房地产公司组织结构优化报告.pdf

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1、Copyright 2008 by Deloitte Consulting.All Rights Reserved.This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from Deloitte Consulting.This material was used by Delo

2、itte Consulting during an oral presentation;it is not a complete record of the discussion.致：泛海建设集团股份有限公司致：泛海建设集团股份有限公司公司组织结构优化报告公司组织结构优化报告2008年12月2008年12月德勤管理咨询德勤管理咨询-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设组织结构设计思路泛海建设组织结构设计思路德勤组织设计德勤组织设计通用原则通用原则泛海建设泛海建设组织现状组织现状行业实践行业实践细化各部门细化各

3、部门待改进方面待改进方面泛海建设战略泛海建设战略业务流程框架业务流程框架企业文化企业文化信息技术信息技术人员状况人员状况组织结构方案组织结构方案调整组织结构方案调整组织结构方案细化部门职责细化部门职责管控模式管控模式-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目录目录1 1泛海建设组织设计原则泛海建设组织设计原则2 2泛海建设组织结构优化方案泛海建设组织结构优化方案3 3泛海建设组织结构优化方案说明泛海建设组织结构优化方案说明4 4泛海建设长期组织结构规划泛海建设长期组织结构规划5 5附件附件-3-Copyright 20

4、08 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设组织设计原则泛海建设组织设计原则深金租组织优化原则深金租组织优化原则合理集权合理集权加强监督加强监督涵盖流程涵盖流程不重不漏不重不漏突出战略突出战略精减高效精减高效因地制宜因地制宜灵活变通灵活变通q 结合德勤组织设计通用原则结合德勤组织设计通用原则、泛海建设组织现状泛海建设组织现状、行业行业标杆标杆企业企业研究与研究与战略战略性的要求，性的要求，德勤德勤认为本认为本次次泛海建设组织设计泛海建设组织设计应遵循以下四大应遵循以下四大原则原则-4-Copyright 2008 Deloitte Consul

5、ting.All rights reserved.目录目录1 1泛海建设组织设计原则泛海建设组织设计原则2 2泛海建设组织结构优化方案泛海建设组织结构优化方案总总部组织结构优化方案部组织结构优化方案子子公司组织结构优化方案公司组织结构优化方案3 3泛海建设组织结构优化方案说明泛海建设组织结构优化方案说明4 4泛海建设长期组织结构规划泛海建设长期组织结构规划5 5附件附件-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.组织结构改进组织结构改进点点q 结合组织现状结合组织现状诊断与诊断与组织优化原则组织优化原则，推导出本次，推导出

6、本次组织优化组织优化的六个的六个改进改进点点组织组织优化原则优化原则组织结构改进组织结构改进点点6.梳理部门职责、确保部门职责不重不漏梳理部门职责、确保部门职责不重不漏 确保业务流程与管理流程各模块的完备性 通过书面文档进一步界定集团与子公司部门的职责分工1.归并处于价值链相近区域的部门归并处于价值链相近区域的部门2.将急需提升的或新增的职能进行重点设计将急需提升的或新增的职能进行重点设计 加强战略执行、市场定位的能力 加强计划管理、预算管理的能力 加强全面成本管理的能力 加强信息化管理能力突出战略突出战略精简高效精简高效合理集权合理集权加强监督加强监督涵盖流程涵盖流程不重不漏不重不漏原则原则

7、3.合理集权，适当分权合理集权，适当分权 法务、人力资源、规划设计、政府关系集中于总部管理4.有效实现全面的风险管理与内部审计职能有效实现全面的风险管理与内部审计职能因地制宜因地制宜灵活变通灵活变通5.根据子公司定位的区别，设计不同类型的子公司根据子公司定位的区别，设计不同类型的子公司组织结构与部门职责组织结构与部门职责-6-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设泛海建设总总部现有职部现有职能块能块人人力资源力资源部部人力资源规划招聘及员工管理资产财资产财务务管理管理总总部部风险风险控控制制总总部部合同管理法务管理

