华彩咨询_-_集团管控与运作.pdf

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1、1 http:/www.china- 白万纲白万纲 博士博士 与国企管理与国企管理者们共同探讨者们共同探讨 集团管控及运作集团管控及运作 2 http:/www.china- 集团管控课程导航图集团管控课程导航图 第一，集团化和管控第一，集团化和管控 第二，几个关于管控的错误认识第二，几个关于管控的错误认识 第三，管控实践错误第三，管控实践错误 第四，管控解决之道第四，管控解决之道 第五，总部治理与改造第五，总部治理与改造 第六，子公司治理与改造第六，子公司治理与改造 第七，集团组织体系搭建第七，集团组织体系搭建 第八，战略管控第八，战略管控 第九，财务管控第九，财务管控 第十，人力资源管控第

2、十，人力资源管控 第十一，业务管控第十一，业务管控 第十二，管控导入的一些关注点第十二，管控导入的一些关注点 3 http:/www.china- 第一，关于集团化和管控第一，关于集团化和管控 1 1，什么是管控，什么是管控 2 2，集团的优势和劣势，集团的优势和劣势 3 3，集团为什么管控，集团为什么管控 4 4，集团优势是集团战略整体设计出来的，集团优势是集团战略整体设计出来的 5 5，管控基于集团战略，是支撑和执行体系，管控基于集团战略，是支撑和执行体系 4 http:/www.china- 1，什么是管控，什么是管控 总部对子公司基于治理的控制和宏观管理总部对子公司基于治理的控制和宏观

3、管理 基于治理基于治理 治理基础上的控制治理基础上的控制 控制基础上的宏观管理控制基础上的宏观管理 5 http:/www.china- 2，集团的优势和劣势，集团的优势和劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体 集团有三个优势集团有三个优势 1 1，结构设计追求双向增长，结构设计追求双向增长（民企把结构优势发挥至极）（民企把结构优势发挥至极）2 2，战略统筹，战略统筹总部配置风险，资源，内部交易总部配置风险，资源，内部交易 3 3，协同

4、效应，协同效应 集团有二个劣势集团有二个劣势 1 1，多层次损耗多层次损耗 2，多法人冲突，多法人冲突 6 http:/www.china- 3，为什么集团需要管控，为什么集团需要管控?放大优势放大优势 1 1，结构设计追求双向增长，结构设计追求双向增长 2 2，战略统筹，战略统筹总部配置风险，资源，干预总部配置风险，资源，干预 3 3，协同效应，协同效应 减小劣势减小劣势 1 1，多层次损耗，多层次损耗 2 2，多法人冲突，多法人冲突 7 http:/www.china- 4，集团的优势是集团战略整体设计出来的，集团的优势是集团战略整体设计出来的 集团战略体系由集团整体战略集团战略体系由集团

5、整体战略,总部层面战略总部层面战略,子单元层面业务战略子单元层面业务战略三大部分构成三大部分构成 提出集团目标和远景提出集团目标和远景 总部组织总部组织 战略战略 各子单元各子单元层面业务层面业务战略战略 商业模式商业模式 产品产品 价值链价值链 区域区域 核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯 发展模式发展模式 资本运作资本运作 战略战略 产业组合产业组合 战略战略 横向战略横向战略 总部能力总部能力 建设战略建设战略 总部层面总部层面战略战略 集团整体集团整体战略战略 集团能力集团能力 建设战略建设战略 8 http:/www.china- 5，管控基于集团战略，支撑和执行体系，管控基于集团战

6、略，支撑和执行体系 如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业升为可复制可输出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求务发展，满足集团管控要求？对不同的板块企业，应采取怎样的管控对不同的板块企业，应采取怎样的管控?如何积极发挥治理、控制、宏如何积极发挥治理、控制、宏观管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和观管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能业务管理能力？力？如何构建支撑业务链整

7、合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效？管理流程优化创造优异的业务绩效？各子单元层面业务战略各子单元层面业务战略 总部层面战略总部层面战略 集团整体战略集团整体战略 9 http:/www.china- 延伸，中国民营企业格外需要管控？延伸，中国民营企业格外需要管控？并行工程来补课并行工程来补课 为小概率式发展保驾护航为小概率式发展保驾护航 为高强度战略进攻提供安全网为高强度战略进攻提供安全网 10 http:/www.china- 第二，关于管控的错误认识第二，关于管控的错误认识 1 1，管控就是

