基于胜任素质的人才梯队建设_-_课程手册_2012版.pdf

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1、基于胜任素质的人才梯队建设 严正 2012 年 4 月份 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 2/55 目录目录 目录目录 前言 4 课程结构：标准 测量 建设 4 本手册使用说明 4 标准篇 5 第一章 人才管理发展与胜任力的缘起 5 1.人才管理发展的 4 个阶段 5 2.胜任力的缘起 5 第二章 高绩效胜任力 7 1.胜任力定义与内涵 7 2.胜任力模型应用的最佳实践 华立集团的高绩效人才体系 10 第三章 人才规划 12 1.人才梯队建设的总体构架与流程 12 2.人才梯队建设的核心理念 12 3.人才规划 13 第四章 胜任力模型 15 1.胜作力模型全景图 15 2.维度基本结构（

2、词条 定义 行为）15 3.胜任力行为界定与层级 16 4.胜任力模型的典型错误分析 19 第五章 胜任力模型构建概述 23 1.胜任力模型构建的基本思路 23 3.胜任力模型构建方法对比 25 第六章 胜任力模型构建 演绎法 26 1.演绎法工作流程：26 2.战略分析结构图 26 3.模型构建的综合战术应用 27 第七章 胜任力模型构建 卡片法 28 测量篇 30 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 3/55 第八章 胜任力测量 30 1.胜任力评价管理体系 30 2.胜任力测量工具选择 31 3.360 度评价与反馈 32 4.胜任力卡片评价 33 5.公文筐评估 34 建设篇 35 第

3、九章 胜任力与企业文化 35 1.企业文化是什么 35 2.建立行为方式比“洗脑”更有效 35 3.将核心价值观转化为行为和行为方式 35 4.胜任力模型是企业文化落地利器 35 第十章 胜任力评估与任用决策 37 第十一章 胜任力提升 41 1.胜任力多元发展模型 MATD 41 2.基于胜任力模型的员工职业发展 42 3.人才梯队建设与继任计划 48 4.基于胜任力模型的 T3 培训体系 53 附件及案例 55 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 4/55 前言前言 课程结构课程结构：标准标准 测量测量 建设建设 本课程的设计主要是面对所有关注组织中人才的发现、发展与发挥的管理人员，帮助他

4、们更清晰的理解组织人才管理的核心思想与高效的管理工具。本课程内容分为三大模块：标准：如何识别人才需要，并根据发展的需要建立组织内的人才标准（胜任力模型），为后续人才盘点、测评、发展及梯队建设等环节提供基础与依据；测量：如何根据已经建立的人才标准对现有或未来的人才进行评估与反馈；建设：如何利用人才标准及评估结果，进行有效的人才任用决策、人才能力培养与发展、人才梯队建设以及企业文化建设。本次课程将覆盖以上所有部分，但将以快速的胜任力模型构建（人才标准建设）及人才梯队建设为重点，有关其它高精准的建模技术（如 BEI 访谈法建模等）与测评方法学员可以本教材的附件，以及如才能评鉴法与胜任素质模型构建与应

5、用等专业书籍，或参加相关的专业培训，如：胜任素质模型构建师认证班、胜任力测评师谁班等。本手册使用说明本手册使用说明 本手册由三部分构成：a)正文：是培训过程的完整资料与信息，包括了讲师在课堂上的所有讲解与演示内容；b)附件：是提供给学员在课后进行一步学习的补充资料；c)案例分析：在课程前及中的阅读材料，并在课堂过程中与其它学员及讲师进行共同研讨与分析。人才需求 人才标准 标准构建方法 胜任素质模型快速构建 人才测量 人才盘点 结果反馈 员工职业发展通道 人才梯队建设 继任计划 领导梯队建设 T3培训体系 标准 测量 建设 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 5/55 标准标准篇篇 第一章第一章

