索菲亚职位分析和职位说明书培训.pdf

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.职位分析和职位说明书培训职位分析和职位说明书培训怡安翰威特咨询怡安翰威特咨询2012年年3月月2前言：职位分析和职位说明书培训的目的与产出前言：职位分析和职位说明书培训的目的与产出了解职位分析的基本原理了解职位分析的基本原理掌握由

2、部门职责推导职位职责的方法掌握由部门职责推导职位职责的方法了解职位描述的原理和方法，学会撰写职位说明书了解职位描述的原理和方法，学会撰写职位说明书职位分析是职位管理和其他人力资源管理活动的基础。希望参加者能够通过本次职位分析培训：部门三级职责分解部门职位体系图部门职位职责地图职位说明书职位分析培训将最终产出：3培训议程培训议程职位模块培训1 职位分类 职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划24职位分类的目的和意义职位分类的目的和意义职位分类是人力资源管理的基础工作之一。职位分类是规范化企业职位管理体系的基础。建立职位管理标准，形成人力资源数据统计的框架，为人才结构的评估和规划、优化提供基础

3、帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估是后续人力资源改进工作的基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、职业晋升通道、培训课程设计等等职位分类对人力资源管理工作的意义5区分职类区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员ManagerialM类专业人员ProfessionalP类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和

4、他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例 总经理 项目经理 人力资源总监 车间主任 财务总监 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督 首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营

5、分析6区分职类区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员OperationalO类定义举例 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员AdministrativeA类 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：

6、任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须 行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗7MPAO各自晋升通道和职等段各自晋升通道和职等段M类M类P类P类A类A类O类O类职衔职衔职等职等等级等级集团集团管理平台管理平台事业部事业部下属公司下属公司等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔21-22M7总裁21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁19-20M6副总裁总裁17-18M5总监总监总经理17-18M5总监总监总经理15-16

7、M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家13-14M3高级经理高级经理高级经理高级经理P4高级XX专家13-14M3高级经理高级经理高级经理高级经理P4高级XX专家11-12M2经理经理经理经理P3中级XX11-12M2经理经理经理经理P3中级XX9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员7-8P1助理XXA3高级文员O4资深技工7-8P1助理XXA3高级文员O4资深技工5-6A2文员O3高级技工5-6A2文员O3高级技工3-4A1实习职员O2技工3-4A1实习职员O2技工1-2

8、O1工人1-2O1工人示例示例8职能分类及职群职能分类及职群研发生产质量营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能职群价值链（Value Chain）；M.E.Porter利润利润9两类部门的定义两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 主要支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的

9、变化产生直接、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量10职群和职种标准参考职群和职种标准参考职群职种表职群职种表职种（sub-function）职种（sub-function）职群（function）职群（function）一一二二三三四四五五六六一、支持职能（5）战略运营战略企划资本运作战略企划资本运作财务会计预算管理财务管理融资资金结

10、算预算管理财务管理融资资金结算人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理架构规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察宣传法务行政后勤工程审计监察二、业务职能（5）研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术研究产品开发试制测试技术标准生产生产计划工艺设备管理制造生产计划工艺设备管理制造质量管理质量体系质量控制测试验证质量体系质量控制测试验证营销销售市场管理销售客户服务市场管理销售客户服务供应链采购物流仓储采购物流仓储示例示例11培训议程培训议程职位模块培训1 职位分类 职位分析与职位说明书明确各自

11、角色与工作计划212职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1 分解部门职责2 填写职位信息3 职位设置目的4 描述关键职责5 描述任职要求13何谓职位分析何谓职位分析职位分析是通过对公司职位的研究公司职位的研究，确定职位分类，并了解各职位的任职要求、任务确定职位分类，并了解各职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系职责以及与其它职位的关系的过程职位分析是系统地系统地进行职位信息收集和确定的过程，同时联系公司发展战略、部门目的及部门职责，对职位职责加以梳理和承接14职位分析的意义职位分析的意义职责空白决策主体不明确与流程不符合职责定义不清职责交叉问题在公司内部，