8、集分权适度，管控就是集分权适度(是个过程）是个过程）2 2，人治实施管控也很好，人治实施管控也很好(没法制度化）没法制度化）3 3，管控就是三分法选择，管控就是三分法选择（是体系）（是体系）4 4，管控就是出资人管理，管控就是出资人管理（积极股东）（积极股东）5 5，管控就是抓重点决策，管控就是抓重点决策（管控体系）（管控体系）6 6，管控是为了获得控制力，管控是为了获得控制力（利润与价值）（利润与价值）7 7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）（信息对称的前提是知识对称）8 8，多元化公司的管控主要是促进协同，多元化公司的管

9、控主要是促进协同（多元（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）化企业之间的业务组合与宏观调控）11 http:/www.china- 管控体系正途管控体系正途-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系 管理条线子体系管理条线子体系 业务条线子体系业务条线子体系 辅助条线子体系辅助条线子体系 控制 宏观管理 治理治理 集团管控体系集团管控体系 集团战略 制度输出与平台共享 内控 风险 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合组织整合(母公司与子公司改造母公司与子公司改造)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架，组

10、织整合基础上管理的管控体系框架，组织整合基础上 多个管控子体系，复合成管控体系多个管控子体系，复合成管控体系.这些是核心管控子体系，还可以选择其他子体系这些是核心管控子体系，还可以选择其他子体系 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管控管控 资产资产 管控管控 信息信息 管控管控 审计审计 管控管控 风险风险 管控管控 供应链供应链 管控管控 制造制造 管控管控 研发研发 管控管控 柔性，粘联性柔性，粘联性 出资人，积极股东出资人，积极股东 进取型董事会进取型董事会 强势强势/价值型总部价值型总部 强化集团效应强

11、化集团效应 驱除集团消耗驱除集团消耗 12 http:/www.china- 1 1，治理运作僵化，治理运作僵化,法理处理忽左忽右法理处理忽左忽右 2 2，集团无战略，沦为出资人，集团无战略，沦为出资人 3 3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4 4，总部控股化，总部控股化,服务化服务化,空心化，文职化空心化，文职化 5 5，跨层次兼任，跨层次兼任,总部综合部门被架空总部综合部门被架空 6 6，总部中央服务差，业务不增值，总部中央服务差，业务不增值 7 7，事中控制多，事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少 8 8，跨行业，跨行业,跨地域无力管

12、控跨地域无力管控 9 9，业绩管理弱，业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 1010，子公司先斩后奏或一味被听命，子公司先斩后奏或一味被听命 第三，管控错误做法第三，管控错误做法 13 http:/www.china- 第四，管控体系设计思路第四，管控体系设计思路 1 1，管控体系设计的五个层次，管控体系设计的五个层次 2 2，管控的基础工作，管控的基础工作 3 3，管控体系搭建的基础决策，管控体系搭建的基础决策 4 4，管控体系设计九步法，管控体系设计九步法 5 5，管控体系实施的三个要点，管控体系实施的三个要点 14 http:/www.china- 1 1，管控设计的五个层次，管控设

13、计的五个层次 为什么管为什么管-导向导向 管什么管什么-框架，框架，怎么管怎么管-子体系子体系 管到什么程度管到什么程度-子体系运作子体系运作 如何管出高绩效如何管出高绩效管控评价管控评价 15 http:/www.china- 2，管控的基础工作，管控的基础工作 问题与现状问题与现状 管控导向建立管控导向建立(根本问题与目的）根本问题与目的）管控体系决策管控体系决策(再造，优化，局部，正式再造，优化，局部，正式+非正式）非正式）管控需要描述管控需要描述(母子，各个部门，职能）母子，各个部门，职能）新管控体系必须解决的底限问题新管控体系必须解决的底限问题 管控理想境界描述管控理想境界描述 管控