6、 人才管理发展与胜任力的缘起人才管理发展与胜任力的缘起 1.人才管理发展的人才管理发展的 4 个阶段个阶段 2.胜任力的缘起胜任力的缘起 1973 年，美国著名心理学家大卫C麦克利兰（David C.McClelland）在美国心理学家杂志上发表了一篇名为“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章，这篇文章的发表标志着胜任素质运动（Competency Movement）的开端。从 1989 年起，麦克利兰开始对全球 200 多项工作所涉及的胜任力进行观察研究。经过逐步的发展与完善，共提炼形成了 21 项通用胜任力要素，构成了胜任力

7、辞典(Competency Dictionary)的基本内容。这 21 项胜任力要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者的胜任力模型。麦克利兰和他的研究小组根据对 200 多人在工作中的行为及其结果的观察（运用行为事件访谈）所得到的信息，建立了 286 项胜任力模型数据库，其中包括一般企业、政府、军队、教育和宗教等等组织中的技术/专业、市场、企业家/领导人、服务等类人员的胜任力。该数据库记录了大约 760 种行为素质，其中与 360 种行为素质相关的 21 项胜任力要素能够解释每个领域工作中 8098比例的行为及其结果，其余

8、 400 种行为素质只说明较少提到的胜任力要素，因此这 360 种行为素质就构成了胜任力辞典的基本内容。麦克利兰第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员（FISO）的选拔。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才品性阶段品性阶段 行为阶段行为阶段 权变阶段权变阶段 胜任力胜任力阶段阶段 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 6/55 在实际工作中的表现，却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方式。在项目过程中，麦克利兰应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术。继麦克利兰对胜任力进行

9、研究与分析之后，后来的学术界和企业界都在各自的研究与实践基础上，将胜任力辞典加以丰富和细化，进一步发展了对 21 项胜任力的研究，使之不仅具有了更广泛的适用性，而且变得更加清晰有效。到 1991 年，胜任力评价法已经在 26 个国家中的 100 个以上研究者得到应用。时至今日，经过 30 年来的商业运作，使得该方法已经形成了一个全球范围的胜任力模型数据库和通用胜任力辞典。目前，胜任力评价方法已被全球众多的政府部门、教育机构、军队以及国际知名企业等组织所采纳、运用，并显示出它的重要价值。更详细的发展背景请参考本手册最后的附件1胜任力模型的缘起 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 7/55 第二章

10、第二章 高绩效高绩效胜任力胜任力 1.胜任力定义与内涵胜任力定义与内涵 定义定义 胜任力（胜任素质）就是组织的用人标准，是指在特定的组织环境中，在具胜任力（胜任素质）就是组织的用人标准，是指在特定的组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩体的工作岗位上，做出优秀业绩所所需要的需要的 DNADNA：知识、技能、行为与素质。：知识、技能、行为与素质。胜任力（Competency）是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次素质。这些素质与效标参照组的工作表现有高度的因果关系。深层次指这些素质在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当

11、重任时的行为表现。因果关系指素质导致绩效或可用来预测绩效及行为表现。效标参照指利用特定的效标或标准来衡量绩效，可以实际预测一个人工作绩效的好坏。胜任力胜任力构成要素构成要素 胜任力是一个人潜在的素质，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间胜任力，自上至下可包括如下几个层面：图 2-1：胜任力冰山模型 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 8/55 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。自我概念：指一个人的态度价值

12、观和自我印象。特质：指个性身体素质对环境和各种信息所表现出来的持续反应。动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。冰山水下的部分是我们所指的潜在的素质。从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。被挖掘和发展的难易，如下图所示：图图 2 2-2 2：被挖掘和发展的难易被挖掘和发展的难易 对工作绩效有显著影响的胜任力模型如图 3 所示，上半部分是能执行该岗位任务的基本要求，即当其不具备时无法执行该岗位的任务，称为门槛类素质；下半部分是区分高绩效与普通绩效的关键因素，即如果具备了下面部分的素质

