和君-组织理论：理念趋势与方法.pdf

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1、组织组织、结构与效率结构与效率组织组织、结构与效率结构与效率组织理论组织理论：理念理念、趋势趋势、方法方法组织理论组织理论：理念理念、趋势趋势、方法方法丛龙峰丛龙峰丛龙峰丛龙峰/博士博士博士博士2016/06/182016/06/18 和君企业总裁班和君企业总裁班和君企业总裁班和君企业总裁班关于组织，先来个课前秀，组织何为？从一则高考作文题说起从一则高考作文题说起 2015年安徽高考作文题。阅读下面的材料，根据要求写一篇不少于800字的文章。为了丰富中小学生的课余生活，让同学们领略科技的魅力，过一把尖端科技的瘾，中科院某研究所推出了公众开放日系列科普活动。活动期间，科研人员特地设计了一个有趣的

2、实验，让同学们亲手操作扫描式电子显微镜，观察蝴蝶的翅膀。通过这台可以看清纳米尺度物体三维结构的显微镜，同学们惊奇地发现：原本色彩斑斓的蝴蝶翅膀竟然失去了色彩，显现出奇妙的凹凸不平的结构。原来，蝴蝶的翅膀本是无色的，只是因为具有特殊的微观结构，才会在光线的照射下呈现出缤纷的色彩.要求自选角度，确定立意，明确文体（诗歌除外），自拟标题；不要脱离材料内容及含意的范围作文；不要套作，不得抄袭，不得透露个人相关信息；书写规范，正确使用标点符号。关于组织，先来个课前秀，组织何为？从一则高考作文题说起从一则高考作文题说起 作文原题：“一位老师让学生做实验，在显微镜下看蝴蝶，一开始都以为蝴蝶翅膀是有颜色的，但

3、在显微镜下蝴蝶翅膀都是没颜色的”，“蝴蝶翅膀原本没有颜色，太阳照射就会发出五颜六色”。以此为材料作文写一篇作文。关于组织，先来个课前秀，组织何为？从一则高考作文题说起从一则高考作文题说起 大家怎么看这则作文题目？题目不重要，重要的是你怎么看。有的人看到了文学，有的人看到了科学。不同的结论体现出不同的思维过程、不同的信息雷达只要持有问题意识的“钩子”，资讯就会从四面八方“上钩”任何人对自己所关心的资讯，应该会很自然地被吸引。对于我来说，我的信息雷达、问题意识就是“组织”，看什么问题都会想到组织命题，就像姜海川老师从黄仁宇的万历十五年中看到的就是投资银行学。我从这则作文题中，看到的就是组织理论。组

4、织的外表和内里是不一样的。组织的外表是一张纸面上的组织结构图，看起来花花绿绿，但等你深入到组织的机体内部，这张图便消失了，你看到的是具体的人和人与人之间的关系、日常互动，而这些又往往折射出一张真实的组织运行图，它往往跟结构图不完全一致，但却真实地发生着作用。小结：组织结构会影响企业内部成员将精力和注意力放在哪里，组织设计必须要与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联，同时，organization organigraph。关于组织，先来个课前秀，组织何为？内容安排内容安排 这个话题，博大精深。从历史看，管理思想家们从探讨这个问题，到形成今天的思想认识，总共花了100多年的时间，是管理学命题中

5、的皇冠。这一领域大师云集，群星璀璨，以至于稍一亮剑，就会露怯。这种感觉也很像知乎人士对安徽高考作文题的批评。所谓组织，就是企业内的经济社会。从个人学习和研究来看，我从研究生到博士、至今，10年时间，可以说，几乎都花在了这个问题上。但仍然只能说对这一命题刚形成了基本认识。这节课我在和君总裁班的课堂上讲到第五次了，从第三期到第七期，每年都会因此结下友情，同时每次讲课也会大幅度更新课件，今年又修订了一次。同时，我越来越认同德鲁克的观点，管理的有效性无人可教，但人人可学，其关键在于证悟。逻辑重要，结果更重要，而这一切跟领导者水平密切相关。关于组织，先来个课前秀，组织何为？内容安排内容安排 就像任正非所