14、建设与公司发展战略的关系管控建设与公司发展战略的关系 管控体系与现有管理体系之间的关系管控体系与现有管理体系之间的关系 16 http:/www.china- 3，管控体系搭建的基础决策，管控体系搭建的基础决策 1 1，管控基本原则（财务，战略，操作，管控基本原则（财务，战略，操作)2,2,业务型态（实业，控股，产融，金控业务型态（实业，控股，产融，金控)3,3,组织型态组织型态(直线，矩阵，交叉持股，事业部，网络式，其他，直线，矩阵，交叉持股，事业部，网络式，其他，混合）混合）4 4，组织层级（两级，三级，多级），组织层级（两级，三级，多级）5 5，业务板块划分，业务组合方式，业务板块划分，

15、业务组合方式 6 6，子公司分类，子公司间协同维度，子公司分类，子公司间协同维度 7 7，集团战略思维的梳理或规划，集团战略思维的梳理或规划 17 http:/www.china- 4，管控体系设计九步法，管控体系设计九步法 1.1.治理体系框架（总部，子公司治理，总部参与子公司的治理）治理体系框架（总部，子公司治理，总部参与子公司的治理）2.2.控制体系框架（事前中后控制控制体系框架（事前中后控制)建立对子公司的事前控制，建立对子公司的事前控制，战略，计划，预算战略，计划，预算，建立对子公司的事后控制，建立对子公司的事后控制，稽核，审计，稽核，审计，通过对子公司的制度输出，事中通过对子公司的

16、制度输出，事中控制控制制度化，流程化运作制度化，流程化运作 3.3.总部定位（资本运作，战略，风险管理，协同，调控，制度建设，决策，投总部定位（资本运作，战略，风险管理，协同，调控，制度建设，决策，投融资，服务与监督，能力建设融资，服务与监督，能力建设)根据定位改造根据定位改造 4.4.子公司定位子公司定位-根据定位改造根据定位改造 5.5.总部宏观管理设计框架（法理线，干预线，间接参与，交易换管控总部宏观管理设计框架（法理线，干预线，间接参与，交易换管控)通过合并通过合并同类项同类项,把重复性把重复性,相似性活动放到总部来相似性活动放到总部来,管好子公司之间的内部交易管好子公司之间的内部交易

17、 6.6.根据管控框架（治理根据管控框架（治理+控制控制+宏观管理宏观管理)选择子体系（管理，业务，支持与辅助选择子体系（管理，业务，支持与辅助类子体系）类子体系）管理类管理类战略，财务，人力资源，企业文化等，业务类战略，财务，人力资源，企业文化等，业务类研发，研发，供应链，制造营销，品牌等，支持辅助类供应链，制造营销，品牌等，支持辅助类审计，内控，风险等审计，内控，风险等 7.7.管控子体系设计，把管控框架的设计落实到子体系，通过实务性设计，来管控子体系设计，把管控框架的设计落实到子体系，通过实务性设计，来把管控运作具体化，流程化，岗位化把管控运作具体化，流程化，岗位化 8.8.管控子体系之

18、间的复合和关联设计（基于管控机制的联合运作）管控子体系之间的复合和关联设计（基于管控机制的联合运作）9.9.管控子体系的评价管控子体系的评价 18 http:/www.china- 集团战略集团战略/总部治理结构总部治理结构 战略战略,财务，人力资源，企业文化等财务，人力资源，企业文化等管理类管控子体系管理类管控子体系 内部交易平台内部交易平台 总部功能与组织总部功能与组织 管控系统管控系统 研发，供应链，制造，营销，品牌等研发，供应链，制造，营销，品牌等业务类管控子体系业务类管控子体系 对子公司的管控对子公司的管控 对子公司的管控对子公司的管控 对子公司的管控对子公司的管控 管控运作示意管控

19、运作示意 投资，并购，资金管理，核心人投资，并购，资金管理，核心人员绩效与激励等管控节点员绩效与激励等管控节点 审计，内控，风险管理等支持辅审计，内控，风险管理等支持辅助类管控子体系助类管控子体系 干预子公司治理干预子公司治理 19 http:/www.china- 5，管控体系实施的三个要点，管控体系实施的三个要点 1 1，管控理念的引导，管控理念的引导 2 2，复合型人才团队，复合型人才团队 3 3，各个管控子体系的执行力，各个管控子体系的执行力 20 http:/www.china- 第五，总部治理与再造第五，总部治理与再造 1 1，董事会与经理层，董事会与经理层 2 2，总部的治理结构

