【课件】系统思考与科学决策.pdf

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1、管理者成长地图系统思考与科学决策技巧系统思考的来源系统思考的要诀系统思考的模块、架构、公式系统思考的应用技巧-科学决策Agenda全球经营环境变化的共同轨迹稳定发展持续改进创造性破坏启动革命经营模式资本知识价值要素生产规模创新能力竞争优势国内全球市场范围时代挑战互联网：开放、速度、弹性、创新赋能型领导模式工业化：规模专业、职责、管控监控型管理模式象现质惑困本互联网形态下的管理课题思考创新型组织设计传统型组织设计无与伦比的成功历史，缺乏足够的竞争，臃肿加懒惰使公司的体质大而不再顶尖。积累了丰富资源，固守旧有的商业模式或单一核心商品或服务，创新动力下滑。最优化的业务体系，根深蒂固的行为风格，不容易

2、适应新规则，不能“重塑”领导力。成功证明了现有战略的正确性，文化中的唯我主义不可避免，忽视市场与客户。我们需要的是迅速而灵活，能够在风口浪尖之上快速学习，及时调整的公司。优秀的公司为什么失败1.成员智商V.S企业智商。2.为什么很多盛极一时的企业，会慢慢失去竞争力？3.被动应对V.S主动创造。1.局限思考2.归罪于外3.缺乏整体思考的主动积极4.专注于个别事件5.煮青蛙的故事6.从经验学习的错觉7.管理团队的迷思控制型组织的学习障碍个人层次学习障碍团体层次学习障碍组织层次学习障碍学习型组织的五项修练自我超越(Personal Mastery)改善心智模式(Improving Mental Mo

3、dels)建立共同愿景(Building Shared Vision)团队学习(Team Learning)系统思考(Systems Thinking)系统思考见树又见林的艺术系统思考强化其它每一项修练，帮助组织认清整个变化型态，并了解如何有效的掌握变化，开创新局。系统思考以一种新的方式使人们重新认识自己与其所处的世界，是一种心灵的转变，从将自己看做与世界分开，转变为与世界连结。系統的定義(system)由若干相互联系、相互作用的要素所组成的具有一定结构和功能的整体。系统内各组成部分都有影响整个系统的能力.只要改变系统内任何一个因素,就会产生副作用.系统辩证性开放性整体性综合性超前性整体法则大

4、局法则长远法则要素法则联系法则结构法则系统法则系統的特性单纯系统与复杂系统细节复杂与动态复杂关键点与杠杆作用一件事有无数种观点一个物体有无数个面系统思考：让我们懂得以更宽广的视野去看待一切系统思考的修炼了解一个概念回馈(feedback)行动之间如何互相推波助澜或抵消。回馈是指任何影响力的反复回流，是一种循环不息的动环。每一影响既是因也是果，并非只受到一个方向的影响。观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕幕的个别事件。1.息息相关，环环相扣，牵一发而动全身扩大时空思考的范围问题的原因通常不在问题附近系统性问题的特性以及系统思考法则2.因果回馈，因

5、造成果，果又回头影响因条列式思考文字与口说的语言因果回馈图环型思考例结果行动不了解系统的干预，系统必反弹了解系统结构，寻找高杠杆解努力了半天，仍在原地踏步有时，反而更糟时间滞延正反馈又叫“不断增强的反馈”，指两个变量之间的变动呈同方向变动，用“+”来表示。各种因素之间的联系都不是即时发生的，中间都存在着时间上的延滞，以符号“”来表示。负反馈指两个变量之间呈反方向运动，是一种反复调节的反馈，用“一”来表示。系統思考的基本元件 思考的层次系统思考的层次事件思考趋势思考结构思考心智模式时间短空间窄外生观时间长空间广内生观反应性适应性创造性省思性深:由事件层次深入结构及心智模式层次广:扩大因果关连的思

