情境领导教材.pdf

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1、2前前 言言处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。引用保罗.赫塞的一句话：领导是试着影响他人的一种行为领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。这正是我们今天所要学习和努力的方向。我们将再三的省视我们的想法。你是否准备向一些守旧的管理理念挑战？你想要更轻松成功的处

2、理部门问题吗？你想不想让自己最珍贵的资产与你一起生活/工作的人们增值？你愿意发掘并发挥你领导的特质吗？如果答案是肯定的，那么就让我们一起开始吧！这次的经验将有可能改变你未来的人生！职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 3重塑二十一世纪工作场所的十大趋势要想在未来的世纪中生存，任何组织不论是企业界、政府或非营利事业都必须经历深层的文化改革方可能攀上成功 的高峰,组织内的人们必须能更迅速的思考、更有效地工作、更大胆的梦想，并以崭新的方式将此三者加以整合。期 待你希望本课程获得什么？职业化

3、职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 公司规模不断扩张，员工人数变多；组织形态多元化；工作性质已“横向联系”，“组织扁平化”；工作人员多样化、国际化；制造产业移向世界各地；人力市场将以专长者为主；工作时间较具弹性；工作场所将更电子化、机动化；工作人员须具批判性思考能力和终生学习的精神；看到这些外因，你想到了什么？4回答下面的问题，以评估你自己对变动的反应，请仔细阅读每个问题，并用1-6的数目来表示程度的轻重。不曾不曾(1)很少很少(2)有时有时(3)时常时常(4)非常非常(5)每次每次(6

4、)对对 改改 变变 的的 反反 应应一、（）但愿不会有变动二、（）想想我如何能避开这些活动三、（）觉得乐观四、（）须小心应付五、（）声言不接受任何变动六、（）觉得好奇，想知道更多七、（）感到焦虑不安八、（）感到精神疲累不堪九、（）把变动所会带来的好处列出来十、（）有被困之感十一、（）对变动感到疑惧如此强劲快速的改变，无疑的影响了人们对自己与事业的看法。经济由奢入俭，带来了史无前例的不满与恐惧的浪潮。改 变职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 5A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等

5、问题的分数加起来总分：对改变反应的评估对改变反应的评估B、把问题三、六、九的分数加起来总分：C、计算出以上 A B 的总分：你的得分表示什么你的得分表示什么？假如你的最后得分“C”是1-12分，这表示你对变动的环境完全开放，因此有时会受到不必要的伤害。假如你最后的得分是13-15分，这表示你对变动十分小心，因此要培养较多的自信，以帮助你由变动的环境得到更大的益处。假如你最后的得分是26-66，这表示你是极不愿接受变动的人，这种 倾向虽可以防止你个人不致受到不必要的伤害，但也同时失去得到助益的机会。此项自我评估的价值，是明了自己对变动环境的自然反应，及该在何处改进自己的应对。职业化职业化.专业化

6、专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 6TeamLearning Labs目目录录CONTENTSCONTENTSLesson1:领导风格领导风格 814Lesson2:员工准备度员工准备度 1528Lesson3:情境领导模式情境领导模式 2937Lesson4:培训测试题培训测试题 3855附件附件：5663职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning Labs7TeamLearning LabsLesson1:Lesson1:领领 导导 风风 格格 民主与独裁民主与独裁 个人权

7、力与职位权力个人权力与职位权力 工作行为与关系行为工作行为与关系行为 领导四风格领导四风格职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 8作为一位领导者，要想获得在组织团队中较强的影响力，就必须明确一点：对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为，其成效是有着很大区别的。用自己的语言完成下面的句子，不要担心用什么专业词句或技术概念来描述，但是尽量要越明确越好。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式：自我的剖析请详细描述一个对你影响最深的领导者在实施领导时常使用的技巧和行为方

8、式职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 9 成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。领导是对他人或团队的行为进行影响的一种行为，包括各个方面的影响 管理是通过他人一起工作以完成组织目标的过程 在组织成立的早期，人们就已经开始试着描述领导。起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。民主独裁静 心 体 会职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 10领导就

9、是对他人或团队的行为进行影响，他包括各方面的影响。领导是影响他人的一种尝试，而有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。个人权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。职位权力根据自己的经验，举出一些可以判断领导者运用职位权力和个人权力的例子：职位权力个人权力职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 11在您自己的工作经验中，您可能已

