翰威特-岗位胜任力模型的构建与应用.pdf

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1、岗位胜任力模型的构建与应用岗位胜任力模型的构建与应用课程内容课程内容时间时间议程议程09:00-10:30（含10分钟休息）胜任能力模型的基本概念介绍胜任能力模型的基本概念介绍10:30-12:00（含10分钟休息）有效的胜任能力模型构建方法有效的胜任能力模型构建方法午间休息午间休息13:00-15:50（含10分钟休息）胜任能力测评方法介绍胜任能力测评方法介绍16:00-17:30（含10分钟休息）以胜任力评估为基础的人才管理以胜任力评估为基础的人才管理17:30-18:00问答与讨论问答与讨论课程内容（上午）课程内容（上午）时间时间议程议程09:00-10:30（含10分钟休息）胜任能力模

2、型的基本概念介绍胜任能力模型的基本概念介绍我们为什么构建胜任力模型？胜任力模型的起源及内涵常见的胜任力分类10:30-12:00（含10分钟休息）有效的胜任能力模型构建方法有效的胜任能力模型构建方法午间休息午间休息绩效指标胜任力模型/关键能力指标绩效考核工具胜任力评估工具绩效考核体系胜任力评估体系为什么要构建胜任素质能力模型？为什么要构建胜任素质能力模型？从帮助员工成长开始谈起从帮助员工成长开始谈起什么样的经历帮助员工成长？什么样的经历帮助员工成长？挑战性挑战性评估与反馈评估与反馈帮助与辅导帮助与辅导标准标准流程体系流程体系工具工具为什么要构建胜任素质能力模型？为什么要构建胜任素质能力模型？打

3、造企业战略实现能力打造企业战略实现能力“A key challenge in competing for the future is to preemptively buildthe competencies that provide gateway to tomorrows opportunities,as well as to find novel applications of current core competencies.”-Gary Hamel,CK Prahalad in Competing for the Future“企业要在未来取胜，一个关键的挑战就是有前瞻性的培养有助

4、于赢得未来机会的能力；以及考虑在未来的环境中如何有新意的运用企业的现有能力”加里加里哈梅尔（哈梅尔（Gary Hamel）胜任能力对商业成功的影响胜任能力对商业成功的影响41%41%59%59%Dont KnowPositive Effect6%6%28%28%66%66%No EffectDont KnowPositive50%50%50%50%Dont knowPositve25%25%75%75%Dont knowPositive沟通企业重视的行为提高所有员工胜任能力的基本水平继续支持实现商业目标的同时，强调新的价值观缩小技能差距来源：翰威特公司调研“胜任能力在高度整合的人力资源战略中的

5、角色”ACA Journal有积极效果没有效果消极效果还不知道/还不好说基于胜任能力模型，构建围绕战略的简洁，清晰，整合的人才发展流程基于胜任能力模型，构建围绕战略的简洁，清晰，整合的人才发展流程内部选拔 VS 人才引进通过对胜任能力的评估结合绩效综合考察建立人才选拔工具通过对胜任能力的评估结合绩效综合考察建立人才选拔工具在价值链上起到重要作用的岗位人才识别机制人才引进机制内部选拔继任计划人才培养发展人才登记管理内部导师制高管辅导培训/教育发展式委派岗位轮换人才能力要求战略规划人才盘点人才策略绩效跟踪体系能力模型人才数量要求人才差距分析人才储备机制要什么人？要什么人？从哪儿来？从哪儿来？怎么选

6、？怎么选？怎么管？怎么管？胜任力起源胜任力起源决定员工绩效的只是智能么？决定员工绩效的只是智能么？多文化的理解和尊重多文化的理解和尊重对他人的积极期望对他人的积极期望人际网络的建立人际网络的建立1950年，哈佛大学心理学系主任Dr DavidC.McClellands受美国政府委托，进行文化外交官的研究，第一个提出competency的概念，1973年发布素质而非智力一文，奠定了整个理论和学科的起源。胜任能力的定义胜任能力的定义能力能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的条件。是直接影响活动效率，使活动顺利完成的条件。胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平胜任力是指能够区分在特

