徐剑-领导力提升—有效激励授权与辅导.pdf

《徐剑-领导力提升—有效激励授权与辅导.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《徐剑-领导力提升—有效激励授权与辅导.pdf（65页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、领 导 力 提 升领 导 力 提 升有效激励授权与辅导主讲：徐剑20102010年年0707月月徐剑教授简介中国职业经理人中心特聘教授清华大学北京大学经理人班&企徐剑教授简介?中国职业经理人中心特聘教授，清华大学、北京大学经理人班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授，中国著名管理专家，绩效管理权威专家，职业化训练权威专家。已经为国内逾一千六百多家企业及政府部门做过培训或咨询。内逾千六百多家企业及政府部门做过培训或咨询。?著有国内第一本职业化原创图书员工总动员职业化铸就卓越最伟大的礼物与陈陈合著轻轻松松实施绩效管越、最伟大的礼物（与陈陈合著）、轻轻松松实施绩效管理、经理人总动

2、员等等系列书籍；?已经出版有：绩效为纲绩效管理7步走、一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造有效商务沟通打一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商务沟通、打造职业化团队等等，系列畅销的培训DVD&VCD光盘教程。课程总体说明课程总体说明?一只狮子率领的羊群，能够战胜一只山羊率领的狮群！经理人是企业的核心力量，直接影响到企业的生存与发展。那么，经理人如何才能塑造真正的价值呢？答案就是：提升领导力！?经理人领导水平的高低尤其是有效激励授权与辅导部属的?经理人领导水平的高低，尤其是有效激励、授权与辅导部属的程度，往往决定了一个企业业绩的好坏，直接影响到企业的信誉效益质量成本和士气良好的素质加上卓越的领

3、导力誉、效益、质量、成本和士气，良好的素质加上卓越的领导力是任何一位优秀经理人必须具备的要素！?要想成为优秀的经理人，就必须全面提升领导力。本课程高度浓缩旨在短时间内提升经理人的领导力诸如有效激励有浓缩，旨在短时间内提升经理人的领导力，诸如有效激励、有效授权、有效辅导部属的能力，以帮助企业做大做强的课程内容简介本课程采用全案例教学！丰富多彩的课程内容简介教学！丰富多彩的实战案例！?第一讲领导力提升基础篇经理人角色责任认知?第二讲领导力提升基础篇经理人领导力的内涵?第三讲领导力提升三部曲经理人有效激励技巧?第四讲领导力提升三部曲经理人有效授权技巧?第五讲领导力提升三部曲经理人有效辅导技巧?第六讲

4、迎接挑战迈向成功应对变革与勇于挑战组织问题与经理人认知组织问题与经理人认知组织问题与经理人认知组织问题与经理人认知?外部外部出了问题，从出了问题，从内部内部找起；找起；?工作工作出了问题，从出了问题，从自身自身找起；找起；?今天今天出了问题出了问题，从从昨天昨天找起找起；今天今天出了问题出了问题，从从昨天昨天找起找起；?发展发展出了问题出了问题从从管理管理找起找起?发展发展出了问题出了问题，从从管理管理找起找起；?组织组织出了问题，从出了问题，从领导领导找起找起经理人的责任与事业成功经理人的责任与事业成功经理人的责任与事业成功经理人的责任与事业成功?经理人经理人思维的广度思维的广度，决定了，决

5、定了事业的广度事业的广度；?经理人经理人心胸的宽度心胸的宽度，决定了，决定了事业的宽度事业的宽度；?经理人经理人能力的强度能力的强度，决定了，决定了事业的强度事业的强度；?经理人经理人素质的高度素质的高度，决定了，决定了事业的高度事业的高度；?经理人经理人人格的高尚人格的高尚，决定了，决定了事业的高尚事业的高尚；?经理人经理人领导的风格领导的风格，决定了，决定了事业的风格事业的风格领导力核心内涵领导力核心内涵（第二讲）（1）领导与管理（1）、领导与管理领导与管理既有联系又有区别领导既是管理的重要组领导与管理既有联系，又有区别。领导既是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中完全独立出来领导的内