13、，将能在该岗位上获得高绩效，称为优异类素质。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 9/55 图 2-3：胜任力模型结构 现在的很多组织常常以表层的知识和技能为基础选拔或培养人才，并总是假设招募到的人具有深层次的动机和特质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而，更加符合成本效益的做法是组织选择具有核心动机和特质的人才，反过来培养他们在工作上所需要的知识和技能。也就是说，你可以教一只火鸡如何爬树，但找一只松鼠来不是更容易吗？因果关系因果关系 动机、特质、态度和自我概念的素质，可以用来预测行为。这些行为产生工作的结果，程序是动机/特质行为结果。胜任力包含愿望。愿望是动机或特质的原动力，这

14、种力量能够产生充沛的行动力而导致结果。因果关系流程模型可以被用来做“风险评估”的分析。如图中案例所示：如果组织不甄选、发展或引发员工的成就动机，我们就很难预测员工在财务方面、生产力、品质、新产品和服务上，会有较大的成长与进步。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 10/55 图 2-4：胜任力的因果流程模式 2.胜任力模型应用的最佳实践胜任力模型应用的最佳实践 华立集团的高绩效人才体系 案例背景案例背景 华立集团是通过成立于 1970 年的华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群，至 2005 年，集团总资产超过 100 亿元人民币，员工 11881 人，

15、控股国内四家 A 股上市公司（600097 华立科技、000607 华立控股、600422 昆明制药、600976 武汉健民)，营业规模突破了 110 亿元，并拥有“华立”、“健民”等“中国驰名商标”。华立集团由最早的仪表系统产业转型为以医药为核心业务，并涉及房地产、信息电子、化工、电子材料等多个产业。在转型的过程中，总部在战略/投资/并购、企业文化、人才优化、协同效应、知识转移和服务等六个领域进行跨事业部资源整合。华立集团华立集团人力资源管理五大原则人力资源管理五大原则 华立集团人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力，并遵循以下五个原则：人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力；基于胜任素

16、质的人才梯队建设课程手册 11/55 注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路；人力资源管理的第一人是直接主管；人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务；员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素。华立人才经营的华立人才经营的 4 个平台个平台 图 2-5：华立集团人才经营平台 经验总结经验总结 通过胜任力模型的构建，建立组织的用人标准；建立人才评价管理体系，通过胜任力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任力胜任状况，为人才任用提供决策依据；通过对个体员工的胜任力和胜任力差距分析，结合能力模型及职业发展考虑，帮助企业确定每个员工的培训与发展需求；基于人员素质评估的结

17、果以系统发现企业培训的需求；根据四维领导力的模型，进行高管人员的能力开发与全面发展；根据胜任力模型建立人才梯队与继任计划 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 12/55 第三章第三章 人才规划人才规划 1.人才梯队建设的总体构架与流程人才梯队建设的总体构架与流程 人才梯队建设的总体框架如图 3-1 所示，共分为五个基本步骤与内容：图 3-1：人才梯队建设总体流程 人才规划：人才规划：通过组织的发展战略与总体规划分析，以确定组织当前及未来所需要的人才数量、质量以及获取的路径及方法，以及相关的政策与制度需求等。人才标准：人才标准：通过对岗位当前及未来角色及任务要求的识别，以确定岗位当前及未来的能力

18、素质要求；人才测评：人才测评：根据人才标准及需求计划，对现有人员进行测评，并进行人员数量、质量的全面盘点；梯队建设：梯队建设：通过人才库、人才发展通道的建立、员工生涯规划与发展，以及建立关键岗位的继任计划，以实现组织内部人才梯队的建设；制度保障：制度保障：建立、实施并维持必要的政策及制度，以确保人才梯队建设体系得以与组织发展的持续动态匹配。2.人才梯队建设的核心理念人才梯队建设的核心理念 现在我们将进入德鲁克所谓的下一个社会知识社会。它相对已过的两个社会形 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 13/55 态（农业社会和工业社会）有许多不同，农业社会主要生产力是农民加上土地，工业社会是工人加上机

19、器，在这两种社会里必须靠要素的组成，人才能成为绩效，而在知识社会里面大家看到生产工具就是知识，生产工具与工作者本身连在一起。知识社会的特征是没有疆界，向上流动，每个受过正规教育的人，都有力争上游的机会；成功和失败的几率均等，任何人都可以获得“生产工具”，即取得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。在知识社会，知识工作者是知识社会的主力军。知识工作者通常会以自己所获得的知识来识别自己的身份（“我是人类学家”），他们可能会以自己所服务的组织为荣，但他们认为自己是“在这个组织”，而非“属于这个组织”。对于知识社会的知识工作者，人们的心态（社会心态）必须转变，认同“生意人”到“科技专才”或“工程师”的

