房地产公司工程管理流程优化.pdf

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1、-0-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.工程管理工程管理流流程优化设计程优化设计20082008年年1212月月-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程框架流程框架工程进度工程进度工程管理工程管理（P P）工程招标工程招标P P-180180重大事故处理重大事故处理P P-010010计划制定计划制定P P-020020招标准备招标准备P P-100100工程变更工程变更P P-080080工程付款工程付款P P-070070工程月报管理工

2、程月报管理P P-030030招标实施招标实施P P-120120工程质量管理工程质量管理P P-050050合同签订合同签订P P-040040评标管理评标管理P P-090090工程技术管理工程技术管理P P-160160工程进度管理工程进度管理P P-060060工程管理制度建立工程管理制度建立工程投资管理工程投资管理工程质量工程质量P P-130130分项、单项工程分项、单项工程验收验收P P-140140项目竣工管理项目竣工管理P P-150150工程竣工移交工程竣工移交及维修管理及维修管理工程技术工程技术安全文明管理安全文明管理P P-170170安全文明施工安全文明施工及现场及现

3、场CICI形象管理形象管理P P-110110样板间管理样板间管理-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海现状对比泛海现状工程招标计划制定根据开发计划的重要节点编制工程招投标计划，报集团高管审批后执行，指导年度计划编制项目开发计划编制年度计划预算编制规范招标准备招投标项目的招标准备工作，包括招标细化方案的制定、招标启动会的召开、入围单位考察和审核等。月度计划预算编制招标实施规范招标实施发标和回标过程，主要由招

4、标主办项目公司来执行，需要做好回标记录招标准备评标管理规范评标管理开标-清标-询标-评标，成立综合评标小组负责技术标和商务标的综合评定招标实施合同签订规范合同签订招投标结束后，合同条款准备审批（项目公司审技术要求，规划工程部进行专业审核，风控审商务条款，财务管理部审成本预算）、向中标单位发出中标通知书、进行最终合同签订等过程评标管理工程技术管理细化工程投资工程管理制度的建立集团及项目公司层面工程制度体系的编制、审核、下发项目公司执行，集团需要定期收集项目公司反馈进行修订业务战略制定/调整安全文明施工管理及现场CI形象管理增加-3-Copyright 2008 Deloitte Consulti

5、ng.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海对比泛海现状现状工程月报管理综合质量、进度、施工安全文明、工程变更更等4方面情况综合报告，如有问题集团进行专项讨论会解决，出具解决方案工程质量管理、工程进度管理、工程变更、安全文明施工及现场CI形象管理、重大安全事故管理月度计划预算编制、安全文明施工及现场CI形象管理、工程质量管理、工程进度管理修订工程付款施工方提出付款申请，监理和项目公司审核确认付款依据，根据审批权限是否上报集团审批，而后走付款程序/财务-付款管理增加工程技术工程技术管

6、理定期组织施工图会审、组织现场设计交底会，关注工程方案变动，总部视情况参加；在合同签订后，审核施工方的施工组织总设计、监理方的监理规划，并报总部备案项目开发计划编制、施工图设计、合同签订施工图设计、工程质量管理、样板间管理、工程进度管理规范工程变更分为业主提出的变更和施工方提出的变更并分权限进行审核，在后端分为设计变更和非设计变更进行审批设计变更设计变更、造价动态分析、工程月报管理细化工程质量样板间管理各项目公司工程建设期间的样板间选型、建设、验收、整改等过程工程技术管理工程质量管理细化工程质量管理根据监理细则和施工方案由项目公司进行月巡检并记录，集团进行季度检查，对重要的问题召开各部门讨论会

7、解决工程技术管理、样板间管理、工程月报管理项目开发计划执行监控、工程月报管理规范-4-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海对比泛海现状现状分项、专项工程验收对项目建设过程当中的专项和分项工程进行验收，主要由项目公司完成，集团审核验收计划和备案验收情况项目竣工管理规范项目竣工管理验收项目，审核验收方案；项目公司在预验收后，集团核查验收情况，具体的保修期间验收由项目公司负责，完成相应程序后进入项目竣工结算分部、专项