6、涵与概念领导的内涵与概念领导的内涵与概念领导的内涵与概念?领导是指引和影响个人或组织领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的，在一定条件下实现目标的行动过程行动过程。?孔茨(Koontz)：孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的科学和艺术情来完成他们任务的科学和艺术情来完成他们任务的科学和艺术情来完成他们任务的科学和艺术。?库茨：库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。领导是影响他人跟着去达成一个目标。?领导的核心含义:领导的核心含义:（1 1）领导是在领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的的概念上

7、衍生的（1 1）领导是在领导是在指引指引和和影响影响的概念上衍生的的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的。（2）领导是与实现某种目标相联系的。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别领领 导导管管 理理Do the right thingDo the right thingDo the things rightDo the things right领领 导导管管 理理DoDo thethe rightright thingthing

8、?顺利达成效果顺利达成效果DoDo thethe thingsthings rightright?可以提升效率可以提升效率?带人带心，心悦诚服带人带心，心悦诚服?需要许多制度，加以规范需要许多制度，加以规范?领导的主要任务领导的主要任务把解决问题的方向告诉组织成员把解决问题的方向告诉组织成员；管理管理?领导的主要任务领导的主要任务，把解决问题的方向告诉组织成员把解决问题的方向告诉组织成员；管理管理的主要任务是督导大家执行解决方案的主要任务是督导大家执行解决方案?管理的核心是控制，领导的核心是激励管理的核心是控制，领导的核心是激励?领导是做对的事领导是做对的事，管理是把事做对管理是把事做对?领导

9、是做对的事领导是做对的事，管理是把事做对管理是把事做对?管理属于守成，领导属于创新管理属于守成，领导属于创新未来未来，领导将逐步取代管理领导将逐步取代管理！未来未来，领导将逐步取代管理领导将逐步取代管理卡耐基机构总裁史都雷文卡耐基机构总裁史都雷文领导就是以身作则，通过激励、沟通、授领导就是以身作则，通过激励、沟通、授权、辅导、尊重等等，来影响他人。权、辅导、尊重等等，来影响他人。印度圣雄印度圣雄甘地甘地（2）领导者与管理者（2）、领导者与管理者什么是领导者什么是领导者？什么是领导者什么是领导者？领导者是那些可以领导者是那些可以清楚地告诉清楚地告诉人们如何做人们如何做得更好，并且能够得更好，并且

10、能够描绘描绘出愿景，出愿景，激发激发人们人们努力的那种人努力的那种人努力的那种人努力的那种人。控制控制复杂化复杂化帮助帮助简单化简单化复杂化复杂化统治者统治者简单化简单化加速器加速器统治者统治者管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别对比管理者领导者对比管理者领导者管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别1 1强调的是效率强调的是效率强调的是效率与效益协同强调的是效率与效益协同2 2接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展3 3注重系统注重系统注重人性注重人性4 4强调控制强调控制培养信任培养信任4 4强调控制强调控制培养信任培养信任5 5运用制

11、度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念6 6注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向6 6注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向7 7强调方法强调方法强调方向强调方向接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战8 8接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战9 9要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革位权力位权力个魅力个魅力1010运用职运用职位权力位权力运用运用个个人人魅力魅力1111避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险怎样才能成为优秀的领导者怎样才能成为优秀的领导者？怎样才能成为优秀的领导者怎样才能成为优秀的领导者？以身

12、作则1.以身作则2.2.树立高标准，决不降低要求树立高标准，决不降低要求3.3.懂得如何提出难题懂得如何提出难题4.擅于激励，精于沟通4.擅于激励，精于沟通5.知道如何倾听客户和员工的意见乐观向上乐观向上6.6.乐观向上乐观向上7.7.充分授权而不是一味地专制干预充分授权而不是一味地专制干预8.8.提高部属的高度责任心提高部属的高度责任心9.9.善于发现部属的才能善于发现部属的才能9.9.善于发现部属的才能善于发现部属的才能10.10.是团队的组建者、是团队的组建者、辅导者、推进者、推进者有效激励技巧有效激励技巧（第三讲）（第三讲）经理人应有的思考经理人应有的思考经理人应有的思考经理人应有的思