6、说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”今天就分享两块内容：第一、综览：第一、综览：“组织、结构与效率组织、结构与效率”的科班逻辑和知识版图的科班逻辑和知识版图 第二、以韩都衣舍组织管理案例为例，从心理层面、结构层面、第二、以韩都衣舍组织管理案例为例，从心理层面、结构层面、群落层面，来展示一下组织结构对效率的意义群落层面，来展示一下组织结构对效率的意义 希望我今天的讲解，对大家如何做组织有启迪、有帮助。我很欣赏中欧许小年教授经常提及的，“启蒙就是有勇气

7、去运用你自己的理性”（康德）。希望我今天的讲解能够帮助大家建立起对组织的认识，更重要的是引发思考。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 什么是企业组织？建组织是建什么？什么是企业组织？建组织是建什么？辽史食货志：“饬国人树桑麻，习组织”，所谓组织，即为“编织”。编织是一条线搭一条线，一条经线，一条纬线，放到管理学的意义上，我们把这条横的经线称为“流程”，把这条纵的纬线称为“层级”，把最终形成的画面称为“形态”，也就是说，组织命题、分工与合作，包含三个问题：第一，流程 第二，层级 第三，形态企业能否成为一个组织，形成组织起来的力量，就像编织一样，取决于线与线之间的编法，必要的地方

8、要多搭几道，也取决于每个部分，每条线自身的力量。所谓建组织，就是建流程、建层级、建形态。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 在科班上，组织被视为是二种分工体系的结合体在科班上，组织被视为是二种分工体系的结合体 横向分工体系：亚当斯密在国富论中提出了分工的概念，分工带来专业化，每个人重复做简单有限的工作，于是单个人的工作效率大幅增加了。也就是亚当斯密的著名例子，如何制作一根针？分工，顾名思义是指一个组织的完整工作分解成一项项专门化的活动。有分解，就必然要有连接和整合；有“分工”就必然有“合工”。把被分解的专业化工作连接和整合起来的，就是组织流程问题。组织流程产生运行效率，即横向

9、分工对应运营效率。纵向分工体系：也就是企业的层级体系，高层中层基层，上级和下级。每一层级既是其下一层级的目的，又是其上一层级的手段，构建起目的手段链、指挥执行链，每一层级的决策与活动的合理性只能在上一层级决策的基础上进行评价。基本要求是：高层做正确的事，中层正确的做事，低层把事做正确。让纵向分工的各层级、各部门、各单位耦合起来的，是组织结构问题。组织结构产生决策效率，即纵向分工对应着决策效率。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 组织形态：组织流程组织形态：组织流程 组织结构组织结构 组织流程与组织结构相互依存和制约，共同组成组织形态。因此，组织效率的完整版图，是这样构成的：因

10、此，组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样的一个构成因此，组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样的一个构成 一、横向分工一、横向分工组织流程组织流程运行效率运行效率 二、纵向分工二、纵向分工组织结构组织结构决策效率决策效率 三、纵横结合三、纵横结合组织形态组织形态总体效率总体效率 沿着这个三个方向，我们来作进一步的细分，就演绎出组织流程效率、组织结沿着这个三个方向，我们来作进一步的细分，就演绎出组织流程效率、组织结构效率和组织形态效率的具体内容。构效率和组织形态效率的具体内容。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 组织流程与运营效率组织流程与运营效率 1.点效率：泰勒与动作研究

11、，案例：手机渠道商的店员绩效管理 2.线效率：福特与流水生产，案例：华为研发部的流程管理 3.面效率：大野耐一与丰田生产方式，案例：神谷正太郎与丰田销售公司 4.体效率：哈默与流程再造，案例：宝洁与沃尔玛的流程贯通 小结：统一于市场的组织功能发育与流程协同，宝洁、华为的案例 概括：类比书法，笔画结字行气气息，个人团队流程系统“点线面体”对应着：分工效率、合工效率、部门间效率、组织间效率一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 1.1.点效率：泰勒与动作研究点效率：泰勒与动作研究 泰勒的铁锹实验和动作研究：如果这种动作跟成果没有关系，那么这种动作就是多余的，我们就称之为失效。也就是说