8、工程验收、竣工移交及保修管理竣工结算管理、项目投资后评价、竣工移交及保修管理、项目竣工入住规范竣工移交及保修管理项目建设完成后，按照验收方案进行具体的验收及向物业公司移交；并对合同期的保修工作进行复核项目竣工管理项目竣工管理细化工程进度管理工程进度管理各项目公司对项目施工过程中的工程进度进行管理，包括在项目开工申请，对工程计划制定管理以及工程进度的跟踪检查、集团季度巡检等项目开发计划编制、工程技术管理、工程月报管理项目开发计划执行监控、工程月报管理规范安全文明施工完全文明施工管理各项目公司对项目施工过程中施工安全文明及现场CI形象的管理，包括安全文明施工制度的建立，项目公司每天进行现场检查、情

9、况总结上报以及集团的季度巡检等工程管理制度建立、工程月报管理工程月报管理、项目开发计划执行监控规范重大事故处理各项目公司施工过程中的重大质量和安全事故管理，在重大安全事故发生后项目公司和集团事故现场指挥部的应急处理机制运作等过程媒体关系及危机处理、工程月报管理细化-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-010 工程招投标计划制定工程招投标计划制定规划工程部项目公司集团高管O O-020 020 项目项目开发计划编开发计划编制制接收计划接收计划审核项目工程审核项目工程招标计划招标计划编制项目工程招编制项目工程招投标计

10、划投标计划确定项目工程确定项目工程招标计划招标计划项目工程招投标计划主管副总裁审主管副总裁审核核总裁审核总裁审核SPSP-060 060 年年度计划预算度计划预算编制编制经营管理部P P-010 010 工程招投标计划制定工程招投标计划制定-6-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-010 010 工程招投标计划制定工程招投标计划制定流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各分子公司范围内各类工程施工类、工程顾问服务类招标整体计划的制定和报送审批，并作为每年项目公司年度工程招标计划的

11、指导依据流程目标流程目标提高工程招标计划制定的可操作性和可执行性强化工程招标计划审批流程的严谨性和全面性流程责任部门流程责任部门规划工程部重点活动说明重点活动说明编制项目工程招投标计划：项目公司根据开发计划的重要节点，编制项目工程施工类和工程顾问服务类整体计划；其中工程顾问服务类包括工程监理、测绘、勘察、检验检测、招标代理、造价咨询等招标（不含设计招标、市场营销招标和物资采购招标）；本计划应比项目开发计划详细，指导年度计划编制，在每年年度计划编制时可以依据当时的项目进展以及市场情况进行修订审核项目工程招投标计划：规划工程部根据工程进度安排重要节点控制，审核各项目公司报送的项目整体招投标计划，并

12、报集团领导审核后确定关键控制点关键控制点编制项目工程招投标计划审核项目工程招投标计划确定项目工程招投标计划相关文档相关文档项目工程招投标计划-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-020 工程招标准备工程招标准备规划工程部规划工程部财务管理部财务管理部项目公司项目公司集团高管集团高管授权外授权内审批审批通过审批确定入围投标单位确定考察范围主管副总裁审批召开招标启动会确定招标方式和形式考察报告及附件招标方案制定详细招标方案考察编制招标文件资格预审备案供应商拟入围选择入围投标单位SP-070 月度计划预算编制P-030

13、 招标实施招标文件P P-020 020 工程招标准备工程招标准备-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-020 020 工程招标准备工程招标准备流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各工程招投标项目的招标准备工作，包括招标细化方案的制定、招标启动会的召开、入围单位考察和审核等流程目标流程目标通过强化招标准备阶段的文件管理提高风险管理水平提高工程招标准备的标准化管理水平提高招标准备阶段总部部门与项目公司的信息沟通能力流程责任部门流程责任部门招标主办单位重点活动说明重点活动说明召