10、经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。例例：当我是个领导者的时候当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是领导者能够给予我最好的帮助就是我能明确自己的责任所在我能明确自己的责任所在。“当我是个被领导者的时候,领导者能够给予我最好的帮助就是当他”回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 12当你在于

11、自己组织中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。领导者的两种行为模式：工作行为 关系行为适中的关系行为高高低低支支持持行行为为低低高高工作行为指导行为指导行为领导行为：职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 13关系行为高高低低支持行为低低高高工作行为指导行为S3S2S4S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSi

12、tuational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 14TeamLearning LabsLesson2:Lesson2:员工准备度员工准备度工作能力与意愿工作能力与意愿员工状态定义与分类员工状态定义与分类准备度图谱准备度图谱员工状态的评估方法与工具员工状态的评估方法与工具职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 15事前准备：下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人

13、的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，有一部分有能力而且是积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个

14、靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要

15、开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 16的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变

16、能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？对李为呢？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 17在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的：准 备 度准备度=知道如何做曾经做过正在执行能做将会做想做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作

17、用又会因人而异的。活动 工作明确 职能 职责 目标 目的能力意愿经 验知 识技 能信 心承 诺动 机职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 18准备度的提示 要“工作明确”针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力混淆 不要将缺乏信心误以为缺乏能力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSi

18、tuational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 19确定准备度：工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。表 现不确定不确定？将任务分为更细致的活动将任务分为更细致的活动可可否否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的没有没有自信并且/或有动力高中低R4R3R2R1 有能力有能力 有意愿有意愿 有信心有信心 有能力有能力 无意愿无意愿 感到不安感到不安 没能力没能力 有意愿有意愿 有信心有信心 没能力没能力 没意愿没意愿职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadershi

19、p情情 境境 领领 导导 I I 20准备度提示：R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：R4：有能力有意愿并自信提示：R1：缺乏能力、没有意愿或不安提示：R3R2R1R4职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 21案例分析：李刚：一位质量检测专家记录显示，在佳悦制药公司的质量检测团队中，李刚是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物公司条例的准确把握和按时完成工作的能力，使得佳悦公司能够持续及时地推出新产品。李刚被选中在佳悦公司的一家新建企业中担任质

20、量团队的领导人。他为得到这个机会而感到激动，并热中于学习更多的生产知识。从世界各地的佳悦企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新的团队中以帮助企业启动。李刚的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。请列出李刚的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能不能自信心：承诺：动机：意愿：（圈出答案）愿意并自信不愿、不安职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 22案例分析：王小明：

21、信息与技术安全咨询人员工作：在过去的两年里，王小明负责为TSE2.COM，一家网络旅行社代理公司的日常工作的基本功能的安全运转提供保障。直到现在，王小明的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模。他为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，王小明被要求为公司的“内部”安全提供保障。这要求对TSE2.COM公司下属上网、收发EMAIL和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，王小明为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。他计划和首席信息管理者进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥的角色”。请列出王小明的行为表示：

22、知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能不能自信心：承诺：动机：意愿：（圈出答案）愿意并自信不愿、不安职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 23案例分析：张蛟龙：往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客人”交谈。自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间。有几次，他的顾客

23、耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出张蛟龙的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能不能自信心：承诺：动机：意愿：（圈出答案）愿意并自信不愿、不安职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 24案例分析：唐辉：社会工作者工作：减少食品卷发放的错误。唐辉和他的十个

24、同事一起管理这项工作已经有很多年了，每年都有超过1500个家庭接受食品卷。政府季度审计要求食品卷发放的错误不得超过5%，唐辉的团队总是低于这个标准。现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐辉的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。唐辉很快将部门分为两组。他要求一组成员就安徽省的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。唐辉相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，他告诉机构的管理者他预期在每个步骤上都会得到支持。请列出唐辉的行为表示：知识：经验：技巧：能力：（圈出答案）能不能自信心

25、：承诺：动机：意愿：（圈出答案）愿意并自信不愿、不安职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 25目标目标：就一个工作角色进行细分选择一个你不时会对他施加影响的人。如果你要就他所做的事对一个新人作简短的介绍，只准使用两句话，你会如何描述他的工作角色？就这个角色而言，他的五项主要工作是：从上面的工作中选出一项，然后再将他进一步分解为五种活动：职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I

26、26选择上页中的三个工作来完成下面练习。将一个工作填在下面的空处，你也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用底下的准备度图谱评估个人的特定准备度。职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：能力展现必要的工作知识不能体现职位知识8 7 6 5 4 3 2 1有相关的工作经验没有相关的工作经验不断表现出高技能水平不能表现出要求的技能很少需要我的干涉需要我的直接干涉有效利用时间不能有效利用时间与他人有效沟通不能报告活动状况8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1职业化职业化.