12、，他的一招一式都要带来效率，都要做功。时间研究，结合动作研究，确定单位时间的标准作业量日标准作业量；而关于“如何协调不同部分的工作”，泰勒的办法是用“工作计划”来协调企业不同部门进行的工作，通过调整计划来调整人员的工作内容和进度，俗称“做计划”。自泰勒之后，规范化和标准化的概念深入人心，做事的方式一定要受到科学理性的约束，要在科学研究的基础上选择“标准作业”，逐渐找到窍门，形成“标杆管理”。泰勒利用“整分合”原理对工作的研究，以及后来吉尔布雷斯夫妇等人的研究掀起了美国产业界的“效率革命”，被誉为西方企业“秩序和效率”的来源。史称“科学管理”。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率

13、 泰勒带来的启示泰勒带来的启示 管理是“管事”而非“管人”德鲁克：每当讨论到员工和工作的管理时，几乎都会提到人际关系，但真正根本的概念是科学管理，因为科学管理把焦点放在工作上。如果没有科学管理，我们在管理员工和工作时，绝对不可能超越善意、劝诫和“加油”的层次。反例：酒场绩效管理。管理不是以包代管，更不是以指标替代管理。绩效管理最重要的不是“how much”的问题，而是“what”和“how”的问题。做企业是要做研究的。不做研究是做不好企业的。任何问题都不能离开绩效来思考，什么叫绩效？不是员工怎么干的问题，而是我们告诉员工怎么干的问题。标准化不是贬义词。任何标准化都是知识经验的总结和沉淀，不是

14、冷兵器时代了，一定要找到一种提高绩效的方法，有没有在不增加员工努力的基础上，提高绩效的方法？让三分本事的人，干五分的事，挣四分的钱。从点效率入手，有利于培植根基，形成科学做事的习惯，即“责任是一种意识，意识需要培养”，从“尽心尽力”到“尽职尽责”。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 2.2.线效率：福特与流水生产线效率：福特与流水生产点效率不是组织效率的本质，只是基础，是福特汽车公司的老板亨利福特，把整个点效率提高到了线效率。因为福特有个梦想，一分钟一个汽车的梦想，要让造汽车的人也买得起汽车，那么市场就会放大起来。这种营销观点是非常独特的。可是用泰勒的方法做失败了，于是他去找

15、思路，参观这个工厂，参观那个工厂，他看了很多工厂，参观了很多实验室，最后在一个做牛肉罐头的工厂找到了思路。有随从说，这个不算神奇，你有本事的话让罐头进去，牛出来。那就叫神奇。当然这是一句玩笑话，可是说者无心听者有意，福特认为就是应该罐头进去牛出来。福特谈道：“我们把人找活儿的状态改变为活儿找人的状态，这等于开始向装配线迈出了第一步。现在生产动作已经形成了两大原则，即如果能够避免的话，首先，工人绝对不能多走一步；其次，干活时工人不必弯下腰。”索伦森也谈到了流水作业的实验过程，“如果移动地盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会更快。”一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 案例：华

16、为研发部的流程管理案例：华为研发部的流程管理 首先把所有的流程过程，华为把整个开发的过程分解了12个活动，IBM公司说，你讲的是12个阶段，不是12个活动。要把阶段再给它细分，细分出一个段一个段的小阶段，他们叫任务，最后分出250多个任务，再把任务再分解，分解成2500多个活动。所以你要把一个研发过程分解出活动，这就跟我们做体力劳动是一样，首先要把它分解为多少个活动，最后要把它分解出来多少个动素。等到把活动分解出来以后，它的单纯性就出来了，它的复杂性就被还原成为最简单的结构了，它在做一项标准化的工作。我们把时间、内容、方法和结果理解为一个活动能够跟另外一个活动对接的四大基准。因此在基准上它还需