13、考企业管理的核心命题：企业管理的核心命题：?找到企业所需要的人找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台建立在契约基础上的利益交换平台?找到企业所需要的人找到企业所需要的人建立在契约基础上的利益交换平台建立在契约基础上的利益交换平台企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？如何让人努力工作如何让人努力工作有效的激励平台有效的激励平台?如何让人努力工作如何让人努力工作 有效的激励平台有效的激励平台什么东西会激励员什么东西会激励员工工努力努力工工作作？什么东西会激励员努力作什么东西会激励员努力作为什么要保证员

14、工的利益？为什么要保证员工的利益？为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？激励的基本内涵与重要作用激励的基本内涵与重要作用激励的基本内涵与重要作用激励的基本内涵与重要作用激励激励从字解从字解是激发是激发鼓励的意鼓励的意激励积激励积?激励激励，从字从字面上理面上理解解，是激发是激发、鼓励的意鼓励的意思。思。激励激励可调动可调动积积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。?广义：激励，就是调动人的积极性和创造性。广义：激励，就是调动人的积极性和创造性。?狭义狭义：激激励是励是一一种能使人们将外来刺激种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的内化为自

15、觉行为的?狭义狭义：激激励是种能使人们将外来刺激励是种能使人们将外来刺激，内化为自觉行为的内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为，处于高度激活状态的某些心理刺激，促使完成目标的行为，处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素需求的外在因素。?作为作为心理学心理学术语术语，指的是持续指的是持续地地激激发发人的动人的动机机的的过程。过程。作为术语作为术语，指的是持续激人的动的指的是持续激人的动的?从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机动机使人有一股内在的动力使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心朝着所期望的目标前进的心动机

16、动机，使人有一股内在的动力使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心朝着所期望的目标前进的心理活动过程。理活动过程。激励的心理机制与实现过程激励的心理机制与实现过程激励的心理机制与实现过程激励的心理机制与实现过程从心理学的角度来讲，从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状所谓激励，是指人类活动的一种心理状态态，它具有加强和激发动机它具有加强和激发动机，推动并引导行为推动并引导行为，使之朝向预定使之朝向预定态态，它具有加强和激发动机它具有加强和激发动机，推动并引导行为推动并引导行为，使之朝向预定使之朝向预定目标的作用。目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希

17、望、动通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励力等都构成人的激励激励可为人的行为提供动力激励可为人的行为提供动力可激发人可激发人力等都构成人的激励力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力激励可为人的行为提供动力，可激发人可激发人的工作热情和兴趣。的工作热情和兴趣。心理学家认为，心理学家认为，人的一切人的一切行为行为都是由都是由动机动机支配的，动机是由支配的，动机是由需要需要引起的，行为的方向是寻求引起的，行为的方向是寻求目标目标、满足需要。、满足需要。激励的原理与过程激励的原理与过程激励的原理与过程激励的原理与过程紧张目标导向紧张目标导向需要需要动机动机行为

18、行为目标目标激发激发驱动驱动实现实现激发激发驱动驱动实现实现满足程度满足程度强化强化激激励励励励企业激励普遍存在的问题企业激励普遍存在的问题企业激励普遍存在的问题企业激励普遍存在的问题?往往忽视了激励管理的重要性；往往忽视了激励管理的重要性；?多数激励措施多数激励措施未能发挥应有的作用未能发挥应有的作用；?多数激励措施多数激励措施，未能发挥应有的作用未能发挥应有的作用；?激励措施较为单一，缺乏创新；激励措施较为单一，缺乏创新；?重视物质激励，轻视精神激励；重视物质激励，轻视精神激励；激励的侧重点激励的侧重点呈现表面性特征呈现表面性特征不注重心理研究不注重心理研究?激励的侧重点激励的侧重点，呈现

19、表面性特征呈现表面性特征，不注重心理研究不注重心理研究；?忽视了部属对激励的信息反馈忽视了部属对激励的信息反馈；忽视了部属对激励的信息反馈忽视了部属对激励的信息反馈；?有很多时候，我们未能做到及时、正确地激励部属;有很多时候，我们未能做到及时、正确地激励部属;?企业激励管理，忽视了长期效应企业激励管理，忽视了长期效应激励理论与企业运用激励理论与企业运用激励理论与企业运用激励理论与企业运用马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论荣荣荣荣自我实现自我实现发发发发荣荣誉誉荣荣誉誉尊 重尊 重发发展展发发展展奖奖奖