12、职位或职责问题是很多问题的根源15任职者的理解主管的理解任职者往往对职责范围的理解不清晰上级对任职者能力与职位要求认识不清晰职位分析的意义职位分析的意义任职者的能力公司战略对职位的要求建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要厘清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础16什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么？为什么？贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设

13、置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称17职位分析的过程，同时是制定职位说明书的依据职位分析的过程，同时是制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事18职位、角色、职责、任务举例说明职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色1：战略合作伙伴角色3：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色2：业务变

14、革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖19职位角色固化，最终形成规范的职位描述体系职位角色固化，最终形成规范的职位描述体系案例：某集团工程部经理职位说明书示例示例20职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析职位说明书固定薪酬市场比较职位评估职等结构21?对供应商进行ABC分析，提交供应商筛选的建议方案。预期成本下降率应达8以上。?在德国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。?引进全球化的客户投诉响应标准。平均投诉处理时间下降50。?优化生产启动系统。定制品制造的启动时间下降

15、15。?分析库房容量，消除工厂现场的超容现象。?-?在所有国家安装工人自我控制系统。?整合全球工厂的弹性生产安排系统。?工厂的能量消耗降低15。?在法国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。?引入通过因特网连接的24小时主要客户订单跟踪系统。?在主要产品领域实施跨部门合作项目，以提高生产部门和研究部门的合作。?全球不合规格的产品下降25。?在一个国家引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。?提高生产工人的质量控制系统。?-单位生产成本下级5在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位产品成本的计算公式零差错制造系统：客户投诉率下降10员工目标对经理职责的贡献制造经理目标（部分）员

16、工 A员工 B员工 C员工 D?定制品上市时间减少10?D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarun

17、g:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3Zielvere

18、inbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Zie

19、le und Entwicklungsschritte 19_2ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_4ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1Zielvereinbar

20、ungZielbeurteilung职位分析与职位说明书对绩效考核的影响职位分析与职位说明书对绩效考核的影响制造经理的关键职责：负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率22职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1 分解部门职责2 填写职位信息3 职位设置目的4 描述关键职责5 描述任职要求23撰写职位说明书的前提条件撰写职位说明书的前提条件职位设置职位说明书部门职责部门职责1部门职责2部门职责n撰写人的智慧推动者决策者实施者思考者+24分解部门职责总结职位设置目的与关键职责23思考部门定位1一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话

21、概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）?A?A1?A2?B?B1?B2?C?C1?C2?C3?HR?D?D1?D2FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议J1JJ3JN?A1?A2?B1?B2?C1?C2?C3?D1?D2J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n简

22、单、准确地说明该部门存在的目的及它对全公司成功的独特贡献，是部门职责的总结从厘清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位从厘清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位25三级职责分解和职位优化具体工作步骤三级职责分解和职位优化具体工作步骤理清部门核心职能领域将部门的职责按流程（或功能模块）进行三级分解优化部门职位设置完善职位结构图部门主要流程环节或功能模块组成部门三级职责表部门职位优化设置形成职位结构图步骤输出成果思考部门的定位清晰的部门定位15432部门职责分解6形成部门职责地图26第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(I)

23、-思考部门定位，明确部门职责思考部门定位，明确部门职责思考部门定位：就是思考部门在公司的特有价值、部门存在的理由。部门定位描述：（用一句话清晰界定部门在公司的定位：根据做结果是）某公司投资管理部定位根据公司经营战略和业务目标，负责使用公司自有资金和依法筹集的资金从事证券投资，以获取投资收益。某公司人力资源部定位根据公司发展战略要求，组织人力资源规划、招聘与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源的保障和支持。27请按照“SC-IPO”模型思考部门定位ProcessCustomerOutcomeSupplierInput根据做结果是战略政策监管要求客户需求市场营销销售交易投资研究销售目标管