14、开招标启动会：招标主办单位根据招标计划，提前进行工程招标准备工作，筹备召开招标启动会，并邀请集团总部相关责任部门参加；招标启动会应对招标方式、投标报价形式、标段划分、招标范围、入围单位基本条件、评标办法、评标小组组成人员、招标时间安排等招标方案的关键问题进行讨论并确定；招标启动会形成的招标方案，应在组织入围初选前两周上报集团公司审批确定考察范围：招标主办单位应根据招标启动会所确定的投标单位基本条件初选入围单位，对初选单位逐一确认其投标意愿，进行资格预审，并召开协调会对考察范围进行确定审核确定入围投标单位：入围投标单位，集团规划工程部审核技术标情况，财务管理部审核合同商务条款，并按权限报集团领导

15、审批后指导招标实施关键控制点关键控制点召开招标启动会确定考察范围审核确定入围投标单位，按授权报送集团领导审批相关文档相关文档招标方案考察报告及附件入围投标单位招标文件-9-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-030 工程招标实施工程招标实施招标主办单位招标主办单位/项目公司项目公司投标单位投标单位P P-040 040 评评标管理标管理是否回复回复回标记录发标发标收到邀请函收到邀请函投标保证金或投标保函招标答疑招标答疑回标回标做好回标记录做好回标记录发出投标邀请发出投标邀请现场勘察现场勘察是否需要现场勘察查收文件查收

16、文件答疑回复文件（补遗书）至少提前2周是否大型工程？归类密封归类密封是否P P-020 020 招招标准备标准备P P-030 030 工程招标实施工程招标实施-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-030 030 工程招标实施工程招标实施流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团招标主办单位对工程招投标项目的招标的发标和回标，项目公司责任部门做好回标记录的具体实施过程流程目标流程目标强化工程招标的过程组织控制能力强化工程招标实施过程中的信息处理和交流沟通能力流程责任部门流程责任

17、部门招标主办单位/项目公司重点活动说明重点活动说明发标：招标主办单位组织发放招标文件，并做好发标记录。发标记录表应一个单位一张表，由投标单位授权委托的经办人填写，内容应包括投标单位名称，经办人姓名、联系电话及传真，图纸押金及招标文件工本费的交纳情况等招标答疑：主办单位根据招标文件的规定组织答疑，答疑回复文件应以书面形式发给所有投标单位，答疑回复文件如分多期应连续编号，并作为招标文件的一部分并入编册现场勘察：招标主办单位应视招标文件具体规定及招标项目的实际需要决定是否组织现场勘察关键控制点关键控制点招标答疑现场勘察做好回标记录相关文档相关文档答疑回复文件（补遗书）投标保证金/投标保函回标记录-1

18、1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-040 工程评标管理工程评标管理综合评标小组综合评标小组投标单位投标单位P-030 招标实施撰写招标项目评标报告主管副总裁、总裁审批、确定中标单位商务清标澄清确认清标询标商务谈判编制询标报告清标报告招标项目综合评标报告汇总商务标和技术标评分结果询标报告商务标评议技术标结果评技术标结果评分汇总分汇总技术标评标开标记录开标撰写技术标报告技术标报告组建综合评标小组确定中标备选单位澄清报告P-050 合同签订集团高管集团高管招标主办单位招标主办单位P P-040 040 工程评标管理工

19、程评标管理-12-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-040 040 工程评标管理工程评标管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团工程招投标项目的评标管理过程，包括开标、开标、清标、询标、评标及定标等，并形成评标综合报告报送集团审批流程目标流程目标强化工程评标管理的过程控制提高工程评标过程和结果的合规性根据工程类别进一步提高和优化评标管理效率流程责任部门流程责任部门综合评标小组（招标主办单位组织）重点活动说明重点活动说明技术标评标：技术标评审由规划工程部和项目公司主导，从工期保