20、转变，承认他们在工业经济中的领袖地位。在人才梯队建设中，必须采取正确的激励与管理方式，其核心理念应该是：相信人性，相信人性，对人性有积极的期盼，相信每一个人都有创造力，有巨大的禀赋；聚焦于人的发现、发展与发挥聚焦于人的发现、发展与发挥，发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置；发展所需的能力素质发展所需的能力素质，正如德鲁克所讲，在技能上发展人的优势，在心智模式上突破人的不足，帮助人们发展、追求优异，在盈利中成长；发挥价值发挥价值，建立一个土壤，加强公司氛围的建设，根据被领导的员工的状态，调整领导风格和方式，让好的员工在这里如鱼得水，英雄有用武之地，引导能量，重视贡献，提升个人与组织的生产

21、力，最终创造价值。3.人才规划人才规划 人才规划作业包括量的规划、质的规划、政策规划和路径的规划，即我们要多少人，倾向于什么样的人才，我们的高工资是给技术人员还是营销人员，员工怎么样去晋升等方面。现代企业的生产管理和经营生产方式不断更新，变化周期不断缩短，企业要想在剧烈的竞争中立足，并求得不断发展和壮大，必须对市场需求和走向进行较为准确的预测。然后根据预测的结果提前做好未来生产、经营、管理所需要的人才储备，以备不时之需，做到“人无我有”。企业目标、企业组织、企业文化是人才规划的先决条件，这些内容在企业人才规划中需予以明确和规定。人才规划作业属于一个总的规划作业，可以用四个平台表示。如图 3-2

22、 所示：基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 14/55 图 3-2：人才管理平台 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 15/55 第第四四章章 胜任力模型胜任力模型 1.胜作力模型全景图胜作力模型全景图 图 4-1：胜任力模型的基本结构 2.维度维度基本基本结构（结构（词条词条 定义定义 行为）行为）采用维度（构面）的目的是要将胜任力的内在结果清楚地表明呈现出来，胜任力维度应该具备以下特点：在同一项胜任力里面，各维度之间必须是相对独立、在意义上没有重叠和交叉；各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任力的内涵和意义；从科学的角度看，胜任力的维度越全面越好，但是企业可以根据绩效要求、操作的便利，

23、纳入那些与绩效高度相关的维度，那些与绩效相关性不大的维度可以忽略；维度具有动态性，需根据企业环境、岗位任务需要调整胜任力维度。每个维度的基本结构如下图：基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 16/55 图 4-2：每个维度的基本结构 在胜任力维度的划分方法上，主要有两个方向 实证方向 心理结构方向 许多胜任力都有超过一个以上的构面 3.胜任力行为界定与层级胜任力行为界定与层级 胜任力模型中的行为界定，是胜任力模型构建的最基础工作。行为描述行为描述 好的行为描述应该满足以下要求：具体的，而不是模糊的具体的，而不是模糊的/主观的主观的“有效的”、“相关风格”、“有复原能力的”等，此类描述过于模糊；聚

24、焦于一种行为，而不是两种或多种聚焦于一种行为，而不是两种或多种不宜在同一个评价条目中列举两种或多种行为指标，如“服从上级安排、对同级工作提供支持”；是观察到的行为，而不是推断内部状态是观察到的行为，而不是推断内部状态“提醒团队注意时间”是观察到的东西，而“时间意识”、“把问题看成是一种挑战”就是推断；经典的维度划分案例可（心理结构方向）参见附件二：维度示例。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 17/55 中性的，而不是基于价值中性的，而不是基于价值/判断的判断的“根据员工的能力对员工进行授权”是中性描述，而“善于表达自己的观点”就含有价值/判断在里面；可实现的，而不是办不到的可实现的，而不是办