20、搭建是关键总部的治理结构搭建是关键 3 3，总部职能跃升路径图，总部职能跃升路径图 4 4，总部的价值创造，总部的价值创造 5 5，复合型管理者的培养，复合型管理者的培养 6 6，总部管理方式改造，总部管理方式改造 与此对应的是子公司的改造，才能把管控这个夹心放在中与此对应的是子公司的改造，才能把管控这个夹心放在中间，让它有效运作间，让它有效运作 21 http:/www.china- 1,董事会与经理层董事会与经理层 董事会建设未来的企业和未来价值董事会建设未来的企业和未来价值 经理层建设现在的企业和当期价值经理层建设现在的企业和当期价值 董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设董事会管理跨

21、任期发展，跨任期长期基础建设 经理层管理任期内多个目标之间的协调经理层管理任期内多个目标之间的协调 董事会在效率与风险之间平衡董事会在效率与风险之间平衡 经理层在给定条件下效益最大化经理层在给定条件下效益最大化 董事会更看重制度文化和长效机制董事会更看重制度文化和长效机制 经理层更关注价值创造和现实效果经理层更关注价值创造和现实效果 22 http:/www.china- 2，总部的治理结构搭建是关键，总部的治理结构搭建是关键 股权调整，利于公司管控（元老的安置）股权调整，利于公司管控（元老的安置）企业家行为调整企业家行为调整 专家型，管理型，制度安排型专家型，管理型，制度安排型 价值制度化创

22、造型总部的起步价值制度化创造型总部的起步 23 http:/www.china- 3 3，总部定位跃升路径图，总部定位跃升路径图 1 1，监督与出资人管理监督与出资人管理 2，功能集中与服务，功能集中与服务 3，业务整合与内部交易，业务整合与内部交易 4，能力与制度建设，能力与制度建设 5，横向管理，横向管理 6，重大机遇与增长空间，重大机遇与增长空间 7，创造价值平台，创造价值平台 低起点低起点 高境界高境界 主主动动 超超越越 超超前前 24 http:/www.china- 4，总部的价值创造，总部的价值创造 协同效应的产生协同效应的产生 共享知识与技术共享知识与技术 协调战略协调战略

23、共享有形与无形资源共享有形与无形资源 推动内部交易推动内部交易 集中谈判能力集中谈判能力 联合创建新业务联合创建新业务 阶段性，复合程度，总部能力，子公司成熟度阶段性，复合程度，总部能力，子公司成熟度 25 http:/www.china- 5 5，复合型管理者的培养，复合型管理者的培养 职业发展规划，有序流动职业发展规划，有序流动 对子管控参与的扩大和加深对子管控参与的扩大和加深 业务面和管理面的结合业务面和管理面的结合 核心部门经验的积累核心部门经验的积累 火线入党火线入党 26 http:/www.china- 6，总部管理方式改造，总部管理方式改造 基于目前的问题基于目前的问题 基于管

24、控必须达到的水准基于管控必须达到的水准 文件流转签批制和群体议事制文件流转签批制和群体议事制 高频度介入子公司运作高频度介入子公司运作 咨询型总部的打造咨询型总部的打造 子公司制度文化培养，能力发展促进子公司制度文化培养，能力发展促进 某集团的委员会运作某集团的委员会运作 27 http:/www.china- 第六，子公司治理与改造第六，子公司治理与改造 1,1,积极股东，进取型董事会积极股东，进取型董事会 2 2，子公司的法务程序处理，子公司的法务程序处理 3 3，对子公司经理层的激励，对子公司经理层的激励 4 4，子公司改造，子公司改造 28 http:/www.china- 总部（母公

25、司）总部（母公司）子子 公公 司司 全全 资子公资子公 司司 控股公司控股公司 参参 股股 子子 公公 司司 资本关系资本关系 出资人出资人 经营层经营层 1，积极股东，进取型董事会，积极股东，进取型董事会 股东会追求回报股东会追求回报 规避风险规避风险 委托董事会进行委托董事会进行 决策机制建设决策机制建设 母公司参与子公司董事母公司参与子公司董事会运转，同时以自己的会运转，同时以自己的资源能力参与到子公司资源能力参与到子公司运作中运作中 29 http:/www.china- 2，子公司法务程序处理，子公司法务程序处理 子公司章程与议事规则子公司章程与议事规则 子公司经理层工作规则子公司经