20、障、质量标准、安全文明施工、现场管理、人员机械设备配备、施工组织等方面进行比较分析，并根据评审情况进行排序打分，撰写技术标报告而后进入商务标评标商务标评标：综合评标小组应根据投标报价并结合询标结果对商务标进行综合排序打分，并入综合评定环节作为参考依据汇总商务标和技术标评分结果：根据商务标排序、技术标排序并结合面谈情况综合评定小组人员进行充分讨论，每人均须发表独立意见，最终确定出第一中标候选人和第二中标候选人关键控制点关键控制点组建综合评标小组技术标评标商务标评标审核确定中标备选单位相关文档相关文档开标记录，清标报告，询标报告技术标报告招标项目综合评标报告-13-Copyright 2008 D

21、eloitte Consulting.All rights reserved.P-050 工程合同签订工程合同签订集团总部职能部门集团总部职能部门投标单位投标单位P P-0 04 40 0 评评标管理标管理否是实施合同谈实施合同谈判判，合同条款合同条款达成一致达成一致发中标通知书发中标通知书合同谈判会议合同谈判会议纪要纪要总裁审批总裁审批规划工程工程规划工程工程部进行专业技部进行专业技术审核术审核是否在授权范围内董事长审批董事长审批风险控制部进风险控制部进行合同法务条行合同法务条款审核款审核合同及附件资合同及附件资料料形成合同文件形成合同文件项目公司准备项目公司准备合同条款及附合同条款及附件资

22、料件资料项目预算成本项目预算成本金额审核金额审核合同备案合同备案合同签订合同签订是否回函确认回函确认是否中标退还保证金退还保证金中标通知书中标通知书P P-080 080 工工程技术管程技术管理理招标主办单位招标主办单位集团高管集团高管P P-050 050 工程合同签订工程合同签订-14-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-050 050 工程合同签订工程合同签订流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团工程招投标结束后，项目公司对合同条款准备审批、向中标单位发出中标通知书、进行最

23、终合同签订等过程流程目标流程目标强化合同签订环节的风险控制，保证合同审批环节文件的完整性、准确性提高合同审批效率和执行水平保证中标单位后续事项操作的完整性流程责任部门流程责任部门招标主办单位/项目公司重点活动说明重点活动说明风险控制部进行合同法务条款审核：根据公司商务合同管理规定，从法律专业角度合同条款执行的风险和责任事前审核，以降低合同执行风险，保证公司合法利益不受侵犯项目成本预算金额审核：财务管理部结合项目的总体成本预算，对合同金额进行审核确定，确保合同签订成本在限定范围内；如果出现合同成本超过目标成本的情况，则需要经营管理部审核后签订实施合同谈判，合同条款达成一致：招标主办单位与拟中标单

24、位进行合同条款细则谈判，尽量采用集团风险控制部的通用合同文本，保证合法利益并规避相关法律风险，经过洽商达成一致发中标通知书：对谈判成功的拟中标单位正式发出中标通知书，并要求其回函确认；对未中标的单位退还投标保险金合同签订：以项目公司为主体，与确定中标单位进行合同签订，并将合同文本报集团备案关键控制点关键控制点工程部进行专业技术审核风控部进行合同法务条款审核项目成本预算金额审核总裁根据权限审批工程招标单位实施合同谈判，合同条款达成一致相关文档相关文档合同谈判会议纪要合同及附件资料中标通知书-15-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights rese

25、rved.P-060 工程管理制度建立工程管理制度建立规划工程部规划工程部项目公司项目公司SP-020 业战略制定/调整工程管理制度定期收集项目公司反馈工程管理制度编制公司工程管理制度修订公司工程管理制度下发到相关部门和项目公司组织在整个运营体系进行讨论首席工程总监审核编制本项目公司的工程管理制度主管副总裁审批总裁审批审核批准执行工程管理制度各项目公司工程管理制度视情况进行修订P170安全文明施工管理及现场CI形象管理集团高管集团高管P P-060 060 工程管理制度建立工程管理制度建立-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights res