8、投资开投资开发发管理管理总总部部股权投资战略管理规划设计规划设计管理管理总总部部营销营销管理管理总总部部工程技术物物业业经营经营管理管理总总部部物业管理策略物业项目和渠道公司公司办办公公室室行政管理文秘管理工工程管理程管理总总部部项目规划设计工程质量公公共关系共关系管理管理总总部部品牌管理公共关系物物资资采供采供管理管理总总部部采购执行采购招标产品研发供应商管理物业经营管理客户管理企业文化薪酬福利绩效管理职业发展党团工会资产管理预算管理会计核算资金管理内部审计财务管理报告q 泛海建设目泛海建设目前共前共有有十一十一个个部门部门，各部门各部门包含包含的的职职能块能块如如下下所示所示：工程进度项目

9、投资工程投资安全文明成本管理品牌与公关营销策略产品与渠道销售管理价格与市场推广客户管理-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.改进改进点点一一：归并处于价值链相近区域的归并处于价值链相近区域的部门部门q 为为了了突出突出泛海建设现泛海建设现阶段阶段的的战略战略需求，需求，方案设计方案设计时时将相近价值链区域将相近价值链区域/职职能相近的能相近的部门部门归并，归并，既既能能达成达成精简精简部门部门、资源、资源共享共享的的目目的，的，又又不不会会导导致部门致部门之间之间职职能的能的冲冲突，同突，同时防止时防止职职能能跨度过

10、跨度过大导大导致致的效的效率降低率降低规划设计规划设计管理管理总总部部营销营销管理管理总总部部工程投资工工程管理程管理总总部部项目规划设计工程技术物物资资采供采供管理管理总总部部采购执行采购招标产品研发供应商管理人人力资源力资源部部人力资源规划招聘及员工管理公司公司办办公公室室行政管理文秘管理公公共关系共关系管理管理总总部部品牌管理公共关系管理企业文化管理薪酬福利绩效管理职业发展党团工会改进建议改进建议q 将规划设计总部与工程管理总部合并为“规划工程部”q 将公共关系管理部与营销管理部合并，成立营销管理部，负责企业统一品牌传播与项目营销管理q 将公司办公室与人力资源部合并为行政人事部q 将物资

11、采供管理总部从总部剥离，并入山海天，总部保留招投标职能，放入新设立的经营管理部q 企业文化管理职能块并入行政人事部q 为加强成本管理，将工程管理部的成本管理职能一分为二，成本监控放入新设立的经营管理部规划规划工工程部程部营销营销管理部管理部行行政政人人事事部部山山海海天天1234512345工程质量工程进度安全文明成本管理66营销策略产品与渠道销售管理价格与市场推广客户管理-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.改进改进点点二二：将急需提升的或新增的将急需提升的或新增的组织职组织职能能进行进行重点重点设计设计1财务管理

12、部财务管理部 完善预算管理的职能，编制、调整实施全面预算 增加税务管理的职能 完善合同管理职能：招标文件审核、合同的商务条款审核职责和参与项目公司招投标过程经营管理部经营管理部 完善建立成本管理体系、建立成本指标库，监控项目总成本，并对项目公司提交总目标成本调整申请进行审批 完善计划管理：负责编制监督项目预算，制订、调整项目计划；汇总编制集团年度开发建设计划及年度综合计划投资开发管理部（战略投资部）投资开发管理部（战略投资部）完善战略执行，负责分解集团战略具体步骤，并监督战略执行情况，为了突出战略的职能，更名为战略投资部行政人事部行政人事部 从软件、硬件、升级、信息安全管理四方面完善集团信息化

13、管理的职能营销管理部营销管理部完善集团品牌管理体系，确保集团品牌形象统一规划工程部规划工程部 控制项目公司的设计方案不超过目标成本，确保目标成本分解的合理性，即项目配置、设备选用等方面的合理性2345投资开投资开发发管理部管理部股权投资战略管理财财务管理务管理部部预算管理会计核算税务管理资金管理资产管理经营经营管理管理部部成本监控计划管理行行政政人人事事部部行政管理文秘管理人力资源规划管理招聘及员工管理薪酬福利管理绩效管理职业发展管理党团工会管理信息化管理企业文化管理营销营销管理管理部部品牌与公关营销策略产品与渠道销售管理价格与市场推广客户管理急需提升的组织职能急需提升的组织职能新增的组织职能