7、定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。的个人特征。如何通过胜任力模型体现胜任力要求？如何通过胜任力模型体现胜任力要求？能力模型需要关注的：能力模型需要关注的：1）个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系（Spencer）；（什么样的人可以胜任）2）具体的、可以观察到的、能证实的，并能可靠地合乎逻辑地归为一类的行为(Fletcher)；（怎么做可以胜任）小小魏魏会打桥牌小小陈陈爱看电影小小张张会开汽车小小魏魏做事有条理小小陈陈智力水平高小小张张沟通能力强工作流程（职责）？绩效指标？做得好的什么样？界定：胜任力模型的内涵界定：胜任力模型的内涵广义的岗位胜任

8、能广义的岗位胜任能力力测量方法测量方法广义胜任力模型广义胜任力模型狭义胜任力模型狭义胜任力模型专业知识、技能专业知识、技能（如：微生物学知识、市场营销学知识、驾驶技能、办公软件应用技能）直接测量直接测量 例如例如考试考试全部包括全部包括（任职资格）（任职资格）行为特征行为特征（如：倾听、宽容、善于反思等）间接测量间接测量 例如例如行为观察法行为观察法胜任力模型胜任力模型:与个人或者公司绩效有与个人或者公司绩效有明明确关联确关联的，的，可培养可培养，可观可观察察，可测量可测量的的行为特征行为特征.其他特质其他特质（如：年龄、性别、体能、个性特征、智力等）多种方法多种方法例如直例如直接测量法、履历

9、分接测量法、履历分析等等析等等（任职资格）（任职资格）举例：某国际知名零售企业销售人员胜任力模型举例：某国际知名零售企业销售人员胜任力模型形象大使以身为本公司形象大使的公众形象为容确保工作区域符合公司的商业标准永远展示出符合5项基本行为准则的行为当代表公司时，永远自身言行保持谨慎产品冠军对本部门的货品有深入了解，对全公司的货品有初步了解倾听理解客户需求，并推荐恰当的商品能将商品特性准确地解读为其优势对市场（竞争对手）有充分了解推销商品的力度恰当知道市场及本公司客户非常需要的产品掌握现有库存情况，如货品尺寸等，并在店铺之间调货以最大化利用客户购买力对本部门商品有合理或者真诚的兴趣 将所有的顾客都

10、视为有购买潜力的顾客 和客户迅速建立起连接 努力将客户的兴趣转化为销售 如果合适的话，首先销售高端商品 主动发挥个人作用以促成销售目标完成-理解零售经营活动 根据顾客需求调节自己的销售风格 理解服务和销售之间的联系 直觉地了解何时该主动/非主动销售 促进和其他部门之间的交叉销售 高效、灵活、愉快地推进销售活动 对预算有认识，关注部门绩效并努力实现持续改进 将个人绩效和销售额联系起来销售导向为顾客而存在按照顾客的期望改良服务水准将顾客导向作为竞争优势主动采取行动以提高顾客满意度在谨慎管理效益的同时，优化顾客所能获得的利益了解市场，敏锐感知客户需求能解决冲突仔细倾听乐于提供帮助积极响应客户的要求让

11、客户觉得宾至如归找寻下一个需要服务的客户以客户满意度高低来衡量自我的成功两种风格：英美管理人员胜任力模型比较两种风格：英美管理人员胜任力模型比较管理人员的胜任力模型美式胜任力模型（部分）美式胜任力模型（部分）英式胜任力模型（部分）英式胜任力模型（部分）冲击与影响力发起与执行变革成就导向监督、维护、改善产品及服务送达团队与合作精神控管资源的运用分析式思考有效率地分配资源主动积极招募与选用人才*由于使用的研究方法不同，美国的胜任力研究更倾向于归因的方法（Attribute Approach），即通过绩效卓越者的行为来推断他们所具备的一系列胜任力特征（Competencies），这些胜任力特征相对更