20、奖社 交社 交奖奖励励奖奖励励安全安全福利福利福利福利生理生理工资工资工资工资马斯洛提出的人的需要的5个层次马斯洛提出的人的需要的5个层次奥尔德弗奥尔德弗ERGERG奥尔德弗奥尔德弗ERGERG成长的需要成长的需要GrowthGrowth相互关系和谐的需要相互关系和谐的需要RelatednessRelatedness生存的需要生存的需要ExistenceExistence麦克雷兰的动机理论麦克雷兰的动机理论麦克雷兰的动机理论麦克雷兰的动机理论?归属归属?权力权力?成就成就赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理

21、论赫兹伯格双因素理论激励因素保健因素激励因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意没有满意没有满意满意满意?防止员工产生不满情绪防止员工产生不满情绪?激励员工的工作热情激励员工的工作热情不满意不满意没有不满意没有不满意没有满意没有满意满意满意工 资工 资监监 督督工作本身工作本身赏识赏识监监 督督地 位安 全地 位安 全作环境作环境赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性工工作环境作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就人际关系人际关系成就成就弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗

22、鲁姆期望理论M=VEM=VE?M激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内M激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度部潜力的强度。部潜力的强度部潜力的强度。?V效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的V效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在围在-100%-100%或或+100%+100%之间之间。围在围在或或之间之间?E期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致E期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某成果的能性的大小某成果的能性的大小概率表概率表某某一一

23、成果的成果的可可能性的大小能性的大小，以，以概率表概率表示。示。亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论HHPPaPPIOIOIOIO=或HPaPIIIIO OP P对自己报酬的感觉O对自己报酬的感觉Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉a a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I I对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉

24、对自己过去投入的感觉有效授权技巧有效授权技巧（第四讲）授权的重要目的授权的重要目的授权的重要目的授权的重要目的授权的重要目的授权的重要目的授权的重要目的授权的重要目的了解工作团队中每位成员的专长了解工作团队中每位成员的专长释放他们的释放他们的创造力创造力?了解工作团队中每位成员的专长了解工作团队中每位成员的专长，释放他们的释放他们的创造力创造力；?赋予部属适应、回应、运用机会的责任；赋予部属适应、回应、运用机会的责任；?授权是提高部属能力的重要途径。授权是提高部属能力的重要途径。实行自我控制与自我管理，实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权；目标责任者必须有一定的自主权；?授权是

25、增强应变能力的条件授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变现代管理环境情况多变，要求要求授权是增强应变能力的条件授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变现代管理环境情况多变，要求要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级人员手中要有自主权；一点的重要条件就是各级人员手中要有自主权；?善用工作团队成员现有的价值与愿景善用工作团队成员现有的价值与愿景，是培育团队的是培育团队的责任感责任感善用工作团队成员现有的价值与愿景善用工作团队成员现有的价值与愿景，是培育团队的是培育团队的责任感责任感与参与感

26、与参与感的关键的关键授权的好处授权的好处授权的好处授权的好处授权的好处授权的好处授权的好处授权的好处1.1.经理人可专心于重要工作，使得自身价值最大经理人可专心于重要工作，使得自身价值最大2 2有机会发现部属的专长有机会发现部属的专长能力能力潜力潜力2 2.有机会发现部属的专长有机会发现部属的专长、能力能力、潜力潜力3.3.给部属信任与尊重，激发部属自发、积极负责的工作精神给部属信任与尊重，激发部属自发、积极负责的工作精神4.4.培养未来接班人，让自己，部属均有成长发展的机会培养未来接班人，让自己，部属均有成长发展的机会5.5.能够提高决策的效率能够提高决策的效率6 6可使气氛和谐可使气氛和谐