14、新增的组织职能12345项目投资合同管理规划规划工工程程部部项目规划设计产品研发工程投资工程质量工程技术工程进度6安全文明成本管理6-9-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.q 泛海建设泛海建设应同应同时时加强加强风险风险管理管理与内与内部部审审计管理计管理，风险，风险管理管理偏偏重重事中事中控控制，制，致致力于风险点的力于风险点的辨识辨识，风险，风险制制度度、流程流程的的完善完善、识识别归类风险并别归类风险并评估评估风险风险可可能产能产生生的的后果后果，内，内部部审审计计偏偏重重事后事后的的监控监控，杜绝杜绝集团集团财

15、财务务与与工工程程上可上可能出能出现现的风险的风险。q 内内部部审审计计应应具备独立具备独立性的性的原则原则，应，应该直接向该直接向审审计计委委员员会汇会汇报报，对董事会负对董事会负责责，考虑到考虑到泛海建设泛海建设的的战略战略与与人员人员配置配置，现现阶段可采阶段可采用用过渡过渡方案方案风风险险控控制制部部内内部部审审计计部部风风险险控控制制部部董事长董事长总总裁裁业务业务规模规模扩大扩大更多更多的放的放权权保保持持独独立立性性现阶段方案现阶段方案未 来未 来董事长董事长战略发展委员会战略发展委员会总总裁裁提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会法法务务风风险

16、险管管理理财财务务审审计计工工程程审审计计财财务务审审计计工工程程审审计计法法务务风风险险管管理理改进改进点点三三：有：有效效实现实现全全面面的风险的风险管理管理与内与内部部审审计职计职能能-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.改进改进点四点四：梳梳理部门职责理部门职责、确保、确保部门职责部门职责不重不漏不重不漏泛海建设管理职泛海建设管理职能能流程流程泛海建设业务职泛海建设业务职能能流程流程q 泛海建设各部门泛海建设各部门已已有有比较清晰比较清晰的定位，的定位，可可以以通通过过部门职责部门职责撰写撰写进进一一步厘清

17、步厘清（见见word附件附件）v 关关注注点点一一：涵：涵盖盖管理职管理职能能流程流程与与业务职业务职能能流程流程的的所所有模有模块块v 关关注注点点二二：各部门职责：各部门职责之间之间不能不能存在缺失存在缺失、矛盾矛盾或重或重叠叠之之处处-11-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.职职能能管管理理板板块块风风险险控控制制板板块块业业务务管管理理板板块块行政管理文秘管理人力资源规划招聘及员工管理薪酬福利绩效管理职业发展党团工会预算管理会计核算税务管理资金管理资产管理风险管理法务管理内审管理成本管理股权投资战略管理产品研发

18、项目规划设计工程投资工程技术营销策略品牌与公关价格与市场推广销售管理产品与渠道客户管理物业管理策略物业项目和渠道计划管理物业经营管理客户管理信息化管理企业文化董事会董事会战略发展委员会战略发展委员会总总裁裁提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会副副总总裁裁董事会办公室董事会办公室战战略略投投资资部部规规划划工工程程部部营营销销管管理理部部物物业业经经营营管管理理部部行行政政人人事事部部财财务务管管理理部部风风险险控控制制部部经经营营管管理理部部监事会办公室监事会办公室监事会监事会财务管理报告工程质量山山海海天天项项目目公公司司工程进度安全文明项目投资有价证券投

19、资资本运营改进方案改进方案一一：合理：合理归归集职集职能块，能块，搭搭建泛海建设建泛海建设总总部部新新组织结构组织结构-12-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.根据根据泛海建设业务现状泛海建设业务现状，进进一一步步归并归并职职能块，精简能块，精简机机构构符合监管要求符合监管要求财财务务管管理理部部风风险险控控制制部部首席首席风风控控总总监监首席首席财财务务总总监监董事会董事会q 根据财政部内控规范有关不相容职务分离的要求，内部审计机构不得置于财会机构的领导之下或者与财会机构合署办公，建议首席财务总监和首席风控总监岗位分

20、立，保证监控职能的独立和落实。q 首席风控总监对董事会负责，并向总裁汇报。q 由于开发周期的原因，物业经营职能尚未完全开展，可将物业经营管理部并入营销管理部，将来酒店、商业地产发展后可以设立子公司单独管理。归并职能块归并职能块物物业业经营经营管理部管理部物业管理策略物业项目和渠道物业经营管理客户管理营销营销管理管理部部品牌与公关营销策略产品与渠道销售管理价格与市场推广客户管理泛海现状泛海现状未来趋势未来趋势总总部部物物业业经经营营子子公公司司-13-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.改进方案改进方案二二：（德勤德勤推推