26、erved.P P-060 060 工程管理制度建立工程管理制度建立流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团及项目公司层面工程制度体系的编制、审核、下发项目公司执行，集团需要定期收集项目公司反馈进行修订流程目标流程目标规范各项目的工程管理提高工程质量和安全等管理水平流程责任部门流程责任部门规划工程部重点活动说明重点活动说明编制公司工程管理制度：工程管理制度主要指集团规划工程部根据业务发展情况，制定工程投资管理、工程技术、工程质量、工程进度、安全文明施工以及工程招投标管理相关工作的规范和制度组织各相关部门进行讨论并出具改进方案：规划工程部组织营销管理部、经营管理部

27、以及其他涉及工程管理的部门，讨论达成共识后报工程总监和集团总裁审核通过下发项目公司执行定期收集反馈：规划工程部在具体制度实行过程中，应定期收集项目公司在进行工程管理过程中执行的意见，并作为修改的依据编制本项目公司工程制度：项目公司根据集团统一下发的工程管理制度，制定符合项目特点和进度的相关工作规范和制度，通过规范项目公司的工程管理，提高工程质量和安全等各方面的指标关键控制点关键控制点编制公司工程管理制度集团领导审核通过工程管理制度修订公司工程管理制度规划工程部审核批准项目公司工程制度相关文档相关文档工程管理职能策略工程管理制度各项目公司工程管理制度-17-Copyright 2008 Delo

28、itte Consulting.All rights reserved.P-070 工程月报管理工程月报管理投标单位投标单位P-100工程变更汇总、分析各方材料是否上报总裁办公会审阅批示改进方案是否存在问题？组织各相关部门进行讨论并出具改进方案项目月工程情况报告备案总结改进不足备案各项目月工程情况报告P-120 工程质量管理P-160 工程进度管理P-170 安全文明施工管理P-180 重大事故管理P-120 工程质量管理P-160 工程进度管理P-170 安全文明施工管理SP-070 月度计划预算编制规划工程部集团高管集团高管P P-070 070 工程月报管理工程月报管理-18-Copyr

29、ight 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-070 070 工程月报管理工程月报管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目公司向集团报送本项目工程质量管理、工程进度管理、工程变更、安全文明施工及现场CI形象管理、重大安全事故管理等各方面情况，集团根据存在问题组织各部门进行讨论出具解决方案流程目标流程目标完善集团对项目公司工程管理机制确保工程问题能够得到及时的沟通解决流程责任部门流程责任部门规划工程部重点活动说明重点活动说明汇总、分析各方材料：项目公司汇总本项目综合情况进行分析总结，需要包括工

30、程质量管理、工程进度管理、工程变更、安全文明施工及现场CI形象管理、重大安全事故管理等各方面，其中工程进度和质量等重要问题需要与监理月报内容保持一致组织各相关部门进行讨论并出具改进方案：对于项目公司上报材料中发现的问题，组织相关部门（可能包括经营管理部、营销管理部、山海天等）进行讨论，并出具对应解决方案，督促项目公司实施改进备案总结：规划工程部将各项目公司的项目月工程情况报告、改进方案及执行情况汇总备案关键控制点关键控制点汇总、分析各方材料判断是否存在工程问题，决定是否上报集团领导展开专题讨论组织各相关部门进行讨论并出具改进方案相关文档相关文档项目月工程情况报告-19-Copyright 20

31、08 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-080 工程付款工程付款项目公司项目公司施工单位施工单位FA-120 付款管理工程量清单项目公司及监理方代表现场验收施工单位对已完成工程量申请验收验收是否通过施工单位根据已完成工程量提出付款申请根据合同付款约定，对工程量现场核实依据合同提出工程款支付意见，总监理工程师审核审核确认支付额度是否达到合同约定的形象进度办理工程款支付手续是否在授权范围内审核，出具专业意见是否是否否是工程款支付申请表工程款支付审批表财务管理财务管理部部规划工程部规划工程部等等监理单位监理单位P P-080 080 工程付款工程付款