25、不到的当给出的行为，在所评价的团队中，根本是办不到的，那我就是在评价我们要评价的东西，而不是评价现实存在的东西；使用简单易懂的语言，而不是行话或者术语。使用简单易懂的语言，而不是行话或者术语。行为描述的三种主要方法：行为描述的三种主要方法：条件描述法条件描述法 行为描述法行为描述法 指标描述法指标描述法 表 4-1 条件描述法 操作要点 条件描述法通常是通过陈述测量操作程序来界定一个概念，是对所解释对象的特征或可能产生的现象进行描述；对要达到某一结果的特定条件做出规定，指出用什么样的操作去引出什么样的状态，即规定某种条件，观察产生的结果即规定某种条件，观察产生的结果。示例 判断力：在没有充分信

26、息支持时，能够凭借经验或直觉，做出正确的选择或判断，并有承担责任的勇气。人本精神：能够在制定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感受。操作诀窍 回想一下 BEI 访谈的 STAR 原则，会帮助我们理解条件描述法的操作要点特定的企业环境、具体的工作岗位是条件的来源在该种条件下，采取了什么行为产生了什么结果 行为描述法 操作要点 行为描述法通常是通过陈述测量结果来界定一个胜任力，是对所解释对象的动作特征进行描述，对可观测的行为结果进行描述。大多数胜任力都是用行为描述法 示例 以己度人：能够客观地理解当事人的内心感受，站在当事人的立场和角度上思考问题，并且能够把这种理

27、解和思考传达给当事人。追求成就：对成功具有强烈的渴求，总是给自己和他人设定较高目标，不满足于现状，经常的要求自己克服障碍，喜欢完成具有挑战性的任务。操作诀窍 使用动宾短句，能让行为描述更有效；提倡什么、杜绝什么，要让人一目了然；正如杰克.韦尔奇说的乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 18/55 指标描述法 操作要点 指标描述法通常是通过陈述测量胜任力的标准来界定一个胜任力；是对所解释对象的测量手段、测量指标、判断标准作出规定；通常这些指标能作直接量化处理。示例 发散思维：对同一物

28、体多种用途的设想能力，具体指标为在60 秒内回答出的不同用途达 10 项以上为优秀；5 项至 9 项为一般；5 项以下为差；阅读能力：用阅读测验表上中等难度的文章进行测验，要求阅读速度达到 200 字/分以上、辨别达到 90%以上、理解达到80%以上、记忆达到 70%以上为合格。操作诀窍 指标描述法，对岗位胜任力，特别是技术岗位的胜任力的定义和描述非常重要；绩效指标设置的 SMART 原则，同样适用于胜任力行为的指标描述法。行为等级行为等级 胜任力行为等级的划分，主要有以下作用：胜任力行为等级的划分非常重要，等级有利于评价和量化胜任力 胜任力行为等级对员工胜任力的发展具有导向性，胜任力行为等级

29、可以不断地提醒和激励员工 胜任力行为等级有利于胜任力 360 度评价的开展 等级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级的胜任力比较常用。在笔者的日常交流与观察中发现，许多企业常见的等级划分的错误在于，用一些副词作为等级划分的标志：表 4-2 某企业的胜任力模型 团队领导团队领导 维度 行为等级 差（1-4）中（5-7）优（8-10）领导意愿 主导意愿不强或没表现出主导意愿，在工作推进中处于被动跟随的位置，不能有较强的领导意愿，在活动进程方面有较强的推进或引导作用，能够从职责要求的角度主动主导 有主动的领导意愿，具有领导和组织团队达成目

30、标的企图心，积极主导和控制。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 19/55 从职责要求的角度主动主导 目标设置 不能合理地进行目标设置与传递，也不能为目标的达成设定相应的标准、原则、思路 能够设定合理的发展目标，并设定工作的标准、原则和思路 主动设立挑战性的发展目标，并用合理的工作标准、原则将它整合为团队目标 激励整合 不能根据团队的特征采取有效的激励措施，团队没有形成整体 能够根据团队的特征进行有效的激励和调整优化 善于根据团队目标和特征采取有效的激励措施，团队得到有效的整合和发展 且不说其维度划分的如何，光从行为等级的划分来看，犯了一种致命的错误，虽然在划分的时候操作方便，但是在各层级所列