21、荐荐）突出重点，精简突出重点，精简组织结构组织结构职职能能管管理理板板块块风风险险控控制制板板块块业业务务管管理理板板块块行政管理文秘管理人力资源规划招聘及员工管理薪酬福利绩效管理职业发展党团工会预算管理会计核算税务管理资金管理资产管理风险管理法务管理内审管理成本监控股权投资战略管理产品研发项目规划设计工程投资工程技术营销策略品牌与公关价格与市场推广销售管理产品与渠道客户管理物业管理策略物业项目和渠道物业经营管理客户管理计划管理信息化管理企业文化董事会董事会战略发展委员会战略发展委员会总总裁裁提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会董事会办公室董事会办公室战战略

22、略投投资资部部规规划划工工程程部部营营销销管管理理部部行行政政人人事事部部财财务务管管理理部部风风险险控控制制部部经经营营管管理理部部监事会办公室监事会办公室监事会监事会财务管理报告工程质量山山海海天天项项目目公公司司工程进度安全文明项目投资有价证券投资资本运营首席首席风风控控总总监监首席首席财财务务总总监监物物业业经经营营子子公公司司行行政政人人事事副副总总裁裁业务业务副副总总裁裁q 大宗采购职能主要由山海天公司承担q 物业经营管理职能目前可放在营销管理部，将来设立子公司单独管理q 建议首席财务总监和首席风控总监岗位分立，保证监控职能的独立和落实q 首席风控总监对董事会负责，并向总裁汇报成本

23、管理合同管理-14-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.根据根据外外部部市场环境市场环境，在符在符合监管合监管要求的要求的前前提下，提下，进进一一步步归并归并职职能块，能块，设计设计简简单单高效高效的的最最精简精简方案方案战略战略投资投资部部股权投资战略管理物业管理策略物业项目和渠道物业经营管理客户管理经营经营管理管理部部成本监控计划管理营销营销管理管理部部品牌与公关营销策略产品与渠道销售管理价格与市场推广客户管理项目投资归并职能块归并职能块q 将战略管理职能块并入经营管理部，部门定位于战略制定调整及全过程的计划和成本管

24、理，从较高端对集团全局进行把控。q 考虑精简部门及岗位需要，营销管理职能目前可以并入战略投资部，有利于战略投资部、营销管理部与规划工程部三部门达成有效的资源共享，确保可研阶段产品定位的准确性以及相应营销方案制定的及时性，合并后的部门更改为战略投资部。待泛海业务全面展开之后，成立新部门单独管理集团营销业务。投资投资营销营销部部1221-15-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.q 大宗采购职能主要由山海天公司承担q 物业经营管理职能目前可放在投资营销部，将来设立子公司单独管理q 建议首席财务总监和首席风控总监岗位分立，保证

25、监控职能的独立和落实q 首席风控总监对董事会负责，并向总裁汇报改进方案改进方案三三：在在下下行行市场环境市场环境下，总下，总部组织结构部组织结构可可以以更更加加精简精简职职能能管管理理板板块块有价证券投资资本运营风风险险控控制制板板块块业业务务管管理理板板块块行政管理文秘管理人力资源规划招聘及员工管理薪酬福利绩效管理职业发展党团工会预算管理会计核算资金管理税务管理资产管理风险管理法务管理内审管理战略管理股权投资项目规划设计产品研发工程技术工程质量品牌与公关营销策略价格与市场推广销售管理产品与渠道客户管理计划管理信息化管理企业文化董事会董事会战略发展委员会战略发展委员会总总裁裁提名委员会提名委员

26、会审计委员会审计委员会薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会行行政政人人事事副副总总裁裁董事会办公室董事会办公室投投资资营营销销部部规规划划工工程程部部行行政政人人事事部部财财务务管管理理部部风风险险控控制制部部经经营营管管理理部部监事会办公室监事会办公室监事会监事会财务管理报告工程进度首席首席风风控控总总监监成本监控物业策略/项目/渠道/经营/客户管理山山海海天天其其他他项项目目公公司司项目投资安全文明工程投资物物业业经经营营子子公公司司首席首席财财务务总总监监招聘及员工管理业务业务副副总总裁裁成本管理合同管理-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All r