32、-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-080 080 工程付款工程付款流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目公司具体工程施工建设管理过程中工程进度款的支付报批流程流程目标流程目标加强工程款支付环节的控制明晰工程款支付的步骤和管理流程责任部门流程责任部门规划工程部重点活动说明重点活动说明项目公司及监理方代表现场验收：根据施工单位提出的工程量完成清单申请，项目公司工程负责人员会同监理单位对工程量完工进度进行现场验收确认办理工程款支付手续：项目公司财务部门对已通过审批的工程

33、款办理支付手续关键控制点关键控制点项目公司及监理方代表现场验收，评估结果根据合同付款约定，对已完成工程量现场核实，判断工程是否达到合同约定的形象进度项目公司根据授权范围审核确认支付额度，报总部审核规划工程部等专业职能部门审核，出具专业意见相关文档相关文档工程量清单工程款支付申请表工程款支付审批表-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-090 工程技术管理工程技术管理项目公司项目公司施工单位施工单位O-020 项目开发计划编制/调整首席工程总监审批总裁办公会审阅定期组织图纸会审组织现场设计交底会提交可实施性项目施工

34、组织设计是否存在重大设计变更整理图纸会审记录设计是否符合规范设计体系安全性、适用性、经济性是否满足要求有无重大错漏和各专业工种间的矛盾项目公司总经理审批审核，提交总监理工程师签字的书面意见施工组织总设计、施工方案编制监理规划和监理细则项目公司工程负责人、总经理审核通过确定施工图纸监理规划、监理细则是否备案工程方案审批表；监理规划和细则；施工组织设计总部专项负责人参与总部视情况参与图纸会审记录P-050 工程合同签订DM-090 施工图设计P-160 工程进度管理P-120 工程质量管理P-110 样板间管理监理监理规划工程规划工程部部集团领导集团领导P P-090 090 工程技术管理工程技术

35、管理-22-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-090 090 工程技术管理工程技术管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目工程技术管理工作，包括图纸审查、工程方案审核（施工单位的施工组织总设计及施工方案，监理单位的监理规划和监理细则等）等内容，用于指导工程质量、工程进度管理内容流程目标流程目标实现对工程图纸设计的实时监控加强工程方案管理控制，提高工程建设管理工作效率流程责任部门流程责任部门项目公司重点活动说明重点活动说明组织现场设计交底会：项目公司应在开工前及时组织现场

36、设计交底会，解决设计问题，及时整理图纸会审记录，交相关各方签字审批，集团规划工程部专项负责任参加交底会确定施工图纸：项目公司根据图纸审核权限，见设计交底会所交付图纸报送集团首席工程管理总监、集团总裁审批通过后确定项目公司工程负责人、公司总经理审核通过：项目公司工程负责人和公司总经理审核施工单位上交的施工组织总设计、施工方案，监理单位上交的监理规划、监理细则，并报集团工程管理总不备案。其中，项目公司应在工程承包合同正式签订后，要求施工单位在20天内提交可实施性项目施工组织设计；监理公司应在监理合同签订10天内提交具有可实施性的监理规划报项目公司审批，监理实施细则随工程进展提前编写报批关键控制点关

37、键控制点定期组织图纸会审整理图纸会审记录，交由项目公司总经理审批通过判断施工图纸是否存在重大设计变更，报送集团审批项目公司工程负责人、公司总经理审核通过施工规划和监理方案相关文档相关文档施工组织总设计、施工方案监理规划、监理细则图纸会审记录-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-100 工程变更工程变更项目公司项目公司设计院设计院DM-100 设计变更否是工程洽商提出变更执行变更更方案是否在授权内？上报洽商结果出具设计联系单审批签发变更决定工程通知单是否设计变更签发变更费用是设计变更否工程洽商记录工程通知单、造价

38、预算书、洽商审批表提出变更审核并签署意见审批P-070 工程月报管理O-090 造价动态分析施工单位施工单位监理单位监理单位规划工程部规划工程部P P-100 100 工程变更工程变更-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-100 100 工程变更工程变更流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目公司施工管理过程中工程变更管理，包括变更提出、工程洽商的审核流程、批准权限等流程目标流程目标规范工程变更的过程控制明确工程变更实施过程中的各部门协调配合流程责任部门流程责任部门项目