12、加接近“冰山”的底部，其表述方式相对也更为抽象；英国的胜任力研究则更倾向于绩效分析的方法（Performance Approach)，即通过功能分析确定达到既定绩效标准需要具备的胜任力要求（Competences），其表述方式相对比较具体，与工作自身的关联程度也相对较高我们把胜任能力分为通用能力、领导力和专业能力三个方面我们把胜任能力分为通用能力、领导力和专业能力三个方面通用能力通用能力是公司全员应该具备的关键行为专业能力专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在领导力领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱领导力领导力（Leadershi

13、p）专业能力专业能力（Functional Competency）通用能力（通用能力（General Competency）高高层级层级低低能力组合能力组合举例：举例：能力组合能力组合:每个人和每个岗位的能力模型都是一个模型簇，由一系列能力模每个人和每个岗位的能力模型都是一个模型簇，由一系列能力模型构成，我们根据不同的目的去选择需要关注的能力模型型构成，我们根据不同的目的去选择需要关注的能力模型核心能力专业能力可迁移能力（领导力）前端销售管理序列能力模型前端销售管理序列能力模型中高层领导力模型中高层领导力模型岗位A岗位B岗位C岗位A岗位B岗位C举例：宝洁的胜任能力体系包括三个方面，领导力、通用

14、能力和专业能力，其领导举例：宝洁的胜任能力体系包括三个方面，领导力、通用能力和专业能力，其领导能力包括能力包括5个方面，即个方面，即5E模型模型1 领导力（leadership)描述未来的远景，创造与战略的联系，计划变革激励和推动他人去追求挑战性的目标由勇气的坦诚面对事实，保持个人的意见，从经验中学习2 能力（capacity)通过发展和激发他人的能力获得超常的产出在当前和潜在的工作机会中，提升个体不同的技能和经验灵活的运营20-80原则，拥抱不可避免的工作改变和变化3 风险承担（risk-taking)面对业务的时候，由个人自觉的紧迫感敢于承担压力，最求更快更好的产出快速的抓住和使用在“做一

15、点、卖一点，学很多”的定律中学习的经验4 创新（innovation)联系客户和客户需求，通过点子和技术可能性像一个企业家，通过内部和外部的学习和信息推动新的发明5解决问题（solutions)根据数据和直觉做出卓越的决策判断在紧急和富有挑战的情况下处理问题发现机遇在宝洁的价值观下找到解决的办法6 协作（collaboration)在整体合作的框架下表达个人意志主动适时地交流信息在理解的基础上发展信任7 专业能力（mastery)有责任在自己的专业领域不断更新知识通过创造、分享和调整知识传递更广阔的商业优势领导能力领导能力5E模型模型全力投入全力投入P&G宝洁人宝洁人卓越执卓越执行行激活他人激

16、活他人激励斗志激励斗志前瞻性前瞻性EngageEnvisionExecuteEnableEnergize考虑的方面是综合性考虑的方面是综合性一级经理必须参加一级经理必须参加5E课程课程高级经理必须成为高级经理必须成为5E的讲的讲师师员工晋级也必须回答对员工晋级也必须回答对5E的理解的理解随着公司的发展和变革，随着公司的发展和变革，定义也会发展和变革定义也会发展和变革通通用用能能力力领领导导能能力力专专业业能能力力课程内容（上午）课程内容（上午）时间时间议程议程09:00-10:30（含10分钟休息）胜任能力模型的基本概念介绍胜任能力模型的基本概念介绍10:30-12:00（含10分钟休息）有效