24、理建议客户满意度风险控制28第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(II)-理清部门业务流程或功能模块理清部门业务流程或功能模块市场部职能营销将部门职能按流程进行切分，可以确保部门职能的完整、无遗漏和相互独立；有些部门确实无法按流程分解时，可以按功能模块进行分解。人力资源部职能销售服务人力资源规划招聘考核薪酬人事管理培训业务管理29第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(III)-将部门职责按流程（或功能）进行三级分解将部门职责按流程（或功能）进行三级分解?将部门职责一层一层，象剥洋葱一样进行分解；?每一层分解尽可能按流程进行切分，以确保职能的清晰、完整、无

25、遗漏、相互独立；?有些职能确实无法按流程分解时，可以按功能模块进行分解。说明?指导、检查下属机构薪酬福利管理工作?对薪酬成本变化进行及时分析，保证成本合理?制定、检视、修订薪酬福利管理制度、流程和薪酬福利标准?指导、检查下属机构绩效管理工作?开展绩效管理调研分析并组织绩效管理宣传、培训、辅导工作?组织设定、评审总行各部门的绩效目标?组织对人才品牌的宣传，提高公司知名度?组织对中层以下人员定级、定薪?组织外部招聘，满足业务需要?建设和优化招聘渠道，提高招聘效能?制定绩效管理制度框架，审核流程和关键环节，并组织实施?绩效考核?组织对行业薪酬福利政策、制度的研究?薪酬福利?制定招聘制度，设计和不断优

26、化招聘流程?招聘?根据发展战略，结合行业发展趋势及企业竞争优势，组织制定并落实人力资源战略，塑造人力资源核心竞争能力，为企业可持续发展提供保证三级关键职责（列举每个核心职能领域的关键职责，3-5项为宜）三级关键职责（列举每个核心职能领域的关键职责，3-5项为宜）二级关键职责（核心职能领域）二级关键职责（核心职能领域）一级关键职责（部门定位与使命）一级关键职责（部门定位与使命）?指导、检查下属机构薪酬福利管理工作?对薪酬成本变化进行及时分析，保证成本合理?制定、检视、修订薪酬福利管理制度、流程和薪酬福利标准?指导、检查下属机构绩效管理工作?开展绩效管理调研分析并组织绩效管理宣传、培训、辅导工作?

27、组织设定、评审总行各部门的绩效目标?组织对人才品牌的宣传，提高公司知名度?组织对中层以下人员定级、定薪?组织外部招聘，满足业务需要?建设和优化招聘渠道，提高招聘效能?制定绩效管理制度框架，审核流程和关键环节，并组织实施?绩效考核?组织对行业薪酬福利政策、制度的研究?薪酬福利?制定招聘制度，设计和不断优化招聘流程?招聘?根据发展战略，结合行业发展趋势及企业竞争优势，组织制定并落实人力资源战略，塑造人力资源核心竞争能力，为企业可持续发展提供保证三级关键职责（列举每个核心职能领域的关键职责，3-5项为宜）三级关键职责（列举每个核心职能领域的关键职责，3-5项为宜）二级关键职责（核心职能领域）二级关键

28、职责（核心职能领域）一级关键职责（部门定位与使命）一级关键职责（部门定位与使命）示例示例30任务一：写出本部门的职责三级分解任务一：写出本部门的职责三级分解一级关键职责（部门使命与定位）二级关键职责（核心职能领域）三级关键职责（列举核心职能领域关键职责3-5项为宜）部门职责三级分解是否符合覆盖完整、相互独立的原则 部门一级职责是该部门的设置目的，即该部门的使命和存在的意义 部门二级职责的分解建议从流程或从功能等角度去划分 部门三级职责的分解对关键任务和重要的活动不能遗漏注意事项注意事项31第一步：将部门职责分解到职位(IV)-第一步：将部门职责分解到职位(IV)-优化部门职位设置，明确三级职责

29、在部门内部的职责分布优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布明确三级职责在部门内部的职责分布?指导、检查下属机构绩效管理工作?开展绩效管理调研分析并组织绩效管理宣传、培训、辅导工作?组织设定、评审总行各部门的绩效目标?制定绩效管理制度框架，审核流程和关键环节，并组织实施?指导、检查下属机构薪酬福利管理工作?对薪酬成本变化进行及时分析，保证成本合理?制定、检视、修订薪酬福利管理制度、流程和薪酬福利标准?组织对银行业薪酬福利政策、制度的研究?组织对人才品牌的宣传，提高公司知名度?组织对中层以下人员定级、定薪?组织外部招聘，满足业务需要?建设和优化招聘渠道，提高招聘效能?制定招聘制度，设计