27、ights reserved.目录目录1 1泛海建设组织设计原则泛海建设组织设计原则2 2泛海建设组织结构优化方案泛海建设组织结构优化方案总总部组织结构优化方案部组织结构优化方案子子公司组织结构优化方案公司组织结构优化方案3 3泛海建设组织结构优化方案说明泛海建设组织结构优化方案说明4 4泛海建设长期组织结构规划泛海建设长期组织结构规划5 5附件附件-17-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设泛海建设子子公司组织结构现状公司组织结构现状q 目目前前，泛海建设泛海建设子子公司公司运作存在运作存在不同的不同的组织结构

28、组织结构，按照按照泛海建设泛海建设的的战略战略意图意图，其其区域区域扩扩张张、多多项项目目的的发展发展趋势趋势产产生生三种三种不同类型子不同类型子公司：公司：本地子本地子公司公司，异异地重点子地重点子公司公司，异异地地一一般般子子公司公司，设计设计统统一一组组织结构织结构还是依还是依据不同子据不同子公司公司的的运作运作模式模式而而设设定不同的定不同的组织结构组织结构是是子子公司组织结构设计公司组织结构设计重点重点以东风置业为代表的本地子公司的组织结构以东风置业为代表的本地子公司的组织结构董事会董事会总总裁裁财财务务总总监监规划规划总总监监营销营销总总监监办公办公室室经营经营部部人力人力资源资源

29、部部财务财务部部审计审计部部土地土地管理管理部部规划规划设计设计部部成本成本管理管理部部物资物资采购采购部部武汉武汉物业物业公司公司泛海泛海园林园林武汉武汉公司公司项目开发一部项目开发一部项目开发二部项目开发二部项目开发三部项目开发三部核心区筹备组核心区筹备组工程建设部工程建设部以武汉王家墩为代表的异地重点子公司以武汉王家墩为代表的异地重点子公司董事会董事会总总裁裁财财务务总总监监副副总总经经理理副副总总经经理理营销营销总总监监 客服客服总总监监 开开发发总总监监建建安安工工程程总总监监市市政政工工程程总总监监成成本本合合约约总总监监人人事事行行政政总总监监营销营销监管部监管部销售销售管理部管

30、理部市场市场推广部推广部物业经营物业经营管理部管理部客户客户服务部服务部前期前期开发部开发部规划规划设计部设计部工程工程技术一部技术一部工程工程技术二部技术二部市政市政园林部园林部资产资产财务部财务部成本成本合约部合约部工程工程审计部审计部行政行政人事部人事部董事会董事会总总裁裁财财务务总总监监技术技术总总监监工工程程总总监监资产资产财务部财务部工程工程审计部审计部办公室办公室人力人力资源部资源部开发部开发部预算部预算部物资部物资部工程工程技术部技术部工程工程管理部管理部以浙江泛海为代表的异地一般子公司以浙江泛海为代表的异地一般子公司-18-Copyright 2008 Deloitte Co

31、nsulting.All rights reserved.改进改进点点一一：合理集权：合理集权，适当分，适当分权权q 从从总总部部对对子子公司管理模式公司管理模式角角度度，泛海泛海总总部部对对子子公司公司的的管控模式管控模式为为运运营营控控制型，相制型，相对对集权集权q 从从职职能能管理管理角角度度，泛海泛海总总部职部职能定位于能定位于战略战略决策决策、投、投融融资资管理管理、财、财务管理务管理（预算预算、核算等核算等）、人人力资源力资源管理管理、运运营营监控监控（计划计划、成成本本）、风险、风险控控制、制、规划设计规划设计；项；项目公司目公司主主要要具具体执体执行行区域区域管理管理、工工程现

32、程现场场管管理理、市场市场销销售和售和物物业管理业管理等等职职能能战略决策投融资管理财务管理人力资源管理运营管理风险控制规划设计总部集中管理职能总部集中管理职能集权集权开开发发设设计计工工程程销销售售运营控制型运营控制型运营控制型运营控制型泛海建设总部集权泛海建设总部集权/分权示意图分权示意图泛海建设总部集权泛海建设总部集权/分权示意图分权示意图泛海建设总部泛海建设总部定位定位泛海建设总部泛海建设总部定位定位集权集权/分权选择分权选择集权集权/分权选择分权选择总部集权总部集权总部分权总部分权-19-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights re