39、公司重点活动说明重点活动说明提出变更：工程变更的提出有两种形式：施工方根据工程施工过程具体情况提出和业主方提出（监理和设计院如果有意见则告知业主方，由业主方提出）审批：项目公司业主方对施工单位提出的设计变更就成本、设计影响程度等方面进行审批，决定是否进入工程洽商工程洽商：对于通过业主方审核的工程变更进行工程洽商，工程洽商执行“一单一签，一单一算”原则，应详细说明工程洽商原因、内容及工程量，并采用图文形式具体描述，不能确定工程量的应估算上报洽商结果：项目公司将授权范围外的工程变更上报集团审批，附随工程通知单、造价预算书、洽商审批表关键控制点关键控制点工程洽商根据变更性质决定是否需要设计院出具联系

40、单根据变更性质、审核权限签发变更决定签发变更费用相关文档相关文档工程洽商记录工程通知单造价预算书洽商审批表-25-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-110 样板间管理样板间管理项目公司项目公司施工单位施工单位P-090 工程技术管理工程样板验收表完成样板间建设工作组织验收，邀请集团总部人员参加提出验收申请视情况参加验收精装修样板验收表整改样板间的建设情况否是备案P-120 工程质量管理确定材料及施工队资质情况指定样板施工地点和类型验收是否符合标准撰写验收报告监理单位监理单位规划工程部规划工程部P P-110 110

41、 样板间管理样板间管理-26-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-110 110 样板间管理样板间管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目公司的工程建设全面开工前的样板间选型、建设、验收、整改等过程流程目标流程目标规范样板间制作过程管理明确样板间管理过程中的各部门协调配合流程责任部门流程责任部门项目公司重点活动说明重点活动说明指定样板施工地点和类型审批：样板工程必须经甲方组织验收合格后方能大面积施工，项目公司工程部各专业工程师需要对该分项工程的监理实施细则及施工方案进行确

42、认并与监理及施工方共同协商，指定样板施工地点公司对完工的样板间进行验收，邀请集团总部人员参加，集团总部视情况参加验收会验收：验收小组对样板间工程进行验收，应主要检查施工方案、施工质量情况、审查并记录材料的消耗情况，按监理实施细则逐一检查每道工序撰写验收报告：样板间验收小组对验收合格的样板间，填写工程样板验收表，参加验收各方签字确认，报集团备案关键控制点关键控制点指定样板施工地点和类型审批确定材料及施工队资质情况验收样板间施工情况，判断是否符合要求既定标准要求撰写验收报告相关文档相关文档工程样板验收表精装修样板验收表-27-Copyright 2008 Deloitte Consulting.A

43、ll rights reserved.P-120 工程质量管理工程质量管理项目公司项目公司监理单位监理单位P-090 工程技术管理现场检查施工质量情况是否有施工质量问题？月度备案总结记录情况限期整改申请复查检查通知回复单检查通知单是否建立工程例会制度检查整改情况P-110样板间管理P-070 工程月报管理施工单位施工单位规划工程部规划工程部续P P-120 120 工程质量管理工程质量管理-28-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-120 工程质量管理工程质量管理（续续）项目公司项目公司监理单位监理单位施工单位施工单

44、位规划工程部规划工程部是否检查通知单限期整改视情况召开经验交流会续季度工程情况总结报告是否有施工质量问题？每个季度对各项目组织进行现场巡查记录情况复核备案O-030 项目开发计划执行和监控P P-120 120 工程质量管理（续）工程质量管理（续）-29-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-120 120 工程质量管理工程质量管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目公司对项目施工过程中的工程质量监管，包括现场工程理会制度的建立，项目公司每周的现场检查、情况总结上报以及集团