17、的胜任能力模型构建方法有效的胜任能力模型构建方法胜任力模型构建的基本方法胜任力模型的多维构建方法午间休息午间休息复习：复习：1、概念题：、概念题：什么是胜任力模型？什么是胜任力模型？2、辨析题：、辨析题：胜任力就是行为，与心理特征和知识技能无关。胜任力就是行为，与心理特征和知识技能无关。胜任力模型构建的基本方法胜任力模型构建的基本方法行为事件访谈行为事件访谈（BEI）挑选优秀员工和普通员工进行分组访谈 对访谈内容进行文字分析，确认员工胜任素质模型及行为模式描述专题研讨专题研讨(Focus Group)选择具有代表性的小组，小组成员针对胜任素质进行讨论 小组成员对胜任素质模型达成共识问卷调查问卷

18、调查(Survey)设计能力模型调查问卷，对管理人员进行调查 对调查结果进行分析，确认能力模型标杆对比标杆对比(Benchmarking)公司选择具有代表性的公司，进行对比分析 基于公司的实际情况，确认公司胜任素质分析标准胜任力模型标准胜任力模型 公司基于能力词典，完全采用通用的胜任素质模型，或针对公司情况进行少许修改耗时长，成本大，效度高容易，经济，效度低通过行为事件访谈构建胜任力模型的步骤举例通过行为事件访谈构建胜任力模型的步骤举例12345BEI访谈访谈访谈素材编码访谈素材编码识别能力类别识别能力类别对行为进行整理对行为进行整理对能力类别分层描述对能力类别分层描述 对高绩效和高潜力员工进

19、行BEI访谈 对BEI的访谈内容进行详细记录 对大量的BEI访谈素材进行整理、编码和统计 根据BEI访谈编码和整理的结果，结合公司战略发展的要求，识别出胜任能力的类别 识别出了能力类别后，再根据能力类别对BEI中的访谈素材再次整理和归类，识别出每一类能力的典型行为 依据从BEI中识别出来的不同难度层级的典型行为，进行抽象和总结，对不同的能力类别进行分层描述信息收集信息收集分析整合分析整合构建模型构建模型验证验证模型确定模型确定能力模型的发展能力模型的发展在在20世纪世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以年代后，随着对员工能力素质要求

20、多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性总结，以提高其科学性和实用性个人绩效素质个人绩效素质12企业战略驱动企业战略驱动第一阶段：1973年哈佛教授David C.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素第二阶段：20世纪80年代开始，由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质模型的建立从原先识别何种能力

21、素能力素 质是以往获得成功的关键因质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素获得成功的关键因素McClelland的研究发现能力素质的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断是持久的达成岗位绩效的最好判断因素因素不仅有针对每个员工的能力素质评不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的效杰出的员工而总结出的能力模型与企业的发展战略紧密相联，确保运营战略得以落实能力

22、模型与企业的发展战略紧密相联，确保运营战略得以落实组织的关键组织的关键能力能力Employee Competencies企业的发展战企业的发展战略略员工的能力员工的能力需求需求企业战略与能力模型紧密结合企业战略与能力模型紧密结合从组织的关键能力明确员工的技能需求从企业战略明确组织的关键能力员工能力员工能力组织体质组织体质运营目标运营目标翰威特人力资源项目中胜任能力多维构建方法翰威特人力资源项目中胜任能力多维构建方法方法方法战略要求战略要求优秀员工行优秀员工行为分析为分析成功模式导成功模式导入入胜任力模型胜任力模型价值链分析跨职能工作小组讨论战略地图BEI,Focus Group问卷调查标杆最佳

23、典范（能力词典）胜任力的多维构建过程胜任力的多维构建过程4.确认胜任能力架构确认胜任能力架构1.理清营运策略要点理清营运策略要点2.订定策略成功关键因素订定策略成功关键因素3.设计通用能力架构设计通用能力架构5.建立以胜任能力为中心的建立以胜任能力为中心的人力资源管理制度人力资源管理制度方法方法通用能力构建步骤通用能力构建步骤3.BEI,4.Focus Group5.问卷调查问卷调查6.标杆最佳典范（能力标杆最佳典范（能力词典）词典）7.Value driver2.价值链分析价值链分析跨职能工作小组讨论跨职能工作小组讨论1.战略地图战略地图8.测评中心，检验核心能测评中心，检验核心能力的接受度

24、和效果力的接受度和效果4.归纳提炼形成专业能力归纳提炼形成专业能力2.理清部门与职位关键活动理清部门与职位关键活动3.设计完成关键活动要求的设计完成关键活动要求的专业素质专业素质专业能力构建步骤专业能力构建步骤胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配理清营运战略方法理清营运战略方法1：战略地图：战略地图分析分析市场定位市场定位低成本随处可得的专业性产品方便的客户服务最少的研发投资(R&D 成本/销售=1%；Sony=5%)根据市场需要，提供专业性的产品全球低成全球低成本采购本采购集中性的市集中性的市场分析，关场分析，关注高利润的注高利润的、需求量大、需求量大

25、的产品的产品产品集中销产品集中销售给零售店售给零售店主主树立口碑树立口碑严格的采购系统严格的采购系统完全把制完全把制造外包给造外包给低成本国低成本国家的可靠家的可靠的供应商的供应商通过零售通过零售店主提供店主提供现场服务现场服务在零售店在零售店更换零部更换零部件件提供安装提供安装和使用的和使用的咨询服务咨询服务所有库存所有库存都进行“都进行“条形码”条形码”管理，保管理，保持最低的持最低的库存水平库存水平 集中性的市场分析，识别高盈利的产品 基于外包的供应链管理 具有企业家精神的零售店主，提供高质量的服务KFS某WW客户的价值链分析-XX电子电子生产生产交货交货研发研发营销营销/销售销售采购采

26、购服务服务胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配理清营运战略方法理清营运战略方法2：价值链分析价值链分析胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配理解业绩提升目标对于理解业绩提升目标对于能力提升的要求能力提升的要求营业收入利润率竞争者1竞争者2竞争者2竞争者3竞争者451.3%68.2%65.6%60.9%62.3%55.3%17.2%21.3%13.6%1.7%17.9%31.8%31.5%10.5%20.8%37.4%19.8%12.9%0%20%40%60%80%100%竞争对手1竞争对手2竞争对手3企业竞争对手4竞

27、争对手5透过与竞争对手的比较和分析，明晰公司业绩提升目标理解公司内部成本及运营结构要求，明晰公司业绩提升目标胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配理解提升客户服务满意理解提升客户服务满意度对于能力的要求度对于能力的要求44.3144.253.25-1135产品/服务价值产品/服务独特性整体满意程度产品/服务便利性如何客户实际需求的程度客户服务的满意度的提升是我们内部能力要求提升的一个关键影响。客户服务的满意度的提升是我们内部能力要求提升的一个关键影响。通过客户满意度的分析，我们可以理解在客户方面，我们要求的能力及未来的发展。通过客户满意度的分析，我们可以理

28、解在客户方面，我们要求的能力及未来的发展。数据提供，可以采用数据提供，可以采用2005年的客户满意度调查数据进行深入分析。年的客户满意度调查数据进行深入分析。案例分享案例分享1 1：胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配转型前后的转型前后的IBM胜任能力模型胜任能力模型2004前前200420052006PwCDakshMaersk ITCorioEquitantViacoreLotusTivoliRationalInformixSector7Access360NetworkHDDDRAMDisplaysLogicalNetworksCyaneaCandl

29、eTrigo TechVeneticaSchlumbergerEDI Services4xx Power PCHealthlinkSRDAscentialDWLDataPowerCollatoinMelosysPCsMicromuseFileNetMROCIMS LabsLanguageAnalysis SystemUnicornREMBOBuildForgeWebifyISS剥离收购2006年IBM重组后开始重新聚焦并重新设计胜任力的内涵 关注在市场中获得胜利 不接受平庸 主动向外对标 识别/设定高绩效标准 欢迎多样性 教练辅导战略转型战略转型关注高成长关注高成长、高高价值价值IT领域领域通

30、过剥离通过剥离、并购并购转移重点转移重点对胜任力的重新审视对胜任力的重新审视重塑重塑重塑的哲学：重塑的哲学：案例分享案例分享1 1：胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配 IBM战略胜任战略胜任力框架力框架增长战略增长战略回报战略回报战略跨越式变革跨越式变革渐进式变革渐进式变革可能包括的能力可能包括的能力:远景,决策制定,财务敏锐,分析能力、组织实施、管理变革,风险管理,成本控制可能包括的能力可能包括的能力:远景，速度，主动性,承担风险,创新,管理变革推动销售可能包括的能力可能包括的能力:风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行、责任心

31、可能包括的能力可能包括的能力:速度、主动性、流程管理、善于沟通、规划、重视执行、风险管理2006年后的年后的2006年前的年前的核心对业务的激情速度速度对业务的激情对业务的激情持续鼓舞持续鼓舞推动执行推动执行致力于赢致力于赢客户客户竞争对手竞争对手案例分享案例分享1：胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配：胜任力模型的构建要和企业战略发展相匹配 2006年前年前后的后的IBM胜任能力模型胜任能力模型致力于赢 深入了解客户 突破型思维 推动成功推动执行 引领团队 坦诚沟通 团队合作 果断决策持续鼓舞 组织能力建设 辅导 个人投入对未来拥有的激情Passion for IBM”s future发展

32、人和团队Developing IBM people and communities促进绩效和成长Enabling performance and growth赢得信任Earning trust迎接挑战Embracing challenge2006年前年前2006年后年后更强调勇于迎接挑战、承担战略性风险、更强调勇于迎接挑战、承担战略性风险、敏锐捕捉服务客户，赢得市场的机会、协敏锐捕捉服务客户，赢得市场的机会、协作式的影响作式的影响客户合作关系Client Partnering横向的思维Think horizontally战略性的风险承担Strategic risk taking协作式的影响Co

33、llaborative Influence有效的判断力Informed judgment某地产公司构建通用能力模型的案例某地产公司构建通用能力模型的案例某地产公司采取一些列举措实现战略目标某地产公司采取一些列举措实现战略目标 该地产公司将以价值管理为战略导向，业务创新为通路，实现增长跨越式变革型战略 快速反应 快速学习 拓展地域 收购兼并 规模效应 业务创新 管理创新 高效执行 人才转型 战略联盟建立战略联盟建立战略联盟注重集成创新注重集成创新择机兼并收购择机兼并收购拓展区域布局拓展区域布局吸纳高端人才吸纳高端人才提升品牌形象提升品牌形象开发地产金融开发地产金融增长战略增长战略跨越式变革跨越式

34、变革业务策略业务策略增长战增长战略略渐进式渐进式变革变革回报回报战略战略跨越式跨越式变革变革年复合增长率达到年复合增长率达到88%88%到到20122012年，净利润达年，净利润达6060亿亿该地产公司的未来战略该地产公司的未来战略主要主要策略策略建立战略联盟建立战略联盟注重集成创新注重集成创新择机兼并收购择机兼并收购拓展区域布局拓展区域布局吸纳高端人才吸纳高端人才提升品牌形象提升品牌形象开发地产金融开发地产金融创造可复制创造可复制的成功模式的成功模式重组重组价值链延伸价值链延伸5年内做强做大，成为中国一线房地产企业，奠定房地产行业的领先地位夯实地产实业平台，以金融视角统领前进方向，打造房地产

35、与金融结合的创新业务模式挑战挑战战略战略目标目标中期中期目标目标2012年年=市值市值3000亿，净利润亿，净利润60亿亿该公司的组织通用能力战略推导该公司的组织通用能力战略推导未来发展战略与挑战未来发展战略与挑战企业需要的能力企业需要的能力全员通用能力库全员通用能力库重重组组择机兼并收购择机兼并收购建立战略联盟建立战略联盟开发地产金融开发地产金融吸引高端人才吸引高端人才打造品牌形象打造品牌形象注重集成创新注重集成创新创造可复制的创造可复制的成功的模式成功的模式拓展区域布局拓展区域布局 战略视野 运筹规划能力 权衡决断能力 变革力 商业敏感度 多元合作能力 投资管理能力 创新能力 品牌经营能力

36、 协作能力 知识积累和管理 专业化管理 执行力价值链延伸价值链延伸领导力领导力职能能力职能能力高效执行高效执行开放心态开放心态大局观念大局观念知识积累知识积累适应变革适应变革善用资源善用资源快速学习快速学习结果意识结果意识客观诚信客观诚信主动担当主动担当该地产公司员工核心胜任力模型该地产公司员工核心胜任力模型“企业公民”企业公民”(CITIZEN)模型模型催化变革正直诚信精诚合作主动担当学习成长包容接纳知识沉淀Catalyzing ChangeIntegrity&HonestyInitiative&OwnershipZest for LearningTruehearted Collaborat

37、ionEmbracing DifferencesNourishing Organizational Intelligence催化变革催化变革 Catalyzing Change寻求和欢迎对公司和客户有益的变革和创新，能够有效的在团队和公司内促成和管理变革，创造鼓励灵活适应性的公司环境级别级别行为表现行为表现卓越卓越 从变化中看到机遇，激励团队成员寻求和欢迎变革，使这种态度根植于团队的工作哲学中 向团队展示 企业家精神是成功的关键因素 在环境和工作要求不断变化的情况下，保持高效 在变化无常，难以预测的外界环境中引领团队调整工作方向 为团队/组织把握稳定和变化之间的平衡，避免过于频繁的变革引起的消

38、极心态优秀优秀 在没有得到全局画面或掌握所有事实的情况下，也能够积极的开展工作 在出人意料的情况发生或环境发生变化时，能够迅速有效的调整工作方法 在变化和不确定的情况下，为他人明确行动的重点胜任胜任 能够在没有充足的信息以预知确切后果的情况下，做出决策和开展行动 对新的环境和新的提议保持开放的心态 在一定范围内，影响和促使他人接受变化，帮助他人应对变化和不确定的环境 在不断变化的情况下保持乐观和信心 对他人提出的变革提议，给与积极的支持，尽最大的努力细化和落实 能够有效的处理变化多和不确定的新任务初学初学 单方面接受变化，对新的情况能迅速适应 理解变革的原因和在变革中蕴含的机会 认识到“惯例做

39、法“的局限性，敢于放弃旧的方法和实践，理解“不破不立“的概念 能够在没有充分信息的情况下，建议下一步的行动方案胜任力模型在招聘中的应用胜任力模型在招聘中的应用框架1.确定岗位；2.让人去适应岗位特点员工在定义的框架内工作鼓励专业化主要以任务为主、不是面向过程侧重于内部的比较与对比鼓励以提升为导向以以岗位岗位为基为基础础的人力资的人力资源管理体系源管理体系能力模型的优点能力模型的优点框架1.确定能力2.允许人去改造工作特点强调工作是如何完成的开辟多种职业道路不强调等级系统，而是鼓励职业或发展的空间认可组织内不同层次间能力的差别易于组织内流动胜任能力模型是对以岗位为基础的人力资源管理体系的有益补充

40、胜任能力模型是对以岗位为基础的人力资源管理体系的有益补充能力模型可以应用于人力资源管理的各个模块（能力模型应用体系）能力模型可以应用于人力资源管理的各个模块（能力模型应用体系）战略性人力战略性人力资源规划资源规划甄选调配甄选调配绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发核心人才核心人才管理管理并购中的并购中的HRHR晋升管理晋升管理建立联系组织胜任心能力与人才需求的平台专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员通用胜任力模型全员通用胜任力模型领导力领导力模型模型为人才选拔和招聘提供参考依据明确绩效改进的目标与方向界定薪酬支付的标准根据员工能力现状分析培训需求，增强培训的针对性发现并培养高素

41、质人才的基础保留并选拔企业关键人才的依据界定基于未来持续获得成功的晋升标准风险阶梯风险阶梯高风险高风险低风险低风险培训和发展培训和发展绩效评估绩效评估晋升晋升/职业生涯管理职业生涯管理低认可率低认可率薪酬薪酬高认可率高认可率招聘招聘实施胜任能力实施胜任能力的的风险风险胜任能力模型应用之一：人员招聘和配置胜任能力模型应用之一：人员招聘和配置基于能力模型的招聘使企业基于能力模型的招聘使企业的招聘工作重点从满足职位空缺到满足企业长期战略目标实现的转变的招聘工作重点从满足职位空缺到满足企业长期战略目标实现的转变特点特点优点优点不足不足传统的传统的招聘甄招聘甄选选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅

42、以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需的知识、经验与能力基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断招聘比较快速没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征不是简单的培训可以解决的问题基于能基于能力的招力的招聘甄选聘甄选除了采用既定的工作标准与能力要求对候选人进行评价外，还要依据候选人具备的能力对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其能力得到了重视与强化避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复

43、杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员在参加者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要使招聘的难度增大行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）的定义）的定义BEI（Behavioral Event Interview）BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般

44、者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。BEI与与FBEI（定向行为事件面试）（定向行为事件面试）FBEI（Focus Behavioral Event Interview）在已确定能力模型的前提下,行为事件面试能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象

45、是否具备这些能力要求。翰威特所倡导的面试方式主要采用翰威特所倡导的面试方式主要采用FBEI方式进行方式进行行为面试法则行为面试法则-1导入性问题导入性问题1.请你举请你举1个具体的例子，说明你是如何设定个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。个目标然后达到它。2.请举例说明你在请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。的结果。3.请你描述请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的

46、问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。照一些步骤来获得期望的结果。4.请你举请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。5.请你举请你举1个例子，说明在完成个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。6.请你举请你举1个例子，说明你的个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。项计划的成功起到了重要的作用。7.请你举请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个

47、评估，并且能将注意力集中于最个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。重要的事情上以便获得你所期望的结果。8.请你举请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁面试的宝洁面试的8个导入式问题个导入式问题什么是导入性问题什么是导入性问题将面试话题引导到胜任能力的问题行为面试法则行为面试法则-2.STARSTAR是是FBEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因重点在于探究思想上的起因

48、S和行为过程和行为过程A，即通过深入分析关键行为，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式了解策略规划的思考程序和问题的解决模式说明情景/任务To clarify the Situation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？为了达到什么目的？采取的行动To explore the Action 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您

49、当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果To determine the Result 最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法Situation/Task情境和任务情境和任务Result（Outcome）结果结果Action行动行动行为面试法则行为面试法则-3.追问追问,深挖再深挖深挖再深挖如果你对应聘者的回答不满意或不清晰如果你对应聘者的回答不满意或不清晰,或有疑

50、问或有疑问,不要放弃追问与深挖不要放弃追问与深挖,找证据找证据!导入性问题导入性问题事例（能事例（能完整完整说出说出STAR)事例（能说出事例（能说出S/T 情景情景/任务任务)追问追问A行动行动能说出能说出A 行动行动不不能说出能说出A 行动行动追问追问R 结果结果再追问再追问A 行动行动能说出能说出A 行动行动还还不不能说出能说出A 行动行动能说出能说出R 结果结果还还不不能说出能说出R 结果结果其他其他导入性问题导入性问题请举例说明你是如何学习一门有难度的课程请举例说明你是如何学习一门有难度的课程小练习：分析回答的完整程度（一）小练习：分析回答的完整程度（一）答：我觉得法语学起来很难，特