26、理层工作规则 子公司经理层激励与约束子公司经理层激励与约束 治理的运作治理的运作 母公司派出人员的工作母公司派出人员的工作 某燃气集团的合资法务条款某燃气集团的合资法务条款 30 http:/www.china- 关键决策关键决策 沟通困难沟通困难 管理体系管理体系 无法构建无法构建 目标体系目标体系 无法协同无法协同 重大变革重大变革 没有动力没有动力 长期绩效长期绩效 无法衡量无法衡量 重大协同重大协同 无法发生无法发生 3，对子公司经理层的激励，对子公司经理层的激励 利润中心变成本中心后的苦恼利润中心变成本中心后的苦恼 31 http:/www.china- 4，子公司改造，子公司改造

27、子公司价值链的打碎与梳理子公司价值链的打碎与梳理 子公司封闭流程的切开与植入管控流程子公司封闭流程的切开与植入管控流程 将母公司的干预流程改造为对子公司的内部程序将母公司的干预流程改造为对子公司的内部程序 子公司硬业绩的获取子公司硬业绩的获取 子公司认可定位与拓展定位子公司认可定位与拓展定位 子公司的贡献子公司的贡献 子公司与母公司的互动子公司与母公司的互动 某氧气集团配件子公司销售很好的奥秘某氧气集团配件子公司销售很好的奥秘 32 http:/www.china- 第七，集团组织体系的搭建第七，集团组织体系的搭建 1,1,选择分公司还是子公司选择分公司还是子公司 2 2，集团构建，集团构建

28、3 3，组织搭建，组织搭建 4 4，流程设计，流程设计 33 http:/www.china- 1，选择分公司还是子公司，选择分公司还是子公司?分公司优势分公司优势 1 1，易管控，易管控 2 2，税收易控，税收易控 3 3，可进可退，可进可退 分公司弊端分公司弊端 1 1，风险叠加至母公司，风险叠加至母公司 2 2，无资本放大，无资本放大 3 3，经营附加效益小，经营附加效益小 子公司带来的优势：子公司带来的优势：1 1、产权运作、产权运作 2 2、融资便利、融资便利 3 3、锁定风险、锁定风险 4 4、税收筹划、税收筹划 子公司带来的弊端：子公司带来的弊端：1 1、组织冲突、组织冲突 2

29、2、代理成本与寻租、代理成本与寻租 3 3、多层纳税、多层纳税 4 4，激励与管理损耗，激励与管理损耗 34 http:/www.china- 2,集团构建集团构建 物理整合而非化学整合物理整合而非化学整合 先有子后有母先有子后有母/长子为父长子为父 土法强势管控土法强势管控/个人魅力当制度个人魅力当制度 构建集团时的基本思路构建集团时的基本思路-产业整合，公司产业整合，公司整合，产品与服务整合整合，产品与服务整合 某集团母公司长子为父的尴尬某集团母公司长子为父的尴尬 某集团子公司采购权，营销权被拿走后没法考核的尴尬某集团子公司采购权，营销权被拿走后没法考核的尴尬 35 http:/www.c

30、hina- 3，组织搭建，组织搭建 1.1.管控思想与管控体系基干设计管控思想与管控体系基干设计-治理治理+控制控制+宏观管理宏观管理 2.2.母子定位（投资，利润，成本，收入中心）母子定位（投资，利润，成本，收入中心）3.3.板块或设子集团，事业部，组织方式选择板块或设子集团，事业部，组织方式选择 4.4.总部部门设置的专与多总部部门设置的专与多（战略管理板块战略管理板块 资本运营板块资本运营板块 资资源管理板块源管理板块 经营协调板块经营协调板块 监控板块）监控板块）5.5.总部岗位设置中的蓄水池效应总部岗位设置中的蓄水池效应 6.6.压缩层级与合并法人压缩层级与合并法人 7.7.板块或子