30、和不断优化招聘流程?薪酬福利管理?绩效管理绩效管理岗绩效管理岗薪酬福利岗薪酬福利岗招聘管理岗招聘管理岗?招聘管理部门内的岗位部门三级职责部门内的岗位部门三级职责?指导、检查下属机构绩效管理工作?开展绩效管理调研分析并组织绩效管理宣传、培训、辅导工作?组织设定、评审总行各部门的绩效目标?制定绩效管理制度框架，审核流程和关键环节，并组织实施?指导、检查下属机构薪酬福利管理工作?对薪酬成本变化进行及时分析，保证成本合理?制定、检视、修订薪酬福利管理制度、流程和薪酬福利标准?组织对银行业薪酬福利政策、制度的研究?组织对人才品牌的宣传，提高公司知名度?组织对中层以下人员定级、定薪?组织外部招聘，满足业务

31、需要?建设和优化招聘渠道，提高招聘效能?制定招聘制度，设计和不断优化招聘流程?薪酬福利管理?绩效管理绩效管理岗绩效管理岗薪酬福利岗薪酬福利岗招聘管理岗招聘管理岗?招聘管理部门内的岗位部门三级职责部门内的岗位部门三级职责部门内的职位招聘主管招聘专员绩效专员薪酬专员示例示例32第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-优化部门职位设置，明确职位设置主要原则优化部门职位设置，明确职位设置主要原则?因事设岗，而非因人设岗。根据部门职能设置岗位，确保部门职能有明确的岗位承接因事设岗原则11?“大岗位”设置理念，扩大、丰富岗位职能，以培养人员的综合能力，并提供更宽广的职业发展通路?

32、总部岗位设置在兼顾专业化要求的前提下，适度丰富化职责完整原则22?保证内控的要求，加强风险防范意识。如经办与复核，制度与执行应分设在不同的岗位执行与监督分离原则33?保证管理有效性的前提下，提高部门内部沟通与运作的高效运转高效原则44?5533第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(V)-形成部门职位结构图形成部门职位结构图人力资源部经理人力资源部经理招聘主管招聘主管招聘专员招聘专员培训及开发主管培训及开发主管培训专员培训专员员工关系专员员工关系专员绩效专员绩效专员人力资源总监人力资源总监薪酬专员薪酬专员企业文化专员企业文化专员案例：某集团人力资源部部门职位设置示例示例34相

33、同职位上有不同层级，不同头衔的人，使该职位的职责内容不清晰相同职位上有不同层级，不同头衔的人，使该职位的职责内容不清晰系统运作部资深经理钟齐胜Stimson系统技术科副理郭小文Hanson分支机构支持科主任黄衍晓Kaicy网络技术科襄理文理全Wells 系统操作科主任贺克平 Keping系统服务科襄理黄伟民Ramon系统技术专员康慧新Serena系统技术专员徐惠杭Hanna系统技术专员蔡志威Dolphin 系统技术资深专员陆东方Dongfang系统技术专员佘振忠Leon分支机构支持助理曾健骏Jordan 网络技术助理潘健勇Vincent 网络技术专员张录城Luke系统操作员谢晓峰Feng系统操

34、作员潘腾飞Jof系统操作员程堃Alex系统操作员沈海亮Spark 系统操作员邓多根Duogen系统服务助理徐刚Aries系统服务助理林旭荣Kelvin系统服务助理张芬芬Tiffany 系统服务助理陈肇明Zimmi系统服务资深专员罗劭武Vinson系统服务助理陈清Jean系统技术专员傅俊George示例示例35厘清后的组织架构及职位设置才能具体地反应该职位的职责重点（标明每个职厘清后的组织架构及职位设置才能具体地反应该职位的职责重点（标明每个职位人数）位人数）系统运作部经理系统技术科主管分支机构支持科主管网络技术科主管系统操作科主管系统服务科主管系统技术专员系统技术资深专员分支机构支持助理网络技