33、served.改进改进点点二二：因地制宜，因地制宜，设计设计不同类型的子不同类型的子公司组织结构公司组织结构与与部门职责部门职责q 泛海建设目泛海建设目前前的的发展阶段发展阶段出出现现了了两两类子类子公司公司（重点子重点子公司公司和和一一般般子子公司公司），这这两两类子类子公司公司在在建设规模建设规模、组织结构组织结构、人员人员匹匹配配、管理管理能力能力方面方面等等有有所所不同不同，除此除此之之外外，本地子本地子公司公司和异和异地子地子公司公司也也存在存在差差别，别，考考虑到虑到管理管理效效率率、管理管理成成本、本、服服务务共享共享等等因因素素后后，总，总部部对对本地子本地子公司管控公司管控力

34、力度更度更大大管控模式选择管控模式选择部门设置部门设置存在差别的部门职责存在差别的部门职责异地重点异地重点子公司子公司武汉子公武汉子公司司 公司规模越大，日常事务多，越能吸引优秀人才，管理能力和专业能力在多项目开发的积累过程中，相对一般子公司强 总部对关键价值链环节进行控制 设立投资营销部、规划工程部、物业经营部、运营部、行政人事部、财务部、内审部八部门 依据项目进度设立合理数目项目部规划工程部 负责概念图、扩初图的设计的工作，报总部审批 负责施工图的设计，报总部备案投资营销部 可开展投资机会收集与识别工作，报总部审批运营部 负责武汉公司权限内的采购管理异地一般异地一般子公司子公司浙江子公浙江

35、子公司司 公司规模相对较小，吸引优秀人才能力较弱，管理能力与专业能力积累较不足 总部提供共享服务，更深入地涉及到项目公司的规划、投资等业务 设立工程技术部、营销部、物业经营部、运营部、综合部、财务部六个部门 目前暂不需要物业和营销部门工程技术部 负责施工图的设计，报总部备案综合部 负责开展相关证件办理工作等前期管理职能 包含行政人事部职能运营部 负责浙江公司权限内的采购管理本地子公本地子公司北京司北京东风置业东风置业子公司子公司 总部与本地子公司沟通协调较方便，本地子公司具备便利条件，更容易获得总部的共享服务，总部管理带来的区域性影响不大 设立工程技术部、营销部、物业经营部、运营部、综合部、财

36、务部六个部门 目前暂不需要物业部工程技术部 负责施工图的设计，报总部备案综合部 固定资产采购、人力资源管理均由总部执行 负责开展相关证件办理工作等前期管理职能山海天山海天 山海天承担集团物资采购的职能 突出采供管理与供应商管理的职能，弱化职能管理部门的职能 设立采供部、合同履行部、行政人事部、财务部四个部门采供部 包含采购招标、采购执行、供应商管理的职能注：营销部与物业经营部不宜统一设置，按项目进度适时设置注：营销部与物业经营部不宜统一设置，按项目进度适时设置-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.子子公司部门设公司

37、部门设置置概览概览总总部部战略战略投投资资部部规划规划工工程部程部营销营销管理部管理部经营经营管管理部理部行行政政人人事事部部财财务管理部务管理部风险风险控控制制部部董事会董事会办办公公室室监监事会事会办办公公室室武汉子公司投资营销部规划工程部投资营销部物业管理部运营部行政人事部财务部审计部N/AN/A浙江子公司N/A工程技术部营销部物业管理部运营部综合部财务部N/AN/AN/A北京子公司N/A工程技术部营销部物业管理部运营部综合部财务部N/AN/AN/A山海天N/AN/AN/AN/A采供部行政人事部合同履行部财务部N/AN/AN/A注注注注注注武汉公司投资开发职能工作量不太饱满，可以营销部合

38、并成立投资营销部，投资职能向总部战略投资管理部汇报，营销武汉公司投资开发职能工作量不太饱满，可以营销部合并成立投资营销部，投资职能向总部战略投资管理部汇报，营销职能向营销管理部汇报职能向营销管理部汇报浙江公司暂不用设营销部和物业管理部，北京公司暂不用设物业管理部浙江公司暂不用设营销部和物业管理部，北京公司暂不用设物业管理部-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.武汉武汉公司公司新新组织结构组织结构职职能能管管理理板板块块业业务务管管理理板板块块风风险险控控制制板板块块投投资资营营销销部部规规划划工工程程部部物物业业经

