资理财，股权投资，风险投资

15、 联盟实体化，维持，退出联盟实体化，维持，退出 养家养家 22 http:/www.china- 建立行之有效的产业组合策略建立行之有效的产业组合策略 退出性产业退出性产业 风险投资性产业风险投资性产业 准战略性准战略性产业产业 战略性产业战略性产业 财务性产业财务性产业 集团集团产业组合战略产业组合战略 利利润润 成长产业成长产业 发展种子业务，以期发展新业务 未来产业未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会 时间安排时间安排 核心产业核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 23 http:/www.china- 制定横向战略制定横向战略 共享价值活动共享价值活动 协调战

16、略姿态协调战略姿态 区分及管理目标区分及管理目标 制度化发掘无形制度化发掘无形关联关联 通过并购重组加通过并购重组加强或创造关联强或创造关联 建立横向组织与建立横向组织与 制度以保证实施制度以保证实施 构筑管理与资源构筑管理与资源平台平台 横向战略横向战略 管理关联管理关联 关联的价值关联的价值 关联变革关联变革 关联的协调、强关联的协调、强化和固化成本化和固化成本 识别关联识别关联 有形关联有形关联 无形关联无形关联 竞争者关联竞争者关联 缺失关联缺失关联 未来或有关联未来或有关联 24 http:/www.china- wal-mart利润结构设计利润结构设计 第一层次；销售毛利，团体会员

17、,卖场费用，展示与销售功能 第二层次：商品组合，卖场立体化，连锁效应 第三层次：帐期理财，消费贷款 第四层次：商业地产 第五层次：物流集中，物流地产 第六层次：自有商品，买断产品，独家代理 第七层次：代客采购，成为进出口商 第八层次：投资银行功能，咨询功能 第九层次：多种卖场组合 第十层次：知识与信息流动，数据挖掘 25 http:/www.china- 目录目录 治理，管理与控制治理，管理与控制 管控体系集团战略管控体系集团战略 管控体系组织体系整合管控体系组织体系整合 管控体系管控模式管控体系管控模式 职能与业务管控，管控机制职能与业务管控，管控机制 问题与答疑问题与答疑 26 http:

18、/www.china- 集团管控核心集团管控核心 管控模式管控模式 集团战略集团战略 组织体系整合组织体系整合 27 http:/www.china- 集团总部的核心职能集团总部的核心职能 1 1，总部功能再定位，总部功能再定位 2 2，总部功能的实现（复合型管理者的培养），总部功能的实现（复合型管理者的培养）3 3，集团治理，管控系统与管理的协同（，集团治理，管控系统与管理的协同（总部防止空心化总部防止空心化与文职化）与文职化）4 4，联结性流程与制度，联结性流程与制度 5 5，总部与二级公司的剖权剖层，总部与二级公司的剖权剖层 28 http:/www.china- 集团组织框架调整的四个

19、方面集团组织框架调整的四个方面 1.1.集团内部管理职能部门的调整集团内部管理职能部门的调整 2.2.集团内部业务单位集团内部业务单位/部门的重组部门的重组 3.3.集团法律架构的整合集团法律架构的整合 4.4.内部治理结构和纵向管理分工的调整内部治理结构和纵向管理分工的调整 将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元”公司品牌和上市通道等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置 按统一的规划，进行整合管理，为各战略业务单元提供可以共享的 业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构 尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元即可 集团总部和二级公司的治理结构随着组织

20、结构的调整相应调整 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 按照集约化和扁平化的管理原则，加强集团总部职能，减少子公司的职能部门和管理人员 新的集团总部部门之间分工明确，无职能交叉 29 http:/www.china- 目录目录 治理，管理与控制治理，管理与控制 管控体系集团战略管控体系集团战略 管控体系组织体系整合管控体系组织体系整合 管控体系管控模式管控体系管控模式 职能与业务管控，管控机制职能与业务管控，管控机制 问题与答疑问题与答疑 30 http:/www.china- 集团管控核心集团管控核心 管控模式管控模式 集团战略集团战略 组织体系整合组织体系整合 31 ht