35、术助理网络技术专员系统操作员系统服务资深专员系统服务助理职位的定义：是具有相近工作内容和技能要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象对于兼岗现象：如果长期由1人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性兼岗，则视为两个职位对于按片区划分的职位：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标准划分示例示例36选取标杆职位的条件选取标杆职位的条件定义定义组织内重要职位人数较多的职位容易在市场找到比较的职位涵盖范围涵盖范围所有层级谁决定标杆职位？谁决定标杆职位

36、？上一或二层直线主管人力资源部门37任务二：部门职位体系图任务二：部门职位体系图职位一职位二职位三职位四职位五职位六职位七职位九职位八本部门标杆职位：职位一职位二职位三职位五职位七38对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(VI)-职位职责分解四种基本角色职位职责分解四种基本角色推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展F F决策（Approve）：审核批准或否决的权利决策（Approve）：审核批准或否决的权利A

37、A思考（Research）：为某活动提供咨询、建议思考（Research）：为某活动提供咨询、建议R R实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责I I39第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（VI）-您可以从下面的动词中选择动词您可以从下面的动词中选择动词思考者决策者执行者了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管

38、理建立/制订发展/规划决策/审批评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释角色选择动词图：FAIRImplementResearchFacilitate决策的过程Approve执行的过程40第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（VI）：）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同一般来说，职位性质不同，适用的动词不同职位性质职位性质部门战略和部门层级重大制度、决策部门战略和部门层级重大制度、决策需要较强创造性的复杂工作需要较强创造性的复杂工作有既定程序、标准可依的工作有既定程序、标准可依的工作部门负责人（M类）部门业务规划制定

39、者和全部门业务执行的领导者制定、主持制定、审核、审批/批准、授权、指导、组织/领导、研究、分析主持、审批、授权、组织/领导主持、组织、审批、授权中层管理人员（M类）/资深专家（P类）是本部门核心技术领域的专家，并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见，并能够组织、检查、协调、指导本领域其他职位工作参与制定、起草、建议、监督、修改、审核、研究、分析组织、指导、执行、评估、研究、分析、提供咨询、计划、协调、审核组织、审核/审批、指导、建议、评估、分析、协调、审核专业人员（P类）能够独立完成某项重要任务，这些任务往往没有既定的程序和标准，需要独立发挥创造性进行工作收集、分析、协助/分析执行/完成/

40、履行、研究、分析执行/完成/履行、分析、评估、审核其他操作人员（A类/O类）根据既定的标准和程序独立完成工作，或协助别人完成工作提供信息协助/支持、收集、提供信息、整理执行/完成/履行41第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(VI)-将部门职责分解落实到每个职位，确定每个职位在每项部门职责的角色将部门职责分解落实到每个职位，确定每个职位在每项部门职责的角色序号序号职位部门三级职责职位部门三级职责财务部经理财务部经理成本管理主管成本管理主管预算管理会计预算管理会计成本规划会计成本规划会计会计核算主管会计核算主管1内部会计制度制定和执行审核内部会计制度，推动内部会计制度执行，符

41、合会计法规要求。参与内部会计制度的制定，执行内部会计制度执行内部会计制度2会计报表编制审核会计报表参与会计报表的编制编制会计报表3资金管理体系的设计和执行审核资金管理制度、审核资金规划方案与报表参与制定资金规划方案编制资金报表4税务管理体系的设计和执行审核税务规划方案与报表参与制定资金规划方案编制资金报表5预算管理体系的设计和执行审核预算管理制度、年度/月度预算、年度/月度预算执行参与编制年度/月度预算、年度/月度预算执行编制预算管理制度、年度/月度预算、年度/月度预算执行参与编制年度/月度预算、年度/月度预算执行参与编制年度/月度预算、年度/月度预算执行6资产风险管理体系的设计和执行审核资产