31、公司的组织架构设计（专业化运作，配合管控）板块或子公司的组织架构设计（专业化运作，配合管控）8.8.非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进 9.9.委员会的补偿设计委员会的补偿设计 10.10.对本集团特有管控问题的针对性补充设计对本集团特有管控问题的针对性补充设计 IBM-一份薪水一份薪水,三份工作三份工作,五个老板五个老板(有来自地区、国家、洲有来自地区、国家、洲际总部和总部等不同层级的老板际总部和总部等不同层级的老板),每天九个会每天九个会 三一重工的早会和老总巡查机制三一重工的早会和老总巡查机制 36 http:/www.china- 组织体系

32、整合应体现在如下五个方面组织体系整合应体现在如下五个方面 3.3.总部管理职能部门的调整总部管理职能部门的调整 1.1.集团产业板块，业务单元的重组集团产业板块，业务单元的重组 4.4.管控体系的搭建管控体系的搭建 2.2.多层次治理结构的调整多层次治理结构的调整 现有产业板块按内在规律进行整合现有产业板块按内在规律进行整合 将现有业务部门将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元战略业务单元”公司品牌和资质等公司品牌和资质等“壳资源壳资源”在战略业务单元之间优化配置在战略业务单元之间优化配置 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向

33、管控重新定义集团总部和二级公司或事业部之间的纵向管控重新定义 按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整 尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元,法律架构和管理架构可以不一致法律架构和管理架构可以不一致 总部如何防止空心化总部如何防止空心化,文职化文职化 总部能力如何构建总部能力如何构建 总部与各个分支机构的管理制度总部与各个分支机构的管理制度,流程的对接流

34、程的对接 5.5.产品或服务整合产品或服务整合 各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合 集团效应的发生 集团损耗的消除 37 http:/www.china- 4，流程设计，流程设计 某集团母公司参与到子公司采购招投标中去某集团母公司参与到子公司采购招投标中去 某集团总部高层定期到子公司现场办公某集团总部高层定期到子公司现场办公 1.1.基于管控思想的设立基于管控思想的设立 2.2.基于集团组织架构基于集团组织架构 3.3.基于管控子体系基于管控子体系 4.4.母公司内部流程与子公司内部流程优化母公司内部流程与子

35、公司内部流程优化 5.5.跨层次流程的建立（治理跨层次流程的建立（治理+控制控制+宏观管理）宏观管理）6.6.管控子体系流程化表达管控子体系流程化表达 38 http:/www.china- 第八，管理类子系统第八，管理类子系统-战略管控战略管控 1 1，战略管控之弊端，战略管控之弊端 2 2，解决思路，解决思路 39 http:/www.china- 1，战略管控之弊端，战略管控之弊端 单体公司战略合并成集团战略单体公司战略合并成集团战略 对集团运作的理解缺乏革命性对集团运作的理解缺乏革命性 母公司对战略的理解太形而上母公司对战略的理解太形而上 未培养子公司的战略思考和规划，管理能力未培养子

36、公司的战略思考和规划，管理能力 战略管理部门能力不到位战略管理部门能力不到位 战略制定过程不是一个可理解的过程战略制定过程不是一个可理解的过程 并购无战略，低成本收购高成本整合并购无战略，低成本收购高成本整合 40 http:/www.china- 2，战略管控，战略管控 制定集团战略制定集团战略 促进子公司战略的一致性促进子公司战略的一致性 促进战略性协同的设计促进战略性协同的设计 子公司战略实施的评价子公司战略实施的评价 重大突破与机遇的经营重大突破与机遇的经营 企业文化企业文化 并购并购 联盟联盟 浙商的商帮式发展浙商的商帮式发展 41 http:/www.china- 第九，管理类子系

37、统第九，管理类子系统-财务管控财务管控 1 1，财务管控之弊端，财务管控之弊端 2 2，解决思路，解决思路 42 http:/www.china- 1，财务管控之弊端，财务管控之弊端 融资行为计划性不强，无法配合公司发展融资行为计划性不强，无法配合公司发展 投资随意，缺乏一套产业筛选的具体标准投资随意，缺乏一套产业筛选的具体标准 资产购置保养经营失控，资产回报低资产购置保养经营失控，资产回报低 资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高 子公司截留资金，小金库失控子公司截留资金，小金库失控 子公司对外担保，借贷行为管理不力子公司对外担保，借贷行为管理不力