17、要经常地增加一些数据库，经验数据库。华为之后就形成了流水生产线两个最基本的概念，即所有的各环节都可以并行，各环节结束之后相互继起，叫空间上的并行，时间上的继起。而这种空间上的并行使我们驾驭一个大项目、驾驭几个项目，使整个通过的速度提高，研发周期缩短了。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 组织结构与决策效率组织结构与决策效率 1.纵向型组织结构：直线职能制与事业部制，案例：稻盛和夫和阿米巴 2.横向型组织结构：矩阵制与品类经理制，案例：郭士纳和他的IBM再造 3.网络型组织结构：战略联盟与企业家族，案例：混序，VISA与微博 4.现实的组织结构：混合型，案例：联想收购Think

18、pad之后的四次组织变革 小结：面向战略重点的责权利安排；经理人员在组织管理中的意味 迄今为止，企业组织结构只有三种基本类型，即职能制（U型）、事业部制（M型）和母子公司制（H型），其余如矩阵制和品类经理制等都是变形。好的组织永远都是完全的“任务导向”和完全的“功能导向”之间的混血型组织，也总是中央集权与地方分权之间的折中产物，但依赖于人。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 直线职能制直线职能制一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 直线职能制直线职能制 良品计划社长松井忠三谈组织结构变革 部门本位主义的根源经常存在于罹患大企业病的企业中的“纵型结构”。比如当时

19、公司为强化“造物机能”设立了商品开发部、生产管理部和库存管理部三个部门，并分别配置了部长。本意在于让三个部门相互合作，但事与愿违，这三个部门最终发展成了相互竞争的模式。库存管理部为了减少库存，采取降价措施促销商品。如此实现了良好的库存管理，并在公司内部受到表彰。另一方面，生产管理部的工作是工厂品质管理和使生产效率提高。因此，这个部门为了保持高效率生产，对复杂的商品表现出了不满情绪。商品开发部则还是为了酝酿热销商品而不得不做了许多错误的尝试。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 直线职能制直线职能制 良品计划社长松井忠三谈组织结构变革 每个部门只考虑到各自的利益，使公司整体陷入了

20、泥潭。这就与当今日本面临的行政纵型结构和偏重国家部门局部利益的官僚主义弊端如出一辙。在此情况下，各个部门会坚持己见，互相推卸，达不成共识。于是，公司将商品开发部的MD（采购负责人）任命为首要责任人，并在其下设置库存管理和生产管理负责人。这样一来，在一名部长的指挥下，工作得以顺利进行。一旦改变纵型结构，就会产生横向合作，各负责人同时产生问题意识，拥有了当事人的视角。只有这样，才能最终建立起直接面对问题本质的体制。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 组织能力的杨三角组织能力的杨三角 组织能力：复杂动荡环境下，企业要想持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。

21、企业成功战略企业成功战略组织能力组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式愿不愿意？容不容许？会不会？组织能力一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 事业部制事业部制一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 矩阵制矩阵制一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 矩阵制的变种矩阵制的变种一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 母子公司制母子公司制一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 按照组织结构的演变轨迹按照组织结构的演变轨迹一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率 小结：组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样一个构成

22、小结：组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样一个构成 一、横向分工一、横向分工组织流程组织流程运行效率：点效率、线效率、面效率、体效率运行效率：点效率、线效率、面效率、体效率 二、纵向分工二、纵向分工组织结构组织结构决策效率：直线职能制、事业部制、矩阵制、母子决策效率：直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制、战略联盟、企业家族、网络型组织公司制、战略联盟、企业家族、网络型组织 三、纵横结合三、纵横结合组织形态组织形态总体效率：组织形态与效率突变总体效率：组织形态与效率突变 这个组织效率版图，是一张学习地图：沿着这三个方向去学习可以建立起关于组织效率的完整知识结构。这个组织效率版图，也是一张管