42、风险管理制度、年度/月度资产风险规划与执行参与编制年度/月度资产风险规划与执行参与编制年度/月度资产风险规划与执行某财务部职责分配图示例示例42任务三：各部门讨论写出部门职责地图任务三：各部门讨论写出部门职责地图各部门对一条部门职责进行分解。要求正确使用不同的动词，突出角色的差异。职位部门职责职位部门职责J1J1J2J2J3J3JNJNA1A1A2A2B1B1B2B2C1C1C2C2C3C3D1D1D2D243职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1 分解部门职责2 填写职位信息3 职位设置目的4 描述关键职责5 描述任职要求44部门名称：职位名称：职位编码：职位级

43、别：职位分类：职位群：直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级：职位在职人员直接督导的职位提供公司批准的标准名称第二步：填写职位基本信息第二步：填写职位基本信息用于人力资源部的职位管理暂空暂空职位基本信息举例部门名称：财务部职位名称：财务总监职位编码：职位级别：M5职位分类：管理类职位群：财务会计直接上级：总裁直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗按照标准编码规则填写45中心中心/部门名称部门名称代码代码中心中心/部门名称部门名称代码代码职位编码的规则职位编码的规则?SOGAL是公司名称缩写?SOGAL是公司名称缩写SOGALXXX001编码规

44、则及职位代码：SOGAL-XXX-001=?索菲亚各中心/部门代码?索菲亚各中心/部门代码?索菲亚各中心/部门内职位编码?索菲亚各中心/部门内职位编码索菲亚各中心索菲亚各中心/部门代码示例部门代码示例46职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1 分解部门职责2 填写职位信息3 职位设置目的4 描述关键职责5 描述任职要求47第三步：描述职位设置目的第三步：描述职位设置目的(I)简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？为什么要有这个职位？该职位对

45、组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作依据：根据工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：描述职位工作达到的目的注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程职位设置目的举例集团营销总监：“根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现”信息系统主管：?“根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息

46、沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力”示例示例48第三步：描述职位设置目的（第三步：描述职位设置目的（II）根据以实现目的做（角色）战略法律原则政策策略方针价值观方法技术体系作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性思考者决策者执行者提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释49职位分析与职位说明书

47、目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1 分解部门职责2 填写职位信息3 职位设置目的4 描述关键职责5 描述任职要求50第四步：描述职位关键职责第四步：描述职位关键职责(I)如何描述职位关键职责举例职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务每个职责是相同目的的任务的合并每一职位应不超过八项职责，否则将是任务的罗列每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间至少占5%招聘助理的任务职责接收和记录辞职申请每周更新空缺职位查阅职务说

48、明起草招聘广告请示上级批准与广告代理联络确认广告定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合适的人才51第四步：描述职位关键职责（第四步：描述职位关键职责（II）管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：计划与绩效实现计划与绩效实现预算管理预算管理人员管理人员管理总经理制定所辖单位战略规划，并监督执行，负责所辖单位相关的外部协调、内部各部门的业务指导，确保所辖单位绩效指标的达成制定所辖单位的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行

49、绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导部门负责人制定本部门计划，并监督执行，负责本部门相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本部门绩效指标的达成制定本部门的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导室负责人制定本室工作计划，并监督执行，负责本室相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本室绩效指标的达成管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导示例示例52职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1

50、 分解部门职责2 填写职位信息3 职位设置目的4 描述关键职责5 描述任职要求53第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(I)：任职资格：任职资格学历学历本职位本职位最低的教育要求，如：大学本科学历，工商管理、人力资源管理相关专业。教育要求，如：大学本科学历，工商管理、人力资源管理相关专业。工作经验工作经验本职位本职位最低的工作经验类型和年限，如：5年以上销售经验，其中2年以上中层管理经验工作经验类型和年限，如：5年以上销售经验，其中2年以上中层管理经验专业标准职称或专业资格职称或专业资格描述任职所需具备描述任职所需具备最低的职称或专业资格，如注册会计师职称或专业资格，如注册会计师专业知识专