31、出的行为没有明确的导向性。层级划分的标志是“不能”、“能够”、“主动”、“善于”，这和问卷打分没有什么区别，其实是一种同义重复，即：差=1-4=不能、中=5-7=能够、优=8-10=善于，各层级的行为描述实际上一样的，只是前面加了一些副词作为等级差别的标志，这样的胜任力模型失去了胜任力模型该有的意义行为界定与行为管理。4.胜任力模型的典型错误分析胜任力模型的典型错误分析 以等级为主导，将所有维度都包含在行为等级中以等级为主导，将所有维度都包含在行为等级中 表 4-3：某集团领导力模型表现形式 战略性思维（战略性思维（Thinking StrategicallyThinking Strategi

32、cally）定义：定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。维度：维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维层级四：洞察趋势，突破思维 判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。层级三：全局思考，把握本质层级三：全局思考，把握本质 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。基于胜任素质的人才梯队建设

33、课程手册 20/55 层级二：深刻分析，发现规律层级二：深刻分析，发现规律 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。通过各种方式发现业务或行业规律。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。层级一：指出联系，分清主次层级一：指出联系，分清主次 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。基于战略目标进行优先级判断，分清主次。这种表现形式的不足之处在于：维度不明确，让人很难知道每个层级里面哪些行为描述针对哪个维度，在发展和培训时，具体要发展胜任力的哪个维度，没有针对性；层级之间的递进关系不明

34、显，如上面的跨团队合作的4个层级：彼此尊重，相互学习；相互支持，建立合作；不计局部得失，化解冲突；建立持久合作机制，产生多元化协同效应，它们之间的不见得是必然的递进关系，既可以说它们是递进关系，也可以认为它们是并列关系。在评价中，会出现逻辑矛盾。我们了解到，该集团在进行360度评价时，要求评价者对被评价者在4个层级的每条行为的进行评分。这里出现了一个逻辑矛盾：如果层级之间是递进关系的，那就没有必要对每个层级进行评分，只要确定评价者处于哪个等级即可。对于层级四的行为“判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向；颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局”，一般而言，整个组织中，

35、只要极少数的几个人具备就可以，而且很长的一段时间内只需出现一两次就可以。但是低层级的行为反而能创造日常绩效。这样可能会出现胜任力得分与绩效得分不一致的现象，即胜任力得分高，日常绩效反而低。层级越高，其行为出现的概率越低，这样会将员工向好高骛远、夸夸其谈的方向上引导。没有维度没有维度 在词条中仅列出说明、行为范例、优秀者行为表现、不足者行为表现，如：表 4-4 某跨国公司领导力模型表现形式 胜任胜任力力 设定远景目标和战略设定远景目标和战略 定义定义 设定并传达公司的远景目标，使公司绩效最大化；制定并实施战略，并采取行动来实现公司的长期远景目标；对公司的未来有清晰的认识。行为行为范例范例 在全球

36、背景下，理解并能够把握顾客、技术、医疗和政府管制等各方面的发展趋势及其机会；通过各种渠道收集顾客、同行、员工和外部专家的信息；用全球化眼光评价各种信息，鉴别机会和威胁，并制定长期的应对战略；对机会、资源和投资进行平衡，促进公司快速成长。坚持以顾客为中心，把公司远景与顾客的需要和市场状况联系起来，制定能够把顾客的需求转化为公司产品和服务的发展战略。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 21/55 发现并投资于那些既能创造价值又能增进部门合作的机会。在组织内部有效传达公司的远景目标和战略。关注公司的未来，通过国际市场、技术和经营知识发现和捕捉合并的机会。能够有效地把公司的远景和战略转化为具体的或可操