27、专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 27意愿有高度自信对工作缺乏信心8 7 6 5 4 3 2 1有高度责任感很不愿意陷入工作中有完成工作的强大动力缺乏动力因素积极承担责任不想承担责任在工作上可以信赖不可信赖相信自己是工作的拥有者不愿成为工作的拥有者8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational L

28、eadership情情 境境 领领 导导 I I 28TeamLearning LabsLesson3:Lesson3:情情 境境 领领 导导?职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 29强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿不同，您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何，最重要的是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风格。仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什么时候来运用他们。对于每个特定的情境，只有一种风格是最适合的

29、。在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可能性高。情境领导是在下列条件的相互影响下进行的：领导与被领导者关注同一工作 被领导者在履行一个特定的工作或活动时所表现出的准备度 与准备度相匹配的领导风格你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个为了帮助您领导时做最深思熟虑的决定而设计的判断模式。职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 3

30、0职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 31案例剖析：孔明失街亭的根源三国演义中第、回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法

31、稍作剖析如下：领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的，或顶多是。若以的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持

32、部门的任务。例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按人或人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织

33、，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的

34、损失，也是个人的失败。职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 32案例：我应该采用何种领导模式？襄樊有一家成立了5年、且有20名雇员的小塑料公司。公司内的人员大致可以分为3类：工程人员、销售人员和生产人员，每一个领域都专门有一名经理负责。55岁的夏青是工程部的主管，是一名资深工程师，同时也是公司中年龄最长的员工。因其在工程方面所具有的能力和丰富的经验，夏青才获得这一职位。此前，他曾在东风汽车公司工作了20年。同事们都觉得他能力强，平易近人，对公司事务也很热心。李菊艳负销售部门，也是公司

35、最小的部门。她是最近才到公司工作的，此前曾有15年的销售经验。她的下属们认为她对这一工作很有热情，但是对公司产品的特性不是很清楚。李菊艳的目标是使公司销售额年增长率达到30%，但是每一个季度的销售数据显示，这一增长比率仅为2%。虽然李菊艳一进公司起就遭受了打击，但是近来她的部门中却出了更大的麻烦。她手下的销售职员们正在私下谈论她对于公司的塑料产品是如何的无知。在新产品研讨中，李菊艳总是显得很糊涂和困惑。而且，她还无法说明公司对外地客户的服务能力，因为她还不很了解一个塑料制品公司是如何进行此类活动的。王椿霖是生产部门主管。他从公司成立起就在公司内工作。王椿霖刚从高中毕业就在这家公司的生产线上工作

36、，随后由于他的卖力而被提升。他的目标是将生产线进行改造使之更有效率，同时降低生产成本。他对公司的产品非常了解，但还不很适应生产经理这个新职位,实际上，王椿霖害怕自己会在经理这个职位上失败，因为他向来是一个依赖于别人的人，他也不知道当自己成为别的人的依赖对象时该怎样做。老板却对王椿霖很有信心，并且已和他谈了几次新职位的性质，为他鼓劲。王椿霖一定能够成为一名出色的生产经理。夏青每周都与部门经理会面，讨论各部门应该如何适应和完成公司的目标。在下周的会议上，他想和他们讨论在各自的部门里可以采取什么新举措来改善员工们的长期绩效。目前夏青正在考虑该如何与每一个经理进行探讨。问题根据情境领导力理论的基本假设

37、回答以下问题：你会将这3名经理分别划分入哪一个准备度？如果你是布鲁斯坎农，你会对3位经理采用同样的领导模式吗？对于你来说，与3个部门的会议中哪一个最简单？哪一个最困难？为什么？职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 33案例：他们为什么不听？鲁剑秋是一位大型药品公司人力资源部的培训专家。在最近一次全公司范围的调查中，鲁剑秋特别为公司设计了一个为期6周的培训计划，培训高效管理者所必须具备的倾听和交流技巧。在这个讲座上，鲁剑秋的目标是双重的：（1）让与会者学会新的交流手段；（2）让与会者喜

38、欢这种讲座，使他们以后也乐于参加类似的讲座。参加这一讲座的第一组人员是研究发展的中层领导。这一组大约由25人组成，几乎所有成员都有很高学历。同时他们过去大都参加过许多类似的室内讲座，所以他们大致都知道这一类讲座是如何设计和开展的。由于过去的许多类似讲座通常没有什么很好的效果，因而许多管理者对于是否继续参加还存有疑感。正如其中之一所说的那样：现在我们又开始一个异想天开的室内培训课程了，可是我们从中什么也得不到。鲁剑秋知道这些管理者富有经验，所以他并没有对是否出席和参与定下许多限制。他使用了各种各样的陈述方法，积极引导参加讲座的管理参与各种活动。在最初的两个阶段课程中，他以自己特有的方式成功地融入

39、了小组内。他常常在两节之间的休息和喝咖啡时间里促进组内的群体化观念和人际交往。便到了课程的第三阶段，鲁剑秋开始意识到课程可能遇到了一些麻烦。现在出席的人数已经减少到了15人，而不是原本应该满员时的25人。虽然规定每次讲座开始时间是8:30，但是参加者们通常都是10：00左右才姗姗走迟。在下午的课程中，许多管理者则提前离开回到他们自已的办公室去了。当课程进行到第四阶段的时候，鲁剑秋开始感到很忧虑和困惑，为什么情况会变得如此糟呢？他开始很不确定应该如何继续这一课程。他的脑海里冒出了许多问题：他是不是以一种错误的方式来对待了那些管理者呢？他是否对课程的出席率太不重视了？他是否该提醒一下那些下午逃课的

40、人们？难道这些管理者并未认真对待这次课程？吉姆相信这一培训课程的内容是创新且有内容的，但是他不知道该如何进行改善使培训更成功。他感觉到自己的行为模式不适用于这个小组，但是不明白该如何改进。问题：在这个培训课程中鲁剑秋采用的是什么领导模式？这些管理者处于什么发展水平？从领导力角度来看，吉姆什么地方做错了？鲁剑秋可以采取哪些措施来改进培训课程？职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 34案例：传递消息庄玉栋是一个大学校园广播电台（WCBA）的节目主管。WCBA广播电视台有着很长的历史，深为

41、学生、教工、学校理事和社区人士喜爱。庄玉栋不愁找不到愿意为校园广播电台工作的学生。实际上，这是一项最受欢迎的与学校相关的活动。那些能够加入校园广播电视台的学生们大都热情高涨，因为他们觉得能够获得媒体相关的实践经验是很有价值的。此外，那些在此工作的学生对于自己的广播能力都非常自信，有时甚至显得很天真。可是，尽管他们热情高涨，他们中大多数人并不很清楚在电台工作所要负的责任。每个学期庄玉栋遇到的最大的问题之一就是如何对新加入的学生们进行培训，使他们掌握校园广播电台在进行新闻、体育、音乐和其他电台节目广播时的规则和程序。因为似乎每个学期都会发生许多违反广播通信法规的事件。例如有一年，一个新生流行音乐播

42、音员在值夜班的时候说一个新成立的乐队正在城镇里演出，门票价格是5元，每一个人都应该去听听这场演出。这类广告宣传明显地违反了通信委员会所定的法规，这种行为是不合法的。庄玉栋对于她所处的窘境感到很为难，但是她无法说明为什么这种事情持续发生。她花了很多时间和精力帮助新的流行音乐播音员，但是他们并没有认识到校园广播电台工作是一项很严肃的工作，必须遵守通信委员会所定的法规。安开始考虑是否自己的领导模式出了问题。每一个学期，庄玉栋都会发给学会发给学生们一份非常详细而完整的政策和操作程序说明。此外，她还想结识每一位新来的学生。因为她希望在校园广播电台工作的每个人都能够过得很愉快。她尽力在广播电站内形成一种融

43、洽的气氛。因此学生们总是说安是学校里最好的老师，因为她能够认识到学生们的能力，并且最大程度上让他们在电台里做自己希望做的事情。问题 WCBA的工作出现了什么问题？你会建议在电台工作方面做什么改进？基于情境领导力理论，安应采用什么样的创新计划来减少违反法规的事故发生？职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 35权力权力=你可能的影响力你可能的影响力权力权力权力权力=你可能的影响力你可能的影响力你可能的影响力你可能的影响力影响力的七类型：第一类：专业影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响

44、力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 36管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3 高关系 低工作S2 高关系 高工作S1 低关系 高工作R4 有能力 有意愿 并有信心R3 有能力 无意愿 或不安R2 没能力 有意愿 或有信心R1 没能力 没意愿 或不安专业指示奖励强制信息职权关系S4 低关系 低工作职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leader

45、ship情情 境境 领领 导导 I I 37TeamLearning LabsLesson4:Lesson4:测测 试试 分分 析析领导风格测试领导风格测试风格适应度分析风格适应度分析领导稳定度分析领导稳定度分析职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 38测试反馈说明以下是关于我们将要提出的一些基本的学习要点描述，请避免从这反馈中试着得着一个“成积”，或评估您是否是一个“好”或“坏”的领导。请通过问自己以下的问题来从反馈中创造价值：影响或领导他人方面，我的倾向是甚么？领导的效率如何？为

46、了成为一个更有效的领导者，我应该采取哪些步骤？主要风格主要风格是指您最经常使用，且使用得最为得心应手的那种领导风格。在情景领导模式中，标有最大反馈数字的象限意味着是您的主要风格。次要风格这是您的“支持风格”或“后备风格”。乃是当您没有使用您主要风格时所出现的。次要风格分布于那些有2项或更多反馈的象限中，主要风格的象限除外。风格范围/风格概貌风格范围是指您的主要领导风格和次要风格的总和，它揭示了您在试图影响他人时运用多种行为模式的弹性范围。该范围（或概貌）通常包括两种主要的风格，有时有三种。在多数情况下，至少有一种领导风格是很少使用的甚至根本不为领导所作。风格适应力风格适应力是指在一定场合下您的

47、领导风格与跟随者准备度的匹配程度。风格范围是指您所使用的风格的类型；风格适应力则反映您善于使用那些风格的程度，是关于准确性的一个慨念。风格适应力的积分乃是决定于分派，3、2、1或0分给您的反应。数字 3 意味着您所选择的领导风格与跟随者准备度最为吻合，数字 2 表示风格适应力比最佳风格适应力（数字3）差一级，如此类推。职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 39风格概貌组织文化，工作组成员人格的组成部分，甚至某种程度您的个性，都会影响到您所表现出来的领导行为。在结合主要风格和次要风格对

48、领导者进行分析时，我们就会看到，所有的领导者都有自己习惯并擅长于使用的领导风格。每种风格概貌都有相应的优势和劣势。先将表1中的各个栏目的总数对应到表3中相应的风格数字可以以“领导指导表”中的表 3 为指导。如果您将任何两种风格中的数字相加，而总数是 8 或更大，您就可以知道您的两种风格的概貌了。此外，您可能还会识别出更多种风格概貌。我们已经通过“领导风格评估表”反馈资料的分析得出了领导风格的一些特征，这是所获得的关于各种领导风格的标准信息，它会有助于您解释反馈资料并从中进行学习。风格概貌1-2在 S1 和 S2 风格上得到最大反馈的人一般倾向于增加或减少其关系或支持行为。但是，除非他们是在发号

49、施令，否则他们常常会感到不舒服，他们一般只有在进行管理或提供组织和指导时才会感到舒服和自在。这种风格概貌在技能导向型组织里比较常见。风格概貌 1 2 一般适用于处于较低或中等准备的跟随者，在时间很紧的危急情形下尤其有效。但在危急程度或时间压力很大过去后，这种风格的领导者往往不能最大限度地去开发跟随者，直到其能够正确地运用S3 或S4型领导风格前会一直如此。在所描述的所有风格概貌中，这一种领导风格最有可能走向“细微管理”。职业化职业化.专业化专业化.系统化系统化TeamLearning LabsSituational Leadership情情 境境 领领 导导 I I 40风格概貌 2-3反馈资

50、料得分主要位于风格 2 和风格 3 之间的领导者一般适合于去领导准备度处于平均水准的跟随者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题。当跟随者需要的时候，这些领导者往往会花上比跟随者所需要更多时间与他们一起工作。这是最常见的一个风格概貌。这种风格组的缺陷是领导者不愿意使用 S1 或 S4 型领导风格。S1和S4 是有风险性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于 R1 准备度的跟随者并运用 S4型领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了 S1型的领导风格，这时，跟随者很