23、理地图：沿着这三个方面去做管理努力，可以逐步推进组织的效率提升和成长壮大。一、综览：组织、结构与效率一、综览：组织、结构与效率组织流程点效率线效率如何分工如何协作心理革命体力劳动互换脑力劳动互换面效率体效率销研协同销产协同内部秩序外部秩序销售联盟营销顾客由“分工”转向“合工”由“作业”转向“责任”IT+业务：任务之间的贯通合工流程化时间串行空间并行结构IT+业务：组织之间的贯通构建社区分工标准化直线职能制事业部制矩阵制网络型组织组织划分原则纵向权力分配横向流程协同产品、区域、客户责任主体与领导整合考核与沟通品类经理制强矩阵与弱矩阵横向组织小公司集群与大公司主导战略联盟去中心化的网络平台形态组织

24、内外均衡正式组织与非正式组织的共同目标经理人员的能力组织的信息沟通组织成员的公心背景母子公司制运营管控型战略管控型财务管控型战略政策文化技术行业规模二、韩都衣舍组织管理案例二、韩都衣舍组织管理案例二、韩都衣舍组织管理案例二、韩都衣舍组织管理案例 关于韩都衣舍关于韩都衣舍 韩都衣舍创立于2006年，济南，淘品牌，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。被称为“互联网快时尚”第一品牌，目前韩都衣舍旗下拥有30个子品牌，凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得消费者的喜爱。二、韩都衣舍组织管理案例 从数字看韩都从数字看韩都 2008年销售额300万40人 2009年销售额1200万200人

25、2010年销售额8700万400人 2011年销售额2.8亿1100人 2012年销售额5.6亿1200人 2013年销售额10.5亿 2100人 2014年销售额15亿2600人二、韩都衣舍组织管理案例 如果只看韩都衣舍的如果只看韩都衣舍的20142014年年 三个标志性事件：全智贤代言韩都衣舍；“国民弟弟”安宰贤代言AMH；StarVC 李冰冰、黄晓明、任泉入股韩都衣舍 多品牌集群运营时间表：2012年2个，AMH和素缕；2013年3个；2014年8个，合计14个 2014年，267个小组，韩都衣舍品牌推出2万款新品，全公司推出3万款新品，相较而言，美邦9000款，Zara 推出18000

26、款 2014年，每天的UV（独立访客）180万次，PV（访问量）200300万次，是第二、三、四名总和，免费流量80%多，付费10%多二、韩都衣舍组织管理案例二、韩都衣舍组织管理案例 定位快时尚定位快时尚 赵迎光：互联网不是渠道，而是革命，考虑三个问题：A.这个行业的传统企业中，哪家做得最好？B.如何利用互联网产生竞争力？C.最终在网上对决。抓住机遇期，等与Zara对决时，不落下风 经验就两条：A.找到点；B.在点上尽量去做。取势、明道、优术 快时尚，什么最关键？拼新款的速度，必须把权力交给员工，充分调动起所有人的积极性，管理是对人性的利用，也是对人性的挑战，所有增加的钱，用来增加人，最终增加

27、产品。毛利率50%，利润率15%。赚多少钱就去养多少人，做产品小组。小组制买手（选款师）视觉人员运营人员 得非常清楚你自己做的到底是一摊什么事业？许多牌子，从生到死都说不清你是谁，自己是什么？摁住素缕，你是谁？你的Slogan？二、韩都衣舍组织管理案例 小组制的规则小组制的规则 赵迎光给每个小组给予高度的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都衣舍的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是各自决定。财权放开，本月资金额度是上月销售额的70%。比如上月有个小组卖了400万元，400万元的70

28、%是280万元，那么这个月该小组可以用280万元再去下新的订单。每天公布排名，小组睡不着觉了。四季民福也是类似的做法，分增量。根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。首页资源，内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置；成立6个月以内的，大家抢，谁手快谁抢到。二、韩都衣舍组织管理案例 小组的责权利小组的责权利 责任：确定销售任务指标（销售额、毛利率、库存周转）权利：确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 确定打折节奏和深度 利益：业绩提成（销售额费用）毛利率提成系数库存周转息系数（销售额完成

29、率）产品小组更新自动化 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（奖金10%）设计师（选款师）设计师（选款师）页面制作专员页面制作专员货品管理专员货品管理专员二、韩都衣舍组织管理案例 韩都衣舍的愿景、使命、价值观韩都衣舍的愿景、使命、价值观 愿景：成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台 使命：成就有梦想的团队 支撑：以小组制为核心的单品全程运营体系 战略：通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌，将“以产品小组为核心的单品全程运营体系”复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台。文

30、化：万物有灵、万物自由、万物生长二、韩都衣舍组织管理案例 公共服务平台公共服务平台 小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做；标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。所有非标准化都由小组来做；所有标准化都由企业来做。韩都衣舍的柔性供应链，是营销企划、产品企划和生产企划相互配合，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求（多款少量，以销定产的基因）与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产生产可

31、控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。2014年双11，一分钟破1000万，六分钟破2000万，十分钟破3000万，十五分钟破4000万，二十五分钟破5000万，三十分钟破6000万，早上5点22分破亿，早上八点突破去年销售额1.13亿。最终收于1.98亿元，领先优衣库9000万。二、韩都衣舍组织管理案例 小组制的成绩单小组制的成绩单 240多家供应商 100件商品最小起订量 20天下单到交货的平均周期 超3万款生产销售的款式 40%以上返单比例 赵迎光说：小组制尽管不是韩都衣舍管理的全部，但小组制是公司发动机。他把“单品全程运营体系”喻为“市场经济的国家模式”。二、韩都衣舍组织

32、管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解 1.顺势而为。刚开始接触韩都衣舍小组制，我觉得非常新鲜。许多企业都是存量思维，管理上是内部人控制，但小组制是增量思维，用增量拉动增量，是从“内部人控制”到“内部人主人”。管理在某种程度上是一种思潮。所谓“一个组织的结构形态总是带着它所诞生的那个时代的印记”，换句话说，组织的许多特点很大程度上源于这些组织诞生时的环境条件。在大众创业、万众创新的人人时代，在国民教育水平、人口素质显著提升的今天，越来越多的年轻人希望成为企业中的主人，有鸡头感。赵迎光说了一个市场观的问题，“互联网上的市场更容易被切分，所以线下品牌的天花板可能要远远高于线上品牌，而当线上品牌

33、的天花板大幅降低之后，这就意味着品牌的数量会大幅增加”。更多选择更多欢乐，更多PM。在这种时代背景下，小组制是一种可资借鉴的模式选择。但是我们仍然要问：小组制这么好用，为什么教科书上没写，以前的人没想到？适用性如何？二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解实际上，任何优秀的企业都不会漠视市场的力量，总是希望能够敏锐地感知到市场的最新动向。1998年的华为基本法：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。但理想照进现实并不容易。张建国跟我说，华为早在1994年，就自己做了一套销售人员的奖金制度，把销售业绩定为发放奖金的主要依据这一大的逻辑跟韩都衣舍的小组制，几乎如出

34、一辙但问题马上就显现出来。按照此制度，当时华为在乌鲁木齐的一位销售人员可以拿到20多万，因为市场状况不错，业绩确实很好；而一个在上海的销售人员的奖金算下来，还不到1万元，因为那时华为还没正式打入上海市场，业绩自然也不会漂亮，但他确实为开拓市场做了很多努力，而且从能力和贡献上看，两位销售人员并无太大差别，这么分奖金显然是不合理的。也就是说，不同区域的市场成熟度是不同的。在A类市场，C类员工也可达成A类绩效，但C类市场，A类员工也只能做到B类成绩。如果都按照销售业绩兑现奖金的话，显然有失公平。因此在管理学中，人们很早就意识到了这一难题，将其称为“绩效干扰因素”，或称“绩效污染”，即如果员工不能对工