37、作的战略规划和目标、优先考虑的目标、项目以及相应的实施计划。高效高效行为行为 积极审视环境的变化，形成分析问题或分析市场机会的长期看法，以有效预测经营形势或环境的变化趋势 制定公司战略时关注公司的未来，预测可能存在的障碍、将采用的竞争对策和多种可选方案 广泛接触有关人员、如顾客、员工、同事和高层管理者等，从各方面获取对公司战略的全面支持 把组织目标和个人目标的制定、评价和奖励与公司战略结合起来，保证公司战略的全面推行 中间中间行为行为 认识到对经营和顾客具有影响的环境变化；运用现有的方法应对这种影响；对组织（行动计划、资源配置等）进行调整，以取得既定的结果 在为当前的问题制定计划和战略时，有长

38、远的眼光 制定本部门战略时，能够考虑对其他单位、其他业务和其他部门的影响 经常与有关人员交流公司的战略，使对方能够深入了解战略的方向 低效低效行为行为 传达不清晰的甚至是矛盾的战略信息 不能迅速有效地把变化的经营形势与战略规划结合起来 狭隘地界定问题或机会，没有考虑问题或机会的广泛影响（如对其他单位、部门和公司的影响）；没有对一些猜想和推测进行全面而及时的检查 在制定战略时不能正确使用有关的知识和专家意见，或是过多地依赖于单方面的信息 这种表现形式，在评价与测评时，重点放在“行为范例”的行为描述上，“高效行为”、“中间行为”、“低效行为”作为个人日常行动的一种引导与参照。由于没有划分维度，在发

39、展时，同样面临针对性不足的问题。没有维度，没有维度，没有等级，但是列出了各层级人员在同一没有等级，但是列出了各层级人员在同一胜任力胜任力上的不同的行为要求上的不同的行为要求 表4-5：某商业银行管理者胜任力表现形式 业务拓展与维护业务拓展与维护 定义 通过寻找和建立有价值的潜在业务关系，对已有的业务关系进行充分的维护与管理，开发新的服务模式和业务增长领域，以实现业务的良性增长。资深客户经理资深客户经理 中级、高级客户经理中级、高级客户经理 见习、初级客户经理见习、初级客户经理 深刻理解本行的工作导向和业务发展重点，并及时调整自身的营销策略和目标市场；能够协调、处理较为 熟悉业务拓展所包括的工作

40、内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策理解本行的工作导向和业务发展重点；熟练掌握业务营销的流程和步骤，并通过对客户的迅速 掌握业务拓展所包括的基本工作内容和工具，理解本行的市场营销政策；掌握业务流程及各步骤的要求，根据既定的流程开展业务营销活动；基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 22/55 复杂的和高端的客户关系，凭借密切的业务关系取得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会；对产品、客户和市场有较深入的理解，能协助设计大型市场推广方案；根据自身的业务经验和技能，在专业技能方面指导和培养团队成员，并在实际客户案例中给予示范和营销支持，担任导师。优质服务和有针对性的产品组合，提高和巩固业务

41、关系；能与客户群体建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息；能规划自身的客户发展计划，并通过对客户的资质、需求和业务关系等的判断，有重点地开展客户营销；能不断回顾、总结业务开拓的有效方式方法和渠道，在专业技能方面指导和培养团队成员，并在实际客户案例中给予示范和营销支持，具备导师能力。了解获取客户的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集、整理和分析客户信息；能够拟定客户资源开发的规划，有计划有步骤、有针对性地对特定客户开展营销活动，建立业务关系；根据客户的实际情况和需求，在组织内部寻求适当的资源和帮助，以满足客户的要求或实现营销。这种表现形式没有维度体现

42、，因此评价与发展的精确性不够。层级划分也只是以岗位层级为依据，在岗位层级内的行为没有划分等级，对某岗位层级的人员而言，行为缺乏层级的指引性，更高层级的行为，只能参照更高岗位层级的行为要求。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 23/55 第第五五章章 胜任力模型构建概述胜任力模型构建概述 1.胜任力模型构建的基本思路胜任力模型构建的基本思路 胜任力模型的构建，由多种方法和工具组合使用，在不同的胜任力模型构建中，侧重不同的方法或工具。只有了解各种方法和工具的具体操作之后，我们才能综合应用这些方法进行模型构建。在第五章至第七章，先讲解建模的几种主要分解技术；第八章将通过案例的形式，说明如何组合这些分