27、可达到优势互补可达到优势互补6 6.可使气氛和谐可使气氛和谐，可达到优势互补可达到优势互补7.7.能够提高企业组织成员的士气能够提高企业组织成员的士气8.8.授权不足的特征授权不足的特征授权不足的特征授权不足的特征授权不足的特征授权不足的特征授权不足的特征授权不足的特征1.1.1.1.公文签字多，流程长，办公桌上堆积如山公文签字多，流程长，办公桌上堆积如山公文签字多，流程长，办公桌上堆积如山公文签字多，流程长，办公桌上堆积如山2.2.2.2.经理人出席各种大小会议，电话应接不暇经理人出席各种大小会议，电话应接不暇经理人出席各种大小会议，电话应接不暇经理人出席各种大小会议，电话应接不暇3 3 3

28、 3事必躬亲事必躬亲越级指挥越级指挥部属的口头蝉部属的口头蝉“需向上司需向上司事必躬亲事必躬亲越级指挥越级指挥部属的口头蝉部属的口头蝉“需向上司需向上司3 3.3 3.事必躬亲事必躬亲，越级指挥越级指挥，部属的口头蝉部属的口头蝉需向上司需向上司事必躬亲事必躬亲，越级指挥越级指挥，部属的口头蝉部属的口头蝉需向上司需向上司请示请示，反映反映”请示请示，反映反映”请示请示，反映反映请示请示，反映反映4.4.4.4.部属人员无积极性，士气低落，被动执行部属人员无积极性，士气低落，被动执行部属人员无积极性，士气低落，被动执行部属人员无积极性，士气低落，被动执行5.5.5.5.经理人忙得团团转经理人忙得团

29、团转经理人忙得团团转经理人忙得团团转6.6.6.6.优秀人才流失优秀人才流失优秀人才流失优秀人才流失授权的困难授权的困难授权的困难授权的困难经理人方面经理人方面经理人方面经理人方面授权的困难授权的困难授权的困难授权的困难经理人方面经理人方面经理人方面经理人方面1.1.认为自己最能干，怕授权太多威胁自己的地位认为自己最能干，怕授权太多威胁自己的地位2.2.虚荣心作崇，权利欲过大，不愿授权虚荣心作崇，权利欲过大，不愿授权3 3工作属性的重要性工作属性的重要性紧急性紧急性机密性机密性3 3.工作属性的重要性工作属性的重要性，紧急性紧急性，机密性机密性4.4.养成了习惯养成了习惯，事必躬亲事必躬亲4.

30、4.养成了习惯养成了习惯，事必躬亲事必躬亲5.5.不懂得有效授权的方法不懂得有效授权的方法6.6.认为员工能力不够，担心授权后办不好事情认为员工能力不够，担心授权后办不好事情7.7.授权的困难授权的困难授权的困难授权的困难部属方面部属方面部属方面部属方面授权的困难授权的困难授权的困难授权的困难部属方面部属方面部属方面部属方面1.1.缺乏自信，担心做不好缺乏自信，担心做不好2.2.不愿甘冒风险，不求上进不愿甘冒风险，不求上进不愿承担责任不愿承担责任3.3.不愿承担责任不愿承担责任4 4缺乏必要的资料和资源缺乏必要的资料和资源4 4.缺乏必要的资料和资源缺乏必要的资料和资源5.5.经理人授权后又事

31、必躬亲经理人授权后又事必躬亲6.6.未获得应有的正面回馈未获得应有的正面回馈7.7.授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式授权有各种不同的形式1.1.目标达成共识，然后让团队自己自主目标达成共识，然后让团队自己自主2.2.征询部属意见和建议征询部属意见和建议征询部属意见和建议征询部属意见和建议3.3.将会议的主持权交给别人将会议的主持权交给别人4 4清晰交代任务责任清晰交代任务责任看最终结果看最终结果4 4.清晰交代任务责任清晰交代任务责任，看最终结果看最终结果5.5.赋予一定时间，考察工作进

32、展赋予一定时间，考察工作进展6 6客户意见调查客户意见调查6 6.客户意见调查客户意见调查7.7.阶段性汇报工作阶段性汇报工作8.8.其他能鼓励参与的方式其他能鼓励参与的方式这些策略都是授权的方法和工具这些策略都是授权的方法和工具有效授权的关键要领有效授权的关键要领有效授权的关键要领有效授权的关键要领有效授权的关键要领有效授权的关键要领有效授权的关键要领有效授权的关键要领?选准选准授权对象授权对象?确立确立授权的范围与权限授权的范围与权限?确立确立授权的范围与权限授权的范围与权限?对部属给予训练、培养、对部属给予训练、培养、循序渐进循序渐进逐步授权逐步授权?准确清晰准确清晰地授权并分派任务地授

33、权并分派任务?提供必要的资源及自己的经验，给予提供必要的资源及自己的经验，给予追随辅导追随辅导?授权应授权应公开而非私自接受公开而非私自接受?授权应授权应公开而非私自接受公开而非私自接受?避免避免反授权反授权?创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素创造有效授权环境的元素?思考与说话时，思考与说话时，用“我们”，而不是“我”用“我们”，而不是“我”。?了解错误是学习过程的了解错误是学习过程的一一部份部份。了解错误是学习过程的部份了解错误是学习过程的部份?了解自己的长处与限制。了解自

34、己的长处与限制。基于你的个人目标基于你的个人目标为你的时间与参与度设下合理的界线为你的时间与参与度设下合理的界线?基于你的个人目标基于你的个人目标，为你的时间与参与度设下合理的界线为你的时间与参与度设下合理的界线。?在合适的会议与计划中，让组员轮流负起领导的责任。在合适的会议与计划中，让组员轮流负起领导的责任。?在报告及其他沟通方式上，列出所有有贡献人的名字。在报告及其他沟通方式上，列出所有有贡献人的名字。?不断沟通不断沟通反覆强调共同合作的理由反覆强调共同合作的理由?不断沟通不断沟通，反覆强调共同合作的理由反覆强调共同合作的理由。?随时提供支援，同时，鼓励足智多谋与创意。随时提供支援，同时，

35、鼓励足智多谋与创意。?有效授权传达的讯息是：“有效授权传达的讯息是：“去做该作的事，你能胜任的！去做该作的事，你能胜任的！”。”。领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤领导过程中授权的基本步骤?分析工作目标分析工作目标分析工作目标分析工作目标?确定被授权者确定被授权者确定被授权者确定被授权者授授 权权授授 权权步步步步 骤骤骤骤?跟踪进展跟踪进展跟踪进展跟踪进展步步步步 骤骤骤骤?沟通管理原则沟通管理原则沟通管理原则沟通管理原则?沟通管理原则沟通管理原则沟通管理原则

36、沟通管理原则?营造氛围营造氛围营造氛围营造氛围1 1 1 1分析工作目标分析工作目标分析工作目标分析工作目标1 1 1 1、分析工作目标分析工作目标、分析工作目标分析工作目标?有哪些长期项目你可以授权他人？有哪些长期项目你可以授权他人？?授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？?需要授权的任务是否还涉及其他人？需要授权的任务是否还涉及其他人？?是否会影响其他工作的进展？是否会影响其他工作的进展？?能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？?能否将授权与绩效指导结合起来？能否将授权与绩效指导结合起来？2 2 2 2

37、被授权者是否能够胜任被授权者是否能够胜任被授权者是否能够胜任被授权者是否能够胜任2 2 2 2、被授权者是否能够胜任被授权者是否能够胜任、被授权者是否能够胜任被授权者是否能够胜任?团队成员现有的工作量是否能够完成？团队成员现有的工作量是否能够完成？?哪些成员最适合被授权的任务？哪些成员最适合被授权的任务？?是否具备是否具备从事从事此项工此项工作作的的资资源、知识源、知识和和技技能能？从事作资从事作资和能和能?授权的挑战是否能够激发团队成员的动力授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？?授权的挑战是否能够激发团队成员的动力授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？?他们能从中学到什么或者得到发展的机会

38、他们能从中学到什么或者得到发展的机会？?他们能从中学到什么或者得到发展的机会他们能从中学到什么或者得到发展的机会？3 3 3 3沟通管理原则沟通管理原则沟通管理原则沟通管理原则3 3 3 3、沟通管理原则沟通管理原则、沟通管理原则沟通管理原则?明确授权的范围和职责明确授权的范围和职责?将需要完成的目标即时间、质量、数量等明确将需要完成的目标即时间、质量、数量等明确?完成任务的标准要清晰，确保双方对任务所需达到的质完成任务的标准要清晰，确保双方对任务所需达到的质量标准和应完成的结果都有清楚的了解量标准和应完成的结果都有清楚的了解?沟通的效果决定被授权人的信心沟通的效果决定被授权人的信心?确立双方