45、的季度巡检等流程目标流程目标严格控制工程质量，杜绝质量事件出现加强施工过程监管，完善现场巡检制度流程责任部门流程责任部门项目公司重点活动说明重点活动说明建立工程例会制度：集团所属各项目公司要建立现场工程例会制度，每周对工程质量情况进行分析和总结现场检查施工质量情况：集团所属各项目公司各专业工程师应根据监理规划及实施细则要求，与监理单位一起对工程现场进行检查，发现施工质量问题应及时记录并填写检查通知单，要求限期改正检查整改情况：项目公司和监理单位在下一次的现场施工质量检查时，对施工单位的整改情况进行复核验收月度备案总结：各项目公司应在每月编写的项目月工程情况报告中对工程的质量情况进行分析总结每个

46、季度对各项目组织进行现场巡查：根据各项目施工进度和质量情况，集团规划工程部原则上每季度对各项目工程施工现场进行一次检查，对发现的问题及时填写检查通知单要求限期改正限期整改：项目公司应按要求及时整改，整改完成后将整改情况报集团规划工程部复核备案；规划工程部根据各个项目进展情况，总结各项目质量问题和先进经验，视需要召开经验交流会形成资源共享关键控制点关键控制点建立工程例会制度现场检查施工质量情况，发现潜在质量问题并处理每个季度对各项目组织进行现场巡查，发现潜在质量问题并处理限期整改并检查项目公司完成情况相关文档相关文档检查通知单检查通知回复单季度工程质量情况总结报告-30-Copyright 20

47、08 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-130 分项分项、单项工程竣工验收单项工程竣工验收 规划工程部规划工程部项目公司项目公司/监理监理P-140 项目竣工管理是否工程质量验收表审核填制工程质量验收表审核备案实施问题处理提交工程验收申请提交政府管理部门审批根据国家相关规定，确定验收质量标准制定/更新项目工程验收方案是否发现问题撰写项目验收报告收集政府工程验收管理制度信息制定问题处理方案会同工程监理和施工单位实施工程验收阶段工程验收申请表项目公司领导须参与政府主管部门审批备案邀请集团相关部门参加P P-130 130 分项、专项工程验收分项、专

48、项工程验收-31-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P P-130 130 分项、专项工程验收分项、专项工程验收流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各项目公司按照合同规定的质量标准、样板或样板间确定的质量标准及国家关于工程质量验收的标准对分项和单项工程进行验收，以及验收过程中问题的处理等流程目标流程目标确保工程质量符合建设要求规范分项、专项工程验收的程序流程责任部门流程责任部门项目公司重点活动说明重点活动说明制定/更新项目工程验收方案：泛海建设集团所属各项目公司必须严格按照合同规定的

49、质量标准、样板或样板间确定的质量标准及国家关于工程质量验收的标准进行验收，并按建筑工程施工质量验收统一标准的规定划分检验批、分项工程、分部工程及单位工程；项目公司根据运营管理部审核确定的验收质量标准，制定项目工程验收方案，包括验收目标、责任双方、验收提交清单、验收标准、验收方式、验收环境等，并根据政府工程验收相关政策制度的变化更新方案实施工程验收：集团所属各项目公司专业工程师必须参加分项、专项工程及其检验批的验收，并就各方面情况出具专业意见关键控制点关键控制点实施工程验收，总部视情况参加填写工程质量验收表，发现潜在问题并处理实施问题处理相关文档相关文档阶段工程验收申请表工程质量验收表-32-C

50、opyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.P-140 项目竣工管理项目竣工管理规划工程部规划工程部项目公司项目公司竣工验收总裁办公会审阅 获悉竣工验收时间，派人参加撰写竣工验收报告项目竣工验收计划草拟项目竣工验收计划预验收组织各方进行预验收汇总本项目各分部工程、专项工程资料审核项目完成情况并记录集团竣工验收核查表竣工验收申请至少提前一周首席工程总监审批是否发现问题备案整改相关的问题是否发现问题否是否竣工验收申请表是竣工验收报告与承建商前期沟通整改，达到可验收状态P-130 分项、专项工程验收P-150 项目移交及维修管理M-19