6、考时空动:以时间的连续性来观察与思考环:用信息回馈环路作为思考的基本工具系统思考的要诀改善组织心智模式心智模式无所谓对错，问题在于我们不了解它是一种简化了的假设，以及它隐藏在人们的心中不易被察觉和检视。所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块藏在暗处的顽石。不良的心智模式妨碍组织学习，健全的心智模式会反过来促进学习战略构架过程关系网价值观盲人例行公事镣铐教条删减效应建构效应一般化效应曲解效应心智模式1.分化：抽取、支离破碎2.暴力：论断、威胁强迫3.僵化：固执、自以为是4.假象：记忆、偶像崇拜四种阻碍对话的困境心智模式的困境去除层级组织的病根 传统的层级权威组织的特点：管理、组织和控制

7、学习型组织的特点：愿景、价值观和心智模式 行动中的反思 看个人行为背后难以察觉的推理模式，以及如何由这些推理模式使我们陷入困境。“开放”：把真正的想法说出来“实质性贡献”：做决策时，以组织的利益为最高原则。“分权”：为组织的发展肩负起真正的责任。破解组织与个人纠结的步骤步骤一、确认最初的问题症状步骤二、画出治标的方案步骤三、找出负面的影响步骤四、找出根本的解决方案步骤五、描绘出治标的方案的副作用步骤六、找出根本环路之间的关联步骤七、找到问题根源检视我们的思维我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，但我们必须有改善心智模式的习惯不同的人对同一个问题有不同的方式，很多时候，人们所想的是假设而不是事实。

8、我们总是习惯透过自己的心智模式看世界。我们的心智模式是不完全的，尤其是在西方文化中严重的线段式非系统思考。用整体性系统思考的哲学代替将复杂问题简单化和分解化的西方思维。“习惯性防卫”使我们无法审视自己的心智模式。“熟练的无能”：有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦和威胁。以简就繁的智慧系统基模有时“反直觉”是唯一的对策第六感觉告诉你：“又是它”是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键揭示管理复杂现象背后的单纯之美使我们调整认知模式，看清结构运作和结构中杠杆点有时奋力反抗恰恰是导致灭亡的原因只有当系统基模成为管理者思考的一部分，系统思考才会发挥作用，看清我们的行动如何产生一连串的结果，

9、尤其是心底渴望的成果。系统思考的九个常用基模反应迟缓的调节环路目标侵蚀成长上限成长与投资不足共同的悲剧饮鸩止渴舍本逐末恶性竞争富者越富 结构-行为配 增强环（正环）成长 衰败 调节环（负环）目标趋近 调节环+时间滞延 持续震荡（波动）震荡收敛 震荡发散反应迟缓的调节环路(balancing process with delay)在行为与结果具有时间滞延的延迟系统中，个人、群体或组织在朝向目标迈进过程中，若是没有意识到行动与结果间所存在的时间滞延，往往做过多的调整行动，而呈现反复振荡的行为变化型态。结构：结构：行为变行为变化型态：化型态：实际状况调整行动差距目标时间滞延0.0030.0060.0

10、090.00120.000.0020.0040.0011112222目标实际状况目标侵蚀(eroding goals)由于目标与现状产生了差距，人们为舒解此一差距所带来的压力，可能有两种方案；一是调整目标，另一则是采取行动来改善状况，以迎合目标。通常人们惯于降低目标，而造成其目标逐渐腐蚀。结构:行为变化型态:降低目标目标改善现状的行动差距现状时间滞延-关心的变数时间成长上限(limits to growth)增强环路产生一段时期的加速成长或扩张，然后碰上一个抑制成长的调节环路，增长开始慢下来(系统里面的人常未察觉)，终至停止成长，而且甚至可能加速衰败。结构:行为变化型态:销售量时间成长的行动抑