39、经营营部部行行政政人人事事部部财财务务部部运运营营部部董事会董事会总总经经理理董事长董事长风风控控总总监监成本监控开发计划管理预算管理会计核算资金管理资产管理股权投资规划设计营销策略销售管理客户管理物业经营管理客户管理工程技术工程质量市场推广渠道管理财务管理报告行政管理文秘管理招聘及员工管理薪酬福利绩效管理党团工会管理采购招标供应商管理采购执行首席首席风风控控总总监监武汉公司武汉公司总部总部审审计计部部工程审计财务审计法务管理项项目目部部可根据项目开可根据项目开发情况，设置发情况，设置多个项目部多个项目部工程投资项目投资项目维修工程进度安全文明施工现场CI形象财财务务总总监监首席首席财财务务总

40、总监监q武汉公司项目众多，需要设立专门的审计部门帮助集团加强现场监督，建议财务总监和风控总监岗位分立，分别向集团首席财务总监和首席风险总监汇报，保证监控职能的独立和落实土地管理总总裁裁成本管理合同管理-22-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.q 浙江公司处于工程建设阶段，营销和物业管理职能暂不需要，目前无需设立q 行政、人力、项目前期放在综合部，成本、计划、采购等职能统一放在运营部q 浙江属于纯粹的项目公司，不设审计风控部门，审计监督工作由集团风控部负责q 需要加强财务监督职能，使财务监督和业务运营形成制衡q 财务总监

41、向集团首席财务总监汇报，同时抄报子公司董事长浙江浙江公司公司新新组织结构组织结构业业务务管管理理板板块块职职能能管管理理板板块块工工程程技技术术部部营营销销部部物物业业经经营营部部综综合合部部财财务务部部运运营营部部董事会董事会总总经经理理董事长董事长成本监控开发计划管理预算管理会计核算资产管理营销策略销售管理客户管理物业经营管理客户管理工程技术工程质量工程进度市场推广渠道管理财务管理报告行政管理文秘管理招聘及员工管理薪酬福利绩效管理党团工会管理前期管理资金管理采购招标供应商管理采购执行按项目进度按项目进度适时设置适时设置财财务务总总监监首席首席财财务务总总监监工程投资安全文明浙江公司浙江公司

42、总部总部总总裁裁成本管理合同管理-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.q 东风公司建设和销售滚动发展，需要营销职能，物业管理职能暂不需要，无需设立q 行政、人力、项目前期放在综合部，成本、计划放在运营部q 东风公司地处北京，人员招聘、办公用品管理可由集团统一处理，山海天也可管理更多的采购职能q 不设审计风控部门，审计监督工作由集团风控部负责q 需要加强财务监督职能，使财务监督和业务运营形成制衡q 财务总监向集团首席财务总监汇报，同时抄报子公司董事长北京北京东东风风置置业公司业公司新新组织结构组织结构业业务务管管理理

43、板板块块职职能能管管理理板板块块工工程程技技术术部部营营销销部部物物业业经经营营部部综综合合部部财财务务部部董事会董事会总总经经理理董事长董事长预算管理会计核算资产管理营销策略销售管理客户管理物业经营管理客户管理市场推广渠道管理财务管理报告行政管理文秘管理资金管理员工管理薪酬福利绩效管理党团工会管理前期管理按项目进度按项目进度适时设置适时设置运运营营部部成本监控开发计划管理北京公司北京公司总部总部财财务务总总监监首席首席财财务务总总监监工程技术工程质量工程进度工程投资安全文明采购管理总总裁裁成本管理合同管理-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All r

44、ights reserved.山山海海天天新新组织结构组织结构业业务务管管理理板板块块职职能能管管理理板板块块采采供供部部行行政政人人事事部部董事会董事会总总经经理理董事长董事长采购招标供应商管理采购执行行政管理文秘管理员工管理薪酬福利绩效管理党团工会管理合合同同履履行行部部合同履行山海天山海天总部总部财财务务总总监监首席首席财财务务总总监监q 山海天与集团采购部合并，承接了集团总部及项目公司的大宗物资采购q 成本、计划、合同履行等职能放在运营部q 不设审计风控部门，审计监督工作由集团风控部负责q 需要加强财务监督职能，使财务监督和业务运营形成制衡q 财务总监向集团首席财务总监汇报，同时抄报子