43、解技术进行胜任力模型构建。胜任力模型胜任力模型构建的两大方向构建的两大方向 图 5-1：模型构建的两大方向 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 24/55 胜任力模型胜任力模型构建常用的方法构建常用的方法 胜任力模型胜任力模型构建常用的工具构建常用的工具 胜任力模型胜任力模型的假设：由古典走向现代的假设：由古典走向现代 根据古典胜任根据古典胜任力力模型的假设，我们从绩效明星身上学到的最多模型的假设，我们从绩效明星身上学到的最多。胜任力模型兴起于20 世纪 70 年代，那个年代的市场环境与企业变革可能没有今天那么频繁和迅速，因此，基于那个年代的假设需要进行适当修正。以管理者胜任力模型为例，根据古

44、典胜任力模型的假设，胜任力模型对目前管理者的行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮助了目前的管理者取得了成功，这些素质与能力帮助了目前的管理者取得了成功，却不一定适合下一代的管理者却不一定适合下一代的管理者。下一代的管理者要求不同的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业模式，重新进行甄别与评估。.调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。行 为 事 件行 为 事 件访谈法访谈法 专家小组专家小组讨论法讨论法 问

45、卷调查法问卷调查法 通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型，这个方法适合于人员密集的岗位。专家小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专家小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专家小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专家小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。.标杆模型标杆模型 胜任素质辞典胜任素质辞典 收集战略类

46、型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码手册时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 25/55 要解决这一潜在问题，应应前瞻性地对组织未来前瞻性地对组织未来管理者所要求的特征进行准确管理者所要求的特征进行准确甄别，甄别，并将这些维度整合进将要定型的并将这些维度整合进将要定型的胜任力模型胜任力模型中中。不要陷入克隆组织今天的管理者来甄别不要陷入克隆组织今

47、天的管理者来甄别潜在管理者的误区潜在管理者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的管理者胜任力发展需求也随之发生了变化。企业的领导力发展专家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将管理者胜任力要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。演绎法演绎法是从企业的宏观环境出发，推演出企业宏观环境对企业员工的胜任力要求，特别是对企业管理者的胜任力要求。因为胜任力模型不仅要反应员工优秀的经验，而且要面向未来，因此必须考虑企业的战略等宏观因素。它是古典 BEI 方法的一种补充，这两种方法并没有冲突。在管理者胜任力模型构建的时候，战略演绎法的比重反而会大一些。3.胜任

48、力模型构建方法对比胜任力模型构建方法对比 方法方法 操作说明操作说明 优点优点 缺点缺点 适用范围适用范围 归纳法归纳法（BEI 行为行为事件访谈事件访谈法）法）通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任力模型 有充实的行为数据来支撑胜任力模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 对技术要求较搞，投入的人力、物力较大 适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法 演绎法演绎法（专题谈（专题谈论法）论法）根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研

49、讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级 所建立的胜任力模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求 缺乏实际的行为数据来支撑胜任力模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性 适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 26/55 第第六六章章 胜任力模型构建胜任力模型构建 演绎法演绎法 1.演绎法工作流程：演绎法工作流程：图 6-1：演绎法工作步骤 2.战略分析结构图战

50、略分析结构图 图 6-2：战略分析结构图 更详细的操作流程参见附件五胜任力模型构建的战略演绎法 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 27/55 3.模型构建的综合战术应用模型构建的综合战术应用 完整的模型构建流程：完整的模型构建流程：图 6-3：胜任力模型构建流程图 基于胜任素质的人才梯队建设课程手册 28/55 第第七七章章 胜任力模型构建胜任力模型构建 卡片法卡片法 在上述第五六章所描述的胜任力模型构建方法，不论是 BEI 行为访谈法，还是战略演绎法，均有一定的操作难度，对于非专业人力资源管理者而言，应用这些工具将不可避免的遭遇技术上的困难。为方便广大非专业人力资源管理的管理人员能快速有效