11、制的行动关注状况+-限制的因素+成长与投资不足(growth and underinvestment)一段时期的加速成长或扩张，渐渐地绩效因产能不足而转坏，于是公司降低其绩效标准，使投资不足合理化，而使绩效愈来愈差，最后使成长动力受到削减。行为变化型态:时间服务品质时间营业收入时间利润时间飞机数量服务能量共同的悲剧(tragedy of the commons)许多个体基于个别的需求，共同使用一项充裕，但有极限的资源。起初他们从活动中获得报偿，并产生增强环路，但后来他们的报偿减少了，所以他们更努力工作，但成长却愈慢。最后该项资源终被耗尽。结构:个体活动所获得的资源甲的行动甲的净益+-全部的活动

12、资源的极限-乙的行动乙的净益+行为变化型态:全部的活动时间个别活动的净益饮鸩止渴(fixes that fail)一个对策只有短期的效果，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化。结构:行为变化型态:时间问题后遗症对策-+问题症状最初忍耐限度舍本逐末(shifting the burden)当问题的解决方式有两种，一是症状解它快速见效，但只是短期有效，另一是根本解它不易发现，需要长期投期投入寻找，且效要长时间才会显现，人们通常以症状解来达到立竿见影的效果，但这会使根本解的达成愈形困难，导致问题恶化。结构:行为变化型态:时间症状解根本解问题症状-副作用+产品设计的投资折扣优惠的次数业绩

13、压力恶性竞争(escalation)两个人或组织，彼此的成就建立于双方间的相对优势，当一方超前，则威胁到另一方，使得另一方必须采取行动来保护自己，却没想到因此造成对方的威胁，如此反复不已，逐渐形成对立情势的升高。结构:行为变化型态:时间军备竞赛中的武器总数甲的成果甲的行动+对甲的威胁+对乙的威胁乙的行动乙的成果富者愈富(success to the successful)两个人或组织竞争同一有限资源，愈成功的一方愈得到支持援，绩效也愈来愈，而另一方，所得资源日少，绩效愈差。管理方针在决定资源分配时，除了可量化的结果外，应重视整体均衡发展的上层目标，使双方不必竞争同一有限资源。系统的捡测大多数的

14、基模彼此都有策略性的关联。让基模丰富起来.拉广拉深寻找心智模式系统重组:增加环路及打破环链先试验,再重组 最佳领导人在重要时刻,通常能够做出正确的决策。决策史,就是领导人传记W h a tW h a tY o u rY o u rL e a d e rL e a d e rE x p e c t sE x p e c t so fo fY o uY o uMaking Judgment Calls决策力经理人把事情做对，领导人则做对的事情。这其间牵涉到领导人和经理人最重要的一项特质决策力，在这个变动迅速的年代，决策力更形重要。甚至是职场中更上层楼的关键。您如何确定什么才是对的事情？又如何把事情

15、做对？影响管理的决策因素决策情况：确定、风险、不确定性。决策方法：理性、有限理性、直觉。决策类型：技术性、管理性、组织性问题与决策：完整结构-程序、非完整结构-非程序性决策者风格：命令型、分析型、概念型、行动型。决策情况 决策：简单的说，是在许多替代方案中考虑各项因素而做选择。管理者做决策时常面临三种情形：确定性(Certainty)：指管理者可以使用全部可用的替代方案，并能解决每一替代方案的执行结果。是决策面临的最佳状况。风险(Risk)：对可用的替代方案信息并不完全，只能预估达成结果的可能性。不确定性(Uncertainty)：无法列出所有可替代方案，和评估其成功的可行性。决策方法理性决策

16、(Rational decision)是循科学途径采理性原则以追求优化之决策，换言之；若能完全客观与合乎逻辑地寻求优化之决策方式便是理性决策。有限理性(Bounded rationality)决策者对于事实状况的认定与信息的取得，受各种主客观因素的影响，只能就所知范围的方案加以考虑。直觉(Intuition decision)是由个人经验和判断累积而成的潜意识决策方式。决策的类型 技术性(technical decision)：(常见于低阶管理者)此决策必须与核心活动相关，直接和组织工作本身相关 管理性(managerial decision)：整合或协调及支持组织的核心活动相关(分布于高、中