21、tp:/www.china- 通常的三种权力通常的三种权力/组织模式，并不是实质的管控模式组织模式，并不是实质的管控模式 三种模式：三种模式：财务管控型财务管控型 战略管控型战略管控型 操作管控型操作管控型 审查、备案下属审查、备案下属企业战略计划企业战略计划 审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时进行指导指导 为下属企业制定为下属企业制定战略计划战略计划 战略计划战略计划 投资计划投资计划 经营计划经营计划 HR计划计划 为下属企业制定为下属企业制定详细的人力资源详细的人力资源规划，并监督执规划，并监督执行行 不参与下属企业不参与下属企业的投资决策，提的投资决策，提供资

22、金支持，关供资金支持，关注投资回报率注投资回报率 审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用 为下属企业制定为下属企业制定投资计划，并控投资计划，并控制资金使用制资金使用 为下属企业制定为下属企业制定财务目标，不参财务目标，不参与经营管理与经营管理 为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核 制定详尽的财务制定详尽的财务目标和重经营目目标和重经营目标，并对其考核标，并对其考核，参与经营，参与经营 只对下属企业的只对下属企业的一把手进行管理一把手进行管理和考核和考核 对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和

23、核心技管理人员和核心技术、管理人员进行术、管理人员进行考核考核 32 http:/www.china- 集团管控模式集团管控模式 管控导向管控导向 母合效应母合效应 管控体系管控体系(管控维度与管控机制管控维度与管控机制)33 http:/www.china- 一，母合效应一，母合效应 1.监督与出资人管理监督与出资人管理 2.功能集中与服务功能集中与服务 3.业务整合与内部交易业务整合与内部交易 4.能力与制度建设能力与制度建设 5.横向管理横向管理 6.重大机遇与增长空间重大机遇与增长空间 7.创造价值平台创造价值平台 34 http:/www.china- 二，管控导向二，管控导向 1,

24、价值管理价值管理 2，增长，增长 3，转型，转型 4，能力和机制，能力和机制 5，安全，安全 35 http:/www.china- 三，管控体系三，管控体系(管控维度与管控机制管控维度与管控机制)战略战略 规划规划 管控机制管控机制（七加二）（七加二）经营经营 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 推模推模 管理管理 职能与业职能与业务管控务管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌

25、管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 信息信息 管控管控 36 http:/www.china- 几个经典的做法几个经典的做法 37 http:/www.china- 制冷产品本部制冷产品本部 空调产品本部空调产品本部 洗衣机产品本部洗衣机产品本部 信息产品本部信息产品本部 技术装备本部技术装备本部 厨卫电器本部厨卫电器本部 物流推进本部物流推进本部 海外推进本部海外推进本部 资金流推进本部资金流推进本部 商流推进本部商流推进本部 海尔集团海尔集团 职能中心职能中心 支持流程支持流程 产品本部产品本部 核心流程核心流程 推进本部推进本部 海尔奇怪的新组织结构海尔奇怪的新组织结构 中

26、国智慧中国智慧的集团管的集团管控控 建建 设设 监监 理理 公公 司司 能能 源源 公公 司司 营营 销销 中中 心心 国国 际际 贸贸 易易 有有 限限 公公 司司 技技 术术 中中 心心 总总 裁裁 办办 公公 室室 企企 业业 文文 化化 中中 心心 咨咨 询询 认认 证证 中中 心心 财财 务务 中中 心心 资资 本本 运运 营营 中中 心心 规规 划划 发发 展展 中中 心心 人人 力力 资资 源源 开开 发发 中中 心心 38 http:/www.china- 万科简介万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。国最具潜力和

27、发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的度来看，行业的集中化也是必然的趋势。趋势。”王王 石石 企业规模和发展简介企业规模和发展简介 业务领域业务领域 企业优势和特点企业优势和特点 品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光文化优势，万科提出的客户是伙

28、伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心 管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利业能力，已经拥有几十项国家专利 万科企业股份有限公司成立于万科企业股份有限公司成立于19841984年年5 5月，以房地产为核心业月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。务，是中国大陆首

29、批公开上市的企业之一。20042004年全年实现营业收入年全年实现营业收入76.6776.67亿元；净利润亿元；净利润8.788.78亿元；公司亿元；公司总资产总资产155.3155.3亿元。亿元。万科集团于万科集团于19921992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积规模开发，历年累计竣工面积263263万平方米，

30、土地储备量万平方米，土地储备量450450万万平方米。平方米。1992年确立以房地产业务为核心业务，在年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成年彻底成为单一房地产业务的公司为单一房地产业务的公司 谈谈万科谈谈万科 39 http:/www.china- 万科在新战略发展策略下的组织架构万科在新战略发展策略下的组织架构 万科集团万科集团 创新研究部 产品品类部 工程管理部 市场营销部 人力资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部 总经理办公室 审计法务部 党群系统 规划设计部 资金管理中心 环渤海湾区域 各个城市子公司 长江三角洲区域 珠江三角洲区域 客户服务部 项目巡查小组

31、各个城市子公司 各个城市子公司 谈谈万科谈谈万科 掌控到位的掌控到位的集团管控集团管控 40 http:/www.china- 目录目录 治理，管理与控制治理，管理与控制 管控体系集团战略管控体系集团战略 管控体系组织体系整合管控体系组织体系整合 管控体系管控模式管控体系管控模式 职能与业务管控，管控机制职能与业务管控，管控机制 问题与答疑问题与答疑 41 http:/www.china- 集团管控体系集团管控体系一个系统工程一个系统工程 职能与业职能与业务管控务管控 管控环境管控环境 战略战略 规划规划 管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式 集团战略集团战略 公司治理体系公司

32、治理体系 组织体系整合组织体系整合 经营经营 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 横向横向 管理管理 管理职能，流程的管理职能，流程的协同性促进协同性促进 风险管控风险管控 信息管理信息管理 企业文化企业文化 管控体系管控体系 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 管控基础管控基础 42 http:/www.china- 职能与业务管控

33、职能与业务管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 43 http:/www.china- 战略管控战略管控 1，集团整体战略管理体系及控制力建设，集团整体战略管理体系及控制力建设 2，战略管理流程与战略管理能力体系，战略管理流程与战略管理能力体系 3，商业模式构筑及动态管理，商业模式构筑及动态管理 4，产业，产业/子集团子集团/子公司战略审批与管理子公司战略审批与管理 5，跨层次层次战略职能管控与战略绩效管理，跨层次层次战略职能管控与战略绩

34、效管理 6，跨层级战略审计与战略支持体系管理，跨层级战略审计与战略支持体系管理 7，横向战略构筑与运作，横向战略构筑与运作 8，战略焦点管理，战略焦点管理 9，战略管控环境建设，战略管控环境建设（产业与竞争情报，相应的决策机制，权限，战略导向（产业与竞争情报，相应的决策机制，权限，战略导向,管理核心）管理核心）44 http:/www.china- 德隆总部对合金投资核心竞争能力的管控德隆总部对合金投资核心竞争能力的管控 业务全球化运作能力业务全球化运作能力 国际终端品牌国际终端品牌 高品质低成本能力高品质低成本能力 战略转型能力战略转型能力 低端产品出口能力低端产品出口能力 19961996

35、19991999200220022005200519961999 高速成长高速成长 20002002 蓄势调整蓄势调整 20032005 突破腾飞突破腾飞 DIY电动工具研发、制造、出口 DIY电动工具研发、制造、出口 产业升级进入园林工具和机床产业 32.046.029.57.74.16.04.04.118.23.54.40.44.91.41.4产业升级进入工业设备、成套设备和工程服务产业 拥有MURRAY的品牌、销售渠道、研发及售后服务体系 国际战略平台+国内制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 竞争地位竞争地位 跨国集团公司跨国集团公司 国际产业领袖国际产业领袖 国内产业领袖

36、国内产业领袖 OEM供应商供应商 45 http:/www.china- 财务管控财务管控 1，多层次财务战略与组织，多层次财务战略与组织 2，财务管控能力，财务管控能力 3，基于投资组合与产业组合的财务管理体系与制定支撑，基于投资组合与产业组合的财务管理体系与制定支撑 4，基于价值管理的跨层次财务管理职能管控，基于价值管理的跨层次财务管理职能管控 5，管理会计与，管理会计与BI系统构成的辅助决策系统系统构成的辅助决策系统 6，全面预算体系，全面预算体系 7，内部交易体系与成本核算，内部交易体系与成本核算 8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系 9，财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，

37、企业文化），财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化）46 http:/www.china- 集团预算管理委员会 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 总部下达初步的期望业绩指标 子公司制定部门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正子公司计划 批准各子公司计划 季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各子公司必要的技术协助及指导 汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 总部财务部 对各子公司/厂预算逐一质询 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正

38、过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 子公司总经理 陈述本子公司预算 汇报本子公司业绩 子公司财务部或财务人员 在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划 按需要参与质询会 修正本子公司计划 为考核会准备材料 修改/审批经营计划 考核会了解预算执行情况和业绩差距 每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会 设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算 批准本子公司计划；呈报集团总部 分公司/厂负责人(及财务部门

39、)在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划 参与质询会，陈述本分公司计划 修正本分公司计划 汇报本分公司/厂业绩 批准战略规划，设定初步财务业绩期望 得到预算结果，以供了解 集团预算的编制流程集团预算的编制流程 47 http:/www.china- 财务报告管理体系财务报告管理体系 编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财务总监501管理费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日S

40、BU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日 SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日 SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日 SBU财务负责人106分部报表（按业务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603

41、资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日 SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定不定SBU(德)财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表

42、不定不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人48 http:/www.china- 人力资源管控人力资源管控 1，多层次人力资源战略管理与组织，多层次人力资源战略管理与组织 2，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划 3，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于横向战略的组织与核心人力资源管理 4，基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系，基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系 5，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理 6，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨

43、层次人力资源管理体系与职能管控 7，跨层次述职与考核体系，跨层次述职与考核体系 8，人力资源管控环境建设，人力资源管控环境建设 49 http:/www.china- 运营主体运营主体 运营主体运营主体 尤为重要的是，针对不同层次不同的管理要求，人力资源战略必须实现跨层次尤为重要的是，针对不同层次不同的管理要求，人力资源战略必须实现跨层次管理管理 针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要不同的人力资源战略来匹配 总部总部 运营主体运营主体 运营主体运营主体 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 层次层次1 1：如：集团复合型人才群 层次层次2 2：子集团产业型人才群 层次层次

44、3 3：运营单元内部人为主的功能型群体 整体管控模式整体管控模式 法人实体/非法人实体 法人实体/非法人实体 法人实体 非法人实体 人力资源战略人力资源战略 50 http:/www.china- 应符合治理结构的制度安排应符合治理结构的制度安排 XX集团 集团控股公司 董事会 集团控股公司 总经理 控股公司 人力资源部 集团人力资源管理 指导服务支持 政策中心 管理中心 服务中心 管理 组织及职能关系组织及职能关系 集团对控股公司人力资源管理的职能集团对控股公司人力资源管理的职能 管理管理中心中心 政策政策中心中心 服务服务中心中心 集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义 由于集

45、团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持 为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持 控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见 控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决 集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见 集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见 服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务

46、能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值 政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持 共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导 指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设 集团人力资源管理与子公司公司的关系集团人力资源管理与子公司公司的关系 51 http:/www.china- 母公司主要管理子公司的四类人母公司主要管理子公司的四类人 派出董事派出董事 派出监事派出监事 派出高管人员派出高管人员 派出财务人员派出财务人员 总部派往其控股、参股公司的总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监 总部派往其控股、参股公司的主办会计、财务负责人 52 http:/www.china- 职能与

47、业务管控职能与业务管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 53 http:/www.china- 职能与业务管控职能与业务管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 54 http:/www.china- 目录目录 治理，管理与控制治理，管理与控制 管控体系集团战略，组织体系整合，管控模式管

48、控体系集团战略，组织体系整合，管控模式 母子公司职能与业务管控母子公司职能与业务管控 集团管控机制集团管控机制 问题与答疑问题与答疑 55 http:/www.china- 集团管控体系集团管控体系一个系统工程一个系统工程 职能与业职能与业务管控务管控 管控环境管控环境 战略战略 规划规划 管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式 集团战略集团战略 公司治理体系公司治理体系 组织体系整合组织体系整合 经营经营 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 推模推模 管理管理 管理职能

49、，流程的管理职能，流程的协同性促进协同性促进 风险管控风险管控 信息管理信息管理 企业文化企业文化 管控体系管控体系 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 管控基础管控基础 56 http:/www.china- 管控机制的构筑管控机制的构筑 战略战略 规划规划 经营经营 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 推模推模 管理管理 57 h

50、ttp:/www.china- 管控机制的构筑管控机制的构筑 战略战略 规划规划 经营经营 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 推模推模 管理管理 58 http:/www.china- 通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 销售额（或利润额）投资资本回报率 资金周转（存货周转）人均创利 关键业绩指标关键业绩指标 权重权重 2006年下