39、的沟通渠道和方式确立双方的沟通渠道和方式4 4 4 4营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围4 4 4 4、营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围、营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围?征求被授权人对团队氛围的意见征求被授权人对团队氛围的意见?建立互相的信任，对目标达成共识建立互相的信任，对目标达成共识?团队中应保持沟通渠道的畅通团队中应保持沟通渠道的畅通?执行任务过程中进行经常性的信息反馈，让被授权的人感执行任务过程中进行经常性的信息反馈，让被授权的人感觉受到重视觉受到重视?对工作中的失误给予及时的反馈对工作中的失误给予及时的反馈5 5 5 5跟踪进展跟踪进展

40、及时指导及时指导跟踪进展跟踪进展及时指导及时指导5 5 5 5、跟踪进展跟踪进展，及时指导及时指导、跟踪进展跟踪进展，及时指导及时指导?跟踪进展，随时提供相应的支持与指导跟踪进展，随时提供相应的支持与指导?帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式?根据工作进展，对目标进行微调根据工作进展，对目标进行微调?在进展过程中，是否有能力方面的提升在进展过程中，是否有能力方面的提升?总结在指导过程中的经验总结在指导过程中的经验?思考在未来的授权过程中，有哪些方面可以提高思考在未来的授权过程中，有哪些方面可以提高有效辅导技巧有效辅导技巧（第五讲）辅导培育部属的内涵辅导培

41、育部属的内涵辅导培育部属的内涵辅导培育部属的内涵?辅导培养部属是每个经理人，不可或缺的一种核心管理技巧。辅导培养部属是每个经理人，不可或缺的一种核心管理技巧。?辅导辅导/教练教练/培育培育/培养部属培养部属，是每个经理人的本职工作是每个经理人的本职工作。辅导辅导/教练教练/培育培育/培养部属培养部属，是每个经理人的本职工作是每个经理人的本职工作。?特别是当员工的表现不尽如人意时，经理人应采取什么必要的特别是当员工的表现不尽如人意时，经理人应采取什么必要的方法对员工进行辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。方法对员工进行辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。?辅导辅导在于帮助员工实现绩效目标在于

42、帮助员工实现绩效目标，指正执行中与目标的偏差指正执行中与目标的偏差。辅导辅导在于帮助员工实现绩效目标在于帮助员工实现绩效目标，指正执行中与目标的偏差指正执行中与目标的偏差。?辅导部属是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个辅导部属是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。过程的好坏直接影响着最终业绩成败。?优秀的经理人能及时地发现制约员工绩效提升的问题优秀的经理人能及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能同时能优秀的经理人能及时地发现制约员工绩效提升的问题优秀的经理人能及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能同时能够采取适当方法辅导员工突破绩效障碍，

43、最终达成绩效目标。够采取适当方法辅导员工突破绩效障碍，最终达成绩效目标。辅导培育的三大方式辅导培育的三大方式辅导培育的三大方式辅导培育的三大方式OffJTSelf DevelopmentJpOJT（O Oh hJ bJ b Ti iTi i）OJT（O On tn th he e J Jo ob b T Trarai in ni ingng）OJTOJT职业培训或在职辅导职业培训或在职辅导经理人对员工的培育经理人对员工的培育辅导活动辅导活动OJTOJT：职业培训或在职辅导职业培训或在职辅导，经理人对员工的培育经理人对员工的培育、辅导活动辅导活动OFFJT：OFFJT：离开工作场所的集合式培训与

44、教育离开工作场所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMENT：SELF DEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动员工对自己进行的培育活动态度态度知识知识方法方法能力能力技巧技巧经验区分经验区分态度态度、知识知识、方法方法、能力能力、技巧技巧、经验区分经验区分(O.J.T.)检查表检查表态度态度是指观念或行为特质是指观念或行为特质态度态度是指观念或行为特质是指观念或行为特质。知识知识是指认知部份。是指认知部份。方法方法做事的途径、手段等。做事的途径、手段等。能力能力知识转化为成果的部分知识转化为成果的部分能力能力知识转化为成果的部分知识转化为成果的部分。技巧技巧是指如何做得又快

45、又好又安全是指如何做得又快又好又安全。技巧技巧是指如何做得又快又好又安全是指如何做得又快又好又安全。经验经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。情绪、压力、环境、工具、人际关系情绪、压力、环境、工具、人际关系有效辅导的常用技巧有效辅导的常用技巧有效辅导的常用技巧有效辅导的常用技巧1 1建立信任建立信任的技巧的技巧1 1.建立信任建立信任的技巧的技巧2.2.观察了解员工绩效的技巧观察了解员工绩效的技巧3 3有效有效倾听倾听的技巧的技巧3 3.有效有效倾听倾听的技巧的技巧4.4.反馈的技巧反馈的技巧5 5问话的技巧问话的技巧5 5.问话的技巧问话的技巧6.6

46、.示范的技巧示范的技巧授权的技巧授权的技巧7.7.授权的技巧授权的技巧8.8.发现问题与分析问题的技巧发现问题与分析问题的技巧解决问题的技能解决问题的技能9.9.解决问题的技能解决问题的技能10.10.负面行为指导技巧负面行为指导技巧提高部属责任的技提高部属责任的技11.11.提高部属责任提高部属责任心心的技的技巧巧12.12.建立共识的技巧建立共识的技巧有效辅导型经理人的七个条件有效辅导型经理人的七个条件有效辅导型经理人的七个条件有效辅导型经理人的七个条件?工作知识工作知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识每一个人在特定职务上必须具备的知识?工作知识工作知识：每一个人在特定职务上必须具备的

47、知识每一个人在特定职务上必须具备的知识?职责知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项?改善技巧改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序其有利的顺序并于以重新组合的技巧并于以重新组合的技巧其有利的顺序其有利的顺序，并于以重新组合的技巧并于以重新组合的技巧?领导技巧领导技巧：改进人与人间的关系，使员工乐于同心协力的技巧改进人与人间的关系，使员工乐于同心协力的技巧?沟通技巧沟通技巧：最为重要，让员工乐于接受最为重要，让员工乐于接受?教导技巧教导技巧：使员工经由训练获得优良工作的技巧，减

48、少浪费，使员工经由训练获得优良工作的技巧，减少浪费，重工重工，不良品不良品，减少意外事故减少意外事故，减少器具损害减少器具损害重工重工，不良品不良品，减少意外事故减少意外事故，减少器具损害减少器具损害?权变技巧权变技巧：根据不同的员工采用不同的辅导方法根据不同的员工采用不同的辅导方法辅导部属的十个经典问题辅导部属的十个经典问题辅导部属的十个经典问题辅导部属的十个经典问题第问第问部属的绩效有问题吗部属的绩效有问题吗？第第一一问问：部属的绩效有问题吗部属的绩效有问题吗？部属绩效出现问题部属绩效出现问题没有达成预期业绩没有达成预期业绩总不是件让人愉快总不是件让人愉快?部属绩效出现问题部属绩效出现问题

49、，没有达成预期业绩没有达成预期业绩，总不是总不是一一件让人愉快件让人愉快的事。经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问的事。经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问题题或者发现哪或者发现哪一一位员工的行为不符合标准或规范位员工的行为不符合标准或规范题题，或者发现哪位员工的行为不符合标准或规范或者发现哪位员工的行为不符合标准或规范。?如果经理人直接告诉员工，要他们提高业绩，或者行为应符合如果经理人直接告诉员工，要他们提高业绩，或者行为应符合标准或规范标准或规范这样做会有什么结果呢这样做会有什么结果呢？大多数情况下大多数情况下员工并员工并标准或规范标准或规范，这样做会有什么结果呢这

50、样做会有什么结果呢？大多数情况下大多数情况下，员工并员工并不会有什么改进，因为不会有什么改进，因为员工常常不知道如何提高业绩，或者是员工常常不知道如何提高业绩，或者是员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题。员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题?大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道部大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道部属绩效差的原因属绩效差的原因，其实其实，他们能了解的并不是真正的原因他们能了解的并不是真正的原因。属绩效差的原因属绩效差的原因，其实其实，他们能了解的并不是真正的