17、、低阶层)组织性(institutional decision)：(常见于高阶管理者)主要是长期规划和政策制定。问题与决策的特性 程序性决策(programmed decisions)-包含简单、一般、及经常发生的问题，且有容易完成及清楚的答案，设定一定程序的程序与规则。非程序性决策(nonprogrammed decisions)-是解决一些较不寻常的事件或是从未发生过的问题。决策者风格 命令型(Directive)：决策者以理性思考方式，对不确定性容忍度低，做事有逻辑与效率。分析型(Analytic)：决策者对不确定有很高容忍度，会搜集更多资料与方案。概念型(Conceptual)：较有宏

18、观的看法，专注于长期的目标，善于创造思考。行动型(Behavioral)：是透过意见表达，或会议达成沟通，重视他人意见，避免冲突。理性决策程序六大步骤确定需要决定决策准则(需要的动机)赋予决策准则权变(重要性)发展可能方案评估可能方案选定最佳方案决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。准备做出执行人战略危机自我知识 你如何学习？能否面对现实？是否认真观察与倾听？如何提高自己？社会网络 你如何建立团队，是否向你的团队学习，是否教导他们决策？组织知识 你会利用组织成员的长处吗？你能建立大规模的流程来协助他们决策吗？背景知识 能否与客户、供应商、政府、股东、竞争对手以及其他利益相关者建立灵活的

19、互动。优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围，并且整合各方的行动，以便随时作出决断。须作决断的时刻往往是无预警地突然出现，因此这一点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构中作出决断，作出良好决策的可能性就会大增。准备阶段察觉与识别准备阶段三步骤:订定范围与命名动员与调度全局思考可谓是解决问题、有效决策的基础和前提，作为领导者必须是在全局思考的基础上，抓住关键的事项，把握对企业具有关键影响的人和事。一切从系统整体及其全过程出发的思想和准则，调节系统内部个人和组织、组织和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作确认问题有效决策的基础和

20、前提有效决策，是指人们面对纷繁复杂的信息时，进行逻辑式、因果式的思考，以便做出明智的决策。它能帮助管理者识别外界误导、主观偏见，建立自己的思考与表达逻辑，做出明智的决策，成为更具说服力的领导者。辨识论证结构（R，Recognize Structures）评估论证（E，Evaluate Arguments）多方验证（D，Diversify Perspectives）如何有效决策RED模型识别决策前提-收集信息固定性结构信息收集逻辑性结构信息收集系统性结构信息收集发散性结构信息收集资料编辑检验检查数据完整性分析来源交叉核对核实记录和描述的清晰性排除或改正错误确认符合数据收集的统一格式信息繁杂，无法

21、获取关键信息思维混乱，找不到问题关键所在过于依赖直觉和过往经验，盲目做出错误推论或决策洞察事态关系，清晰看到思路准确甄别评估各类信息，做出正确解读提出精准问题，获得关键信息规避决策风险，做出最优决策有效决策路径即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段的一个重要部分：动员和调度团队。适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过他的说明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才继续推动。除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决策。决策阶段决策分析 决策分

22、析技术主要运用于群体决策时，可透过系统流程搜集完整信息，并于沟通与讨论后，制定最佳决策。一、决策分析的主要因素 1.决策声明。2.决策的目标。3.必要目标及想要目标。4.选择方案。5.选择的后果。二、决策分析的技术 1.决策声明。2.发展目标。3.将目标区分为必要目标与想要目标。4.对想要目标予以加权。5.产生可选择方案。6.运用必要目标来筛选可选择方案。7.运用想要目标来比较可选择方案。8.找出不利的后果。9.做最好、最平衡的选择。潜在问题与机会分析 未来的事件及其后果，潜在问题分析技术则运用于设定紧急应变计划，以便当莫非定理（Murphy Law:Anything that can go