35、作结果具有完全的控制能力，那企业就不应当利用这些结果来对员工的绩效进行评价并兑现奖励。二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解 所以华为很快意识到了内部管理的复杂性，并在咨询公司的帮助下，形成了一揽子的解决方案，构建起职位描述、任职资格、绩效考核、素质模型、劳动态度评估等五套系统，而且大多评价结果都与薪酬挂钩，其对应关系是：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金，关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这才总算解决了相对公平的问题。但这种难题对韩都衣舍的小组制并不明显。因为几乎所有小组都共同面对着一个统一的、巨大的、笼统的网络购物人群

36、。传统管理中最难解决的“绩效污染”问题，对于网商几乎是不存在的。传统企业都有较强的区域属性，但网商共享一个虚拟却真实的全国市场，甚至全球市场。在互联网时代，我们很难有绝对意义上的新模式，不可能改天换地，另辟新天，今天与过去、与未来必由关联。但我们正迎来环境的进化。就像赵迎光所说的，这是从陆地世界到海洋世界的迁徙，陆地世界是板块区隔的，海洋世界却是水域连通、连成一片的。“很多线下企业，现在还在陆地上，不识水性，但是面对的现实情况，是水在慢慢的上涨，陆地越来越小，海洋越来越大”。二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解 这也就是说，我们目前所面对的经营环境、管理环境，已不同以往。

37、传统企业面临过的一些管理难题，对网商已经消失不见。我在天下网商杂志上发表过一篇文章，韩都衣舍小组制不是颠覆，而是简化。何为网商小组制。组织的任何环境决定了组织的方式和管理结构，又带有时代的烙印。网商带来的一种改变是“Pro-sumer”，产销合一，这被未来学家托夫勒在2006年的财富的革命中预言过。市场本是富有人情味的对话，但工业时代的分工法则改变了这种状况，就像打了道楔子，产销分离，有的企业专注生产，有的企业专注销售，所谓“流通业”，或有的部门聚焦生产，有的聚焦销售。同时我们也需要注意到，每一种管理工具的适用性都是有边界的。如果我们忽视了这一点，就很容易犯管理学家明茨伯格所说过的那个错误：对

38、于一个手拿锤子的孩子来说，所有的东西看上去都像是钉子。二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解 2.回归本质。因为帮韩都策划它的第一本书，去年2月份，我去韩都调研，又细问了赵迎光先生，韩都到底是怎么运作的？我发现跟我想的不一样，重要不是小组制，而是小组制背后的管理能力，按照我的理解有三条线：按照规模划分，设置了两个委员会，品牌规划组负责“从无到有”（1000万，尤其500万以下）；运营管理组负责“从小到大”（1000万以上）。公司倾向性从“抓大放小”到“抓小放大”按照功能划分，产品系由副总刘军光负责，营销系由赵迎光负责。题外话：合伙人团队特别优秀 由企划部提供专业支持，企划部

39、100多人，按照我的理解，企划部主要负责两件事：其一是结构（产品结构、产品组合），其二是节奏（销售周期、季节性、产品生命周期）。可以说，如果没有企划部的有效控制，小组制策动的数万款产品下单，纯粹找死。小前端，大后台，功夫在后面。二、韩都衣舍组织管理案例大组小组小组小组大组小组小组小组大组小组小组小组部门 关于小组制的理解关于小组制的理解 产品部的构成：每35个小组，构成一个大组，每35个大组，构成一个产品部；每个小组相对专业化（品类包）；每个部门覆盖全品类；部门内部的竞争和合作（上衣3个码，裤子5个码为标配）；大组主管和部门经理的绩效考核。赵迎光格外看重“倒逼”机制：首先对于小组来说，充分感受

40、市场压力；其次是对于公共部门，小组整天都在和公共部门、后台部门互动，比如摄影部、人资部等，这样就把压力传导到了公司内部，使内部机制始终处于被激活的状态；其三是对于主管和经理，在面对统筹协调问题时，必须给出合理的缘由，由此逐渐形成管人的意愿与能力。二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解 迪葵纳是韩都投资并购的一个品牌，定位“韩风时尚妈妈装”，从2014年4月上线，从无到有，另起炉灶，用了一年时间做到1600万，我问负责人李涛有什么感受，他说：从土八路到正规军。它现在已是这个类目的第一名了。韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某

41、种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。可以说，企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的。韩都衣舍的小组制，到最后都是考验集成式管理、职能部门的支撑力。这又是“环境的进化”：电商领域的创业创新创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解：重要重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业，而非更懂互联网的企业。二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的

42、理解 重要的不是设计组织模式，重要的是发育组织能力。平台化模式是一种组织设计的构想，换言之，这是一种思维，但很有诱惑力，以前很多企业在这方面吃过苦头，但那时候不叫“平台化”，而叫“多元化”。实际上，无论平台化也好，多元化也好，都跟企业成长中产生的“资源冗余”相关。出于经济性的考虑，企业要把这些冗余变现为价值，产生了扩张的冲动。但“冗余”是一种能力的体现。现在许多企业欠缺的是组织能力没有发育起来，这时盲目的进行模式改造，恐怕会适得其反，死得更快，就跟曾经的多元化惹得祸一模一样。韩都衣舍的过人之处，不限于“小组制”，而更在于它从很早的时候，就有意识的跟随淘宝平台的发展趋势，建立起品牌优势，自建ER

43、P体系小前端、大后台，看家本事是后台支撑力。韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看做我们这个互联网+时代、万众创新之下的一种保守，只不过，它在用新的方法论指导实践，这又是我们这个时代的创新。二、韩都衣舍组织管理案例二、韩都衣舍组织管理案例 韩都衣舍的韩都衣舍的20152015年双年双1111 天猫双11女装类交易指数，优衣库第一名，传统品牌全面崛起，战争打响二、韩都衣舍组织管理案例品牌（产品部门营销部门）品牌（产品部门营销部门）品牌（产品部门营销部门）品牌（产品部门营销部门）专业支持：供应链，IT系统，仓储物流，客服系统专业支持：供应链，IT系统，仓储物流，

44、客服系统基础平台：淘宝，天猫，京东，唯品会，当当网基础平台：淘宝，天猫，京东，唯品会，当当网时尚云“Handu Inside”时尚云“Handu Inside”二、韩都衣舍组织管理案例 关于小组制的理解关于小组制的理解 但韩都真正富有想象空间的战略主张，还是“云时尚平台”计划：搭建一个让所有人都可以在设计制作衣服的低成本创业平台，而不仅限于设计师。在赵迎光的设计中，这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务，利用该平台的人只需要进行设计，其余均可付费获取。相对于淘宝、天猫的“大平台”，韩都正在试图搭建的是一个“中平台”。赵迎光说，在云时尚平台，尽管有些人一开始纯属玩票，但做着

45、做着一些优秀的人或团队就会冒出来。通过平台，韩都衣舍能够拿到后台数据，发现好的机会就可以进行投资，与设计者一起将品牌运作起来。赵迎光目前只负责两件事：找增量市场，找合适的人。组织研究，从心理层面，发展到结构层面，如今是生态群层面。韩都的做法代表着未来。在工业时代，人以地分，最终胜出的是具有区域深度分销能力的全球化企业。在互联网时代，人以群分，最终胜出的很可能是具有社区商务能力的互联网企业。复刻产业集聚区，异业联盟或可成为重要选择。历史总是惊人的相似，但不是简单的重复。谢谢大家！二、韩都衣舍组织管理案例 最后推荐几本书最后推荐几本书54和君同行和君同行 共奔前程共奔前程http:/丛龙峰丛龙峰，丛龙峰丛龙峰，13752403024,13752403024,