38、财务报告体系单一，无法支持管理者决策财务报告体系单一，无法支持管理者决策 43 http:/www.china- 2，财务管控，财务管控 集团财务战略集团财务战略 协助子公司建立统一的财务制度协助子公司建立统一的财务制度 统一加强筹投资，信贷、结算、的规范化管理统一加强筹投资，信贷、结算、的规范化管理 防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。资产结构和资产经营管理资产结构和资产经营管理 对子公司进行财务人员派驻管理对子公司进行财务人员派驻管理 子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养 对子公司成本，

39、费用等支出性科目的重点管理对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理 某炊具企业为什么赚不着钱某炊具企业为什么赚不着钱?光荣集团集中信贷管理光荣集团集中信贷管理 合生创展的合生创展的630项成本科目项成本科目 44 http:/www.china- 1 1，人力资源管控之弊端，人力资源管控之弊端 2 2，解决思路，解决思路 第十，管理类子系统第十，管理类子系统-人力资源管控人力资源管控 45 http:/www.china- 1，人力资源管控之弊端，人力资源管控之弊端 总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈 总部缺乏一批复合型干部总部缺乏一批复合型干部 集团人才匮乏

40、状况无法缓解集团人才匮乏状况无法缓解 子公司组织与子公司组织与HRHR体系差异大，妨碍协同体系差异大，妨碍协同 46 http:/www.china- 2，人力资源管控，人力资源管控 集团人力资源战略的制定与实施集团人力资源战略的制定与实施 集团统一的人力资源规划和实施集团统一的人力资源规划和实施 对子公司高层管理者发展，绩效和薪酬管理对子公司高层管理者发展，绩效和薪酬管理 总部人才培养总部人才培养 外派人员管理外派人员管理 梯队建设梯队建设 某集团的猎头管理和干部储备管理某集团的猎头管理和干部储备管理 子公司薪酬奖金与销售利润挂钩的做法子公司薪酬奖金与销售利润挂钩的做法 47 http:/w

41、ww.china- 第十一，业务类子系统的管控第十一，业务类子系统的管控 业务管控是或有，和具体业务状况相关业务管控是或有，和具体业务状况相关 业务管控是专业和主业型集团的常态业务管控是专业和主业型集团的常态 1 1，营销管控，营销管控 2 2，品牌管控，品牌管控 3 3，供应链管控，供应链管控 4 4，研发管控，研发管控 5 5，制造管控，制造管控 6 6，安全管控，安全管控 7 7，工程（项目）管控，工程（项目）管控 48 http:/www.china- 1，营销管控之弊端，营销管控之弊端 对战略性大客户，经营政府，重大营销变革，交对战略性大客户，经营政府，重大营销变革，交叉销售，共享营

42、销基础设施和信息系统，重大市叉销售，共享营销基础设施和信息系统，重大市场行为等缺乏主动设计和平台搭建场行为等缺乏主动设计和平台搭建 子公司之间恶性竞争子公司之间恶性竞争 49 http:/www.china- 1-1，营销管控，营销管控 集团营销战略集团营销战略 关键资源控制；战略性大客户管理，共享型办事处关键资源控制；战略性大客户管理，共享型办事处的管理的管理 子公司营销行为的协调子公司营销行为的协调 欧莱雅的的药妆管理欧莱雅的的药妆管理 日本世界服饰公司的营销管理日本世界服饰公司的营销管理 50 http:/www.china- 2，品牌管控之弊端，品牌管控之弊端 无品牌战略，砸钱而形不成

43、品牌无品牌战略，砸钱而形不成品牌（知名，美誉（知名，美誉，品牌地位，对购买的支持，对附加值的支持），品牌地位，对购买的支持，对附加值的支持）品牌多而杂，无价值品牌多而杂，无价值 品牌大家用，杀鸡取卵品牌大家用，杀鸡取卵 51 http:/www.china- 集团品牌战略与产业升级集团品牌战略与产业升级 总部的品牌集中支出总部的品牌集中支出 品牌建设与区域市场品牌建设与区域市场 多品牌覆盖消费产品线多品牌覆盖消费产品线 2-1，品牌管控，品牌管控 工程机械为什么做品牌？工程机械为什么做品牌？某集团中药的多品牌操作某集团中药的多品牌操作 云南白药的品牌化运作云南白药的品牌化运作 52 http:

44、/www.china- 3，供应链管控之弊端，供应链管控之弊端 供应商管理无序供应商管理无序 无法培育共生型供应商，缺乏群众基础无法培育共生型供应商，缺乏群众基础 采购管理黑洞多采购管理黑洞多 采购分散无合力采购分散无合力 53 http:/www.china- 3-1，供应链管控，供应链管控 供应链战略供应链战略 总部的供应商管理体系总部的供应商管理体系 采购招标管理采购招标管理 供应链财务管理供应链财务管理 怡亚通的供应链服务怡亚通的供应链服务 服饰卖场的曙光服饰卖场的曙光热风模式热风模式 集中采购与地采结合的采购体系集中采购与地采结合的采购体系 54 http:/www.china- 4

45、，研发管控之弊端，研发管控之弊端 研发贵族化，艺术化研发贵族化，艺术化 研发与营销脱节研发与营销脱节 研发费用挪作日常开支研发费用挪作日常开支 55 http:/www.china- 集中研发管控，研发立项，预算，人员管理与评集中研发管控，研发立项，预算，人员管理与评价集中价集中 产学研体系打造，虚拟研发人员管理产学研体系打造，虚拟研发人员管理 4-1，研发管控，研发管控 九阳豆浆机的研发管理九阳豆浆机的研发管理 56 http:/www.china- 1，管控中的理念变革，管控中的理念变革 2，整体规划，分步实施，整体规划，分步实施 3，管控和其他模块的关系，管控和其他模块的关系 第十二，管

46、控导入的一些关注点第十二，管控导入的一些关注点 57 http:/www.china- 1，管控中的理念变革，管控中的理念变革 总部三会总部三会 总部高层总部高层 综合部门综合部门 子公司董事会，监事会子公司董事会，监事会 子公司高层子公司高层 子公司部门子公司部门 莱岛船坞大学，三九大学莱岛船坞大学，三九大学 上挂下派，干部交流上挂下派，干部交流 58 http:/www.china- 2，整体规划，分步实施，整体规划，分步实施 理想方案与过渡方案理想方案与过渡方案 总部定位逐步提升总部定位逐步提升 个别子公司优先试点个别子公司优先试点 管控子体系按轻重缓急来推管控子体系按轻重缓急来推 管控

47、子体系中各个制度流程按先重形成后重内容管控子体系中各个制度流程按先重形成后重内容，最后追求成效来推行，逐步深化，最后追求成效来推行，逐步深化 各个综合部门慢慢加大介入深度各个综合部门慢慢加大介入深度 59 http:/www.china- 3，管控和其他模块的关系，管控和其他模块的关系 案例，同时做了多个模块咨询的企业的困惑案例，同时做了多个模块咨询的企业的困惑 集团战略集团战略 集团管控集团管控/管控子体系管控子体系 对接的具体模块；集对接的具体模块；集团层面和子公司层面团层面和子公司层面的组织流程，人力资的组织流程，人力资源，财务管理，企业源，财务管理，企业文化，业务运作，信文化，业务运作

48、，信息化，内控，风险等息化，内控，风险等模块模块 管控的实施运作：比如管控的实施运作：比如人力资源管控体系在总人力资源管控体系在总部的人力资源管理体系部的人力资源管理体系与子公司人力资源管理与子公司人力资源管理体系之间运作，打通上体系之间运作，打通上下两个模块下两个模块 60 http:/www.china- 集团管控总结集团管控总结 第一，集团化和管控第一，集团化和管控 第二，几个关于管控的错误认识第二，几个关于管控的错误认识 第三，管控实践错误第三，管控实践错误 第四，管控解决之道第四，管控解决之道 第五，总部治理与改造第五，总部治理与改造 第六，子公司治理与改造第六，子公司治理与改造 第七，集团组织体系搭建第七，集团组织体系搭建 第八，战略管控第八，战略管控 第九，财务管控第九，财务管控 第十，人力资源管控第十，人力资源管控 第十一，业务管控第十一，业务管控 第十二，管控导入的一些关注点第十二，管控导入的一些关注点 61 http:/www.china- 问题与解答问题与解答 62 http:/www.china- 强强携手强强携手 共创双赢共创双赢 www.china- 集团管控专家集团管控专家-华彩咨询集团华彩咨询集团 白万纲白万纲 博士博士