23、wrong will go wrong）应验时，能派上用场。潜在机会分析技术，其步骤与潜在问题分析相同，主要用于延伸性思考，藉以扩展计划或活动的效果。1.陈述行动。2.列出潜在问题（或是机会）。3.考虑潜在问题（或是机会）发生的可能原因。4.采取行动来预防或处理可能的原因。5.如何扩大效果。6.设置启动紧急应变（或是扩大机会）措施的机制。执行最基本的意义，就是落实决定。一旦作出决策，领导人就要动员资源、人力、信息和技术来支持这项决定。优秀领导人会在运行时间继续参与,只有不良领导人才会在做好决策之后置之不理。回顾之前做法时，领导人应该学习及调整:聆听各方意见,并以此为根据来调整策略。执行阶段执行

24、运行时间二步骤:学习与调整按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。广义的控制狭义的控制组织绩效控制05财务控制02人员控制01信息控制04作业控制03决策成效控制范围与焦点什么是复盘复盘的由来:围棋术语,每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，在复盘中，双方进行双向交流，复盘可以有效地加深对这盘对弈的印象,也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。在复盘中，双方的思维不断碰撞,不断激发新的方案,新的思路。新的思维,新的理论可能在此萌发。联想式复盘

25、:指做过的事情，再从头过一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。考查“当初是怎么定目标的”和“现在做成的结果”之间的差异，然后根据差异分析原因，寻找解决方案，并开展后续的行动。通过反思与总结，将经历转化为经验。回顾目标当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑评估结果亮点Highlights（与原来目标比）不足之处Lowlights(与原来目标比）总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划Start Doing:Stop Doing:Continue Doing:分析原因成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）ResultA

26、nalysisGoalInsight执行后复盘四步法1 234复盘Step1:回顾目标 回想一下当初的目的或期望的结果是什么。注意点:1.分清目的与目标的不同，目的是为什么(Why)要做这件事,目标是要做成什么样(What)的结果。2.确定目的之外，最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志。无量化成可考核的目标，很难保证目的实现,也难与结果对照评估!3.事前所提目的。目标不清晰,复盘时迫补清晰,便于本次对照,提高下次定目标的准确度。回顾目标当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑复盘Step2:评估结果对照原来设定的目标,看完成情况如何。注意点:1.设定好“实事求是”的复盘氛围

27、，比较结果与目标的差距，找出成功之处(亮点)和可提升之处(不足),这其实就是在“定义问题”，以便进入复盘的第三步骤一“分析原因”。2.定义问题需要清晰地将“目标”和“结果”之间的差异描述出来，这里不包含出现问题的原因以及解决方案，更不应是指责、抱怨和撇清责任等。3.亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，多引入外部典型事实样本，结果评估视野更广阔、结论更客观。评估结果亮点Highlights（与原来目标比）不足之处Lowlights(与原来目标比）复盘Step3:分析原因仔细分析分析事情成功或失败的关键原因。注意点:1.分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。2.分析失败原因时，多

28、从自身深挖原因(主观原因)，狠挑不足补短板。包括要谨慎检视当初目的、目标定立是否明显有误才导致的失败,否则原因分析可能围绕着错误的目的，目标展开，事倍功半。分析原因成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）复盘Step4:总结规律总结经验,包括得失的体会,以及是否有规律性的东西值得思考,还包括下一步的行动计划。注意点:1.总结经验(规律)要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事。2.总结经验要谨慎，总结规律更要小心，不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划Start Doing:Stop Doing:Continue Doing:不是自己骗自己，证明自己对流于形式，走过场追究责任，开批判会强调客观，推卸责任简单下结论，刻舟求剑而是重在实事求是（求真）重在内容和找原因（求实）重在改进和提高（求学）重在反思和自我剖析（求内）重在找到本质和规律（求道）开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的五个态度复盘的正确心态总 结