45、公司董事长设设备备组组物物资资组组财财务务部部预算管理会计核算资产管理财务管理报告资金管理总总裁裁-25-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目录目录1 1泛海建设组织设计原则泛海建设组织设计原则2 2泛海建设组织结构优化方案泛海建设组织结构优化方案3 3泛海建设组织结构优化方案说明泛海建设组织结构优化方案说明4 4泛海建设长期组织结构规划泛海建设长期组织结构规划5 5附件附件-26-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.组织优化方案说明组织优化方案

46、说明总总部业务管理部业务管理板板块块n战略投资部-投资管理：执行集团公司的投资决策，负责项目和股权投资的审批-战略管理：研究集团发展战略，督促集团战略目标实现n规划工程部-规划设计：负责制定和完善设计管理制度及流程，并组织实施，参与可行性研究、产品定位；负责组织完成项目前期规划、设计优化和设计变更管理等工作-工程管理：负责审核工程技术标，对于项目施工管理、竣工验收管理和集团工程技术管理等环节进行统筹管理-成本管理：控制设计方案与施工方案不超过目标成本n营销管理部-营销管理：强化集团品牌管理能力、建立和完善跨区域统一的营销策划管理体系，负责房地产开发项目的产品定位、营销策划以及销售管理工作-物业

47、管理：负责确定持有物业的经营模式、合作方选择、运营计划等工作，建立和完善集团不同持有物业经营管理体系n经营管理部-成本监控：监控项目总成本，审批总目标成本调整申请-计划管理：负责开发计划管理，编制调整项目的开发计划并监控计划执行，编制集团年度计划并监控计划实施业务管理板块构成业务管理板块构成总裁总裁业务管理板块业务管理板块董事会董事会风险控风险控制板块制板块职能管职能管理板块理板块战略投资部战略投资部需要重点关注的领域需要重点关注的领域规划工程部规划工程部经营管理部经营管理部规划设计规划设计品牌建设品牌建设战略研究战略研究成本控制成本控制计划管理计划管理营销管理部营销管理部-27-Copyri

48、ght 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.组织优化方案说明组织优化方案说明总总部职部职能能管理管理板板块块总裁总裁董事会董事会业务业务管理管理板块板块职能管理板块职能管理板块风险风险控制控制板块板块财务管理部财务管理部行政人事部行政人事部n行政人事部-行政管理：作为公司行政体系承上启下的中枢部门，除了对总部提供相关行政支持和服务以外，也对分支机构的相关职能部门进行指导和监督，负责集团统一的信息管理-人力资源管理：主要负责公司整体人力资源规划、总部全体员工与子公司管理层的人事管理，子公司中级管理层的招聘、任免、薪酬考核需要总部审核n财务管理

49、部-财务管理：主要负责公司总部财务工作，收集、汇总各分支机构的财务信息，合并财务报表；编制年度预算与月度预算，并监控预算的执行；-资金管理：研究集团的资金计划、统筹集团的资金管理-合同管理：负责招标文件审核、合同的商务条款审核职责和参与项目公司招投标过程职能管理板块构成职能管理板块构成需要重点关注的领域需要重点关注的领域信息管理信息管理预算管理预算管理资金管理资金管理支持支持支持支持合同管理合同管理-28-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.组织优化方案说明组织优化方案说明总总部部风险风险控控制制板板块块总裁总裁董事会董

50、事会业务业务管理管理板块板块风险控制板块风险控制板块职能职能管理管理板块板块风险控制部风险控制部n风险管理：负责搭建公司的风险制度与体系，对公司的各项业务、市场风险、操作风险、法律风险等风险指标的进行日常监控，解决公司的法律诉讼事务，为高管与其余部门提供法律咨询n内部审计：负责公司的事后审计工作（包含内部审计与外部审计），根据审计结果提出整改要求，并监督整改的进程和效果风险控制板块构成风险控制板块构成需要重点关注的领域需要重点关注的领域风险管理风险管理法务管理法务管理内部审计内部审计监控监控-29-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights re