互联网时代的人才梯队建设-王伯岩.pdf

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1、互联网时代的人才梯队建设互联网时代的人才梯队建设2015.112015.11拉姆拉姆查兰查兰 拆分人力资源部拆分人力资源部主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。YESYES行政人力资源行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队领导力与组织人力资源，小团队戴维尤丽奇戴维尤丽奇 拆分人力资源部拆分人力资源部主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆查兰建议的那样

2、，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。”业务伙伴业务伙伴+专家中心专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队共享服务三支柱，大团队，专业团队NONO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践由外而内的HR人力资源实践HR变身从成本中心到价值创造HR变身从成本中心到价值创造 HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，

3、建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织 降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架人才梯队模式框架人才梯队模式人才梯队模式ROI最大化人才培养ROI

4、最大化人才培养动态短期的动态短期的人才规划人才规划灵活标准的人才盘点灵活标准的人才盘点无时差的无时差的人才补给人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位快速定位人才生命周期关

5、键绩效指标经营策略 品牌 服务 创新 质量 效率 财务 运营 人力 客户 人才选拔 人才评估 人才发展 人才奖酬 人才保留具有价值产出的人才供应链管理流程包括具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招

6、聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践人才供应链管理动态短期的人才规划人才供应链管理动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分系统性人才战略的组成部分关键的战略性抉择人力资源管理程序设计 所需的人才关键的战略性抉择

7、人力资源管理程序设计 所需的人才 人员细分 人员细分主要岗位主要岗位技能/类型技能/类型数量数量成就个人成就个人集体集体外聘内部培养效益员工的价值定位外聘内部培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质行业性质经营战略经营战略管理者风格管理者风格二维界定法二维界定法稀缺人才核心人才稀缺人才核心人才辅助人才通用人才辅助人才通用人才战略价值战略价值稀缺性稀缺性低高高低高高公司核心竞争力公司核心竞争力 基本能力 基本能力1 1基本能力基本能力专业技能专业技能2 2领导素质专业技能领导素质专业技能3 3 对于辅助人才，关

8、注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；1 12 2 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。其专业技能要求。3 3 对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度

9、都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。关键岗位确定法通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：关键岗位确定法通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：难度难度重重要性要性.最高领导者的助理.核心的工作，需要23年才.最高领导者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握能掌握高低高低高高低低.工作容易完成但是需要组织.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成成功关键界定法成功关键界定法通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要

10、的核心人才通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才高级管理人才高级管理人才中高级客户经理中高级客户经理金融产品研发人金融产品研发人才才市场策划人才市场策划人才高级风险管理人才高级风险管理人才投资业务管理人才投资业务管理人才高级财务分析人才高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格的竞争者3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右中间业务占营业净收

11、入5左右业务发业务发展目标展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到13%左右市场份额提高到13%左右资本运营目标资本运营目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司客户细分和特有的价值定位客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新持续的金融产品创新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理关键人才关键人才良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营 人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵）人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵）结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业

12、务能力模型能力模型企业规划与管理企业规划与管理生产运行生产运行生产计划产能计划生产管理过程质量控制设备维护/改造物资需求计划采购寻源/执行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行供应链计划与执行物资管理物资管理营销管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管理销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务安环质检安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体系管理信息技术信息技术信息技术规划信息技术建设信息技术管理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开发规划发展规划发展战略规划综合计划管理项目管理 人力资源 人力资源人力资源规划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励财务管理财务管理计划

13、与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发技术研发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理能力评估评分标准能力评估评分标准该职能制度较为完善，执行情况不佳制度执行该职能制度较为完善，执行情况良好该职能制度欠缺，执行情况不佳该职能执行情况良好，制度欠缺我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分等级业务能力等级具体定义能力缺失 暂无该能力初步具备能力 存在与该能力相关活动或理念 暂无相应的制度及流程对其进行规范能力达到中等水平 对该能力已有初步定义 有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平 该能力有完善的定义且被积极贯彻

14、 具备相应的考核指标 有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完 整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广 有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑 固化于系统之中，或有连续3年数据基础 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升业务能力评估人力行政中心业务能力评估人力行政中心部门部门业务能力业务能力定义定义评分评分人力行政中心招聘管理过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程薪酬绩效对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬员工关系提高人事管理与服务质量行政后勤各种组织、控

15、制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检查IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等园区工程产业园区的规划建设质量预控产品质量的监督控制案例：某企业人力行政中心岗位职责规划案例：某企业人力行政中心岗位职责规划人力行政中心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理质量部人力行政中心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理培训发展部基于现在的组织结构优化基于现在的组织结构优化三年后组织结构发展方向三年后组织结构发展方向质量部 人力资源规划 绩效管理 培训管理

16、招聘、后勤管理 薪酬统计测算65%25%10%规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析60%35%15%增加部门减少部门培训发展部能力能力做成做成做好做好做强做强招聘管理培训管理薪酬绩效员工关系行政后勤计划督导IT运维质量预控未来三年组织能力发展方向未来三年组织能力发展方向现已完成工作：2014重点工作：2015重点工作：2016重点工作：三年后组织业务发展方向三年后组织业务发展方向服务流程服务流程人才培养系统解决方案实施成功的4要素人才培养系统解决方案实施成功的4要素人才供应链管理 ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案人

17、才供应链管理 ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化全程-职业生涯维度全程-职业生涯维度全方位内容维度全方位内容维度入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期M职位系列A职位系列T职位系列管理素养专业素养基础素养全员全员-职位维度职位维度案例：腾讯学院培训体系总览案例：腾讯学院培训体系总览继任甄选继任甄选继任甄选流程继任甄选流程一梯队和A库人才核心素质一梯队和A库人才核心素质影响力影响力 系统思考系统思考决断力决断力资源整合资源整合事业心事业心含工作动机、品德、态度、价值观含工作动机、品德、态

18、度、价值观二梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心专业及学习能力专业及学习能力持续改进持续改进团队管理能力团队管理能力目标导向目标导向二梯队及B库的核心素质二梯队及B库的核心素质三梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心学习及发展学习及发展专业能力专业能力团队协作团队协作解决问题能力解决问题能力环境适应力环境适应力三梯队及C库的核心素质三梯队及C库的核心素质绩效循环的特征绩效循环的特征绩效管理体系四个重要环节绩效管理体系四个重要环节没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是绩

19、效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize 组织绩效评估组织绩效评估 部门绩效评估部门绩效评估 个人绩效评估个人绩效评估 360度评估360度评估 绩效反馈绩效反馈

20、薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计绩效改进计划划 培训发展培训发展 制定公司、部门、个人目标制定公司、部门、个人目标 实施计划实施计划 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录观察与纪录 指导与反馈指导与反馈 职业能力辅导职业能力辅导绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效反馈（结果运用）绩效反馈（结果运用）这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节为正确的结果担负责任创造成长和成就的机会获得成员的信任我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：超越SMART的模型：“方向和距

21、离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养成功者：打分和排序的正面和负面效果 员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因 通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信 通过奖励使人们分享成功信息透明和影响：通过信息分享使做事者感到他是局内人

22、 参与的时机和场合是有效的在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言 跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来经营模式 要求的关键技能 能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们 经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会：除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工 通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径 持续学习为组织发展提供足够的动力让每个人自觉承担业务计划：高绩效目标设定的工具箱解决目标设定中的7大难题 优先排序/量化的

23、目标分解流程和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练：快速评估经理人的辅导能力 在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范围：绩效管理研讨会重新校正并明确绩效、奖励、分配和产出的关系重新优化薪酬激励项目“绩效面谈诊所”帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效激发动能和动力：应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策 问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动 沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围指引员工与组织共同成长：职业发展路径图：

24、向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能 实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功 简单实用的资源使经理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法 行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍 工作设计工具，通过重新设计工作提高效率和工作满意度每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？如何构建高绩效组织？绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未

25、来趋势绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未来趋势低中高低中高能力水平能力水平绩效水平绩效水平卓越卓越良好普通良好普通绩效/能力二维管理九宫格各族群人才发展原则绩效/能力二维管理九宫格各族群人才发展原则通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮助业务部门建立基于现在（绩效）和向未来（能力）的人员管理体系。通过对员工能力的评估和发展，调整人员结构使其能够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的提升。弹性福利方案的运作模式弹性福利方案的运作模式 弹性福利方案的本质是：弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下三种运作模式：模式模式描述描述特点特点适用适

26、用传统型(Traditional)传统型(Traditional)由雇主决定福利项目和水平实施和管理都最简单，由雇主统一安排较小的员工群体，需求差别性小，管理要求越简单越好。套餐式(套餐式(Simplified Simplified Flex)Flex)由雇主确定套餐标准，员工可以选择不同套餐由雇主设定套餐标准，原工有一定的选择权，但实施成本低适用风险保障型福利，中国的一些企业已经实施了该模式完全自助(Full Flex)完全自助(Full Flex)福利计划分为可选福利和必选福利，由雇主确定必选福利，但员工对可选福利可以自由支配员工的参与度最高，对管理要求也最高适用较大的员工群体，较高的福利

27、水平，企业可将福利投资回报最大化员工关怀需求分析不同类型员工需求分析员工关怀需求分析不同类型员工需求分析外地员工外地员工长期出差/驻外长期出差/驻外80908090新员工新员工异地保险顺畅报销探亲假总部定期走访身心健康关怀各种事项代办文化融入信息传递应届生-角色转变社会招聘-文化融合详细的入职指引入职仪式入职流转表生活向导手册员工手册领导沟通及HR回访宿舍入住/租房协助探亲假人生规划关怀与指导住宿与生活便利协助购房辅导与帮助协会与活动生活向导手册集体户口代购车票角色定位及心态尊重、理解、宽容表扬与认可表扬与认可人际关系辅导情绪与压力管理沟通与意见表达职业生涯规划辅导情感与婚恋关怀危机预警与干预

28、离职原因分析离职原因分析*数据来源：*数据来源：1.2014年众达朴信离职率调研报告1.2014年众达朴信离职率调研报告“薪酬”依然是员工稳定的关键要素；“薪酬”依然是员工稳定的关键要素；越来越多的员工更关心自己的发展前景和学习机会；越来越多的员工更关心自己的发展前景和学习机会；设计合理的员工职业生涯发展方案将有效降低企业主动离职率；设计合理的员工职业生涯发展方案将有效降低企业主动离职率；薪酬议价能力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；薪酬议价能力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；基层主管领导力提升对于未来企业人才管理至关重要。基层主管领导力提升对

29、于未来企业人才管理至关重要。主要发现主要发现5类接地气的认可计划5类接地气的认可计划1、同级的奖励、同级的奖励星星计划、感恩卡2、特殊待遇、特殊待遇员工配偶/服务、使用特权、公益活动3、公开表彰、公开表彰内刊、名人墙、照片集4、感谢象征、感谢象征创建冠军奖、额外假期5、提供发展机会、提供发展机会社交活动、高层领导学徒、跨部门工作机会、作为荣誉嘉宾参与重要会议关于人力资源自我提升关于人力资源自我提升HR所需的能力提升链条HR所需的能力提升链条软实力理论转换实践前车之鉴系统支持落地实操结果呈现HR六大模块学术理论知识最新研究论文模拟演练角色扮演实例操作真实体验案例剖析案例分享成功经验失败总结公文文

30、书规章制度表格流程学习课件政策法规方案撰写方案评估方案实施效果获取监管优化信息搜集信息评估逻辑思维结果分析报告形成理论知识理论知识实操训练实操训练经典案例经典案例工具文库工具文库实践机会实践机会结果输出结果输出人力资源高级经理人力资源总监首席人才官人力资源副经理人力资源经理1人力资源专员2人力资源主管34567成长期(1-3年)成熟期（3-8年）奉献期（8年以上）人才梯队、SSC道HRD，HRVP术专员，主管法HRM，高级主管知识结构职务升迁知识结构职务升迁人力资源经理职业晋升通道人力资源经理职业晋升通道人力资源经理新型发展路径：HRBP是人力资源经理在传统组织内横向发展引申出来的新型发展通道

31、人力资源经理新型发展路径：HRBP是人力资源经理在传统组织内横向发展引申出来的新型发展通道 HRBP HRBP胜任力岗位职责开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导及各项环节使用文件。根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划。协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题框架。需求分析解决方案开发模板推进项目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及再辅导。包含项目完结后的持续跟踪，形成定式。咨询辅导提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。结论汇报能力要求 领导力商业意识经验劳动力管理数据分析能力创新力HR如果转型HRBP，对业务及运营了解的缺

32、失是传统人力资源工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。“互联网+”时代，人力资源战略的转型：随着互联网爆炸式的发展，互联网+人力资源也应运而生。“互联网+”时代，人力资源战略的转型：随着互联网爆炸式的发展，互联网+人力资源也应运而生。e-HR战略是互联网+人力资源的产物，也是目前人力资源管理战略转型的关键。e-HR战略指的是：将人力资源管理电子化、信息化，即运用资讯科技执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。e-HR战略的重要性：企业通

33、过提供员工全自助平台，透明公正化的信息查询有助于更好的留住员工；企业通过运用电子化招聘系统和电子化培训系统，更高效的提升员工技能，从而更好的挖掘人才。e-HR战略的组成e-HR战略的组成电子化员工档案管理电子化招聘电子化绩效考核电子化薪酬管理电子化培训e-HR战略管理电子化3流程电子化2数据电子化1把企业已经规范化的一些流程固化下来，让员工按照特定的工作流开展工作，提高工作效率。通过对第一、二层面产生的数据进行分析，形成供企业战略决策的数据支撑，帮助企业优化人力资源，实现人力资本战略。把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来，以便随时查询，主要用来处理一些事务性工作。e-HR战略的建设e-H

34、R战略的建设企业人力资源信息化的三个层次,目前很多e-HR平台还仅仅只是局限于第一、二层面的电子化，对于人力资源规划、员工职业生涯规划等高层次人力资源管理尚未能涉及到，人力资源管理电子化还有一段相当长的路要走。“互联网+”时代，人力资源战略的变革：人力资源+雇主品牌是新时代获取人才溢价的有效途径，是人力资源发展新战略“互联网+”时代，人力资源战略的变革：人力资源+雇主品牌是新时代获取人才溢价的有效途径，是人力资源发展新战略雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。互联网时代，信息的传播速度无

35、可比拟，企业作为雇主在雇员眼中的形象建立非常重要。一旦形成改变的难度也是很大的。因此，科学准确的建立雇主品牌至关重要。雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。雇主价值主张不仅是满足于员工的价值主张，并且是提出对员工要求的价值主张雇主价值主张不仅是满足于员工的价值主张，并且是提出对员工要求的价值主张 目前很多公司都在实践雇主价值主张，以期实现雇主品牌的建立。在实践过程中，无数的实例验证了把握雇员的真实感受是雇主价值主张的关键。案例：美国西南航空公司对员工提出的价值主张是：欢迎登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业。案例：美国西南航空公司对员工提出的价值主张是：欢迎

36、登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业。首先是公司提出对于员工的两条明确要求：有创意并快乐工作;尊重客户。其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，会在员工心中树立良好的雇主形象。留留用招招建立情感关系（雇佣双方适配风险，招聘成本不够低）加深情感关系（员工企业归属感差，工作效率不够高）维持情感关系（离职率高工

37、作节奏的稳定性不够高）进行雇主品牌建设，即进行雇主价值主张，其实就是一种情感关系的建立、加深和维持进行雇主品牌建设，即进行雇主价值主张，其实就是一种情感关系的建立、加深和维持随着人才竞争的愈发激烈，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业的招用留效率直接决定企业在市场的竞争力。传统管理变革管理观念观念成本利润来源，收益与成本结合内容内容事务中心服务、开发中心形式形式静态，自然发展动态，整体开发方式方式制度控制/物质激励人性化/激励体制体制被动/事务性主动/开发型策略策略战术性/短期战略与战术结合/长期技术技术照章办事科学性与艺术性手段手段传统人工或简单数据库现代信息技术层次层次执行部门决策部门

38、总结：人力资源管理变革与发展趋势总结：人力资源管理变革与发展趋势人力资源体系工作内容排序人力资源体系工作内容排序根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：非常紧急7项7项3项3项紧急重要非常重要不重要不紧急3项3项3项3项薪酬管理薪酬管理6福利管理福利管理767培训与发展培训与发展512人才甄选和招聘人才甄选和招聘2人事管理人事管理9职位管理职位管理12952人力资源数据统计分析人力资源数据统计分析3职业生涯管理职业生涯管理4人力资源战略规划人力资源战略规划1领导力发展与继任管理领导力发展与继任管理8绩效管理绩效管理10134810人力资源专业能力提升人力资源专业能力提升16员工能力素质

39、模型员工能力素质模型13人力资源管理信息化人力资源管理信息化15转变管理转变管理14知识管理知识管理111314151116人力资源部门使命及功能定位人力资源部门使命及功能定位为公司发展提供充足的人才供给,完善组织、招聘体系为公司发展提供充足的人才供给,完善组织、招聘体系后勤支持辅助，支持营销线和产品线工作后勤支持辅助，支持营销线和产品线工作组织（架构、岗位）、招聘、绩效组织（架构、岗位）、招聘、绩效1、人均效能提高15%；2、营销绩效方案执行达到80%；3、提升招聘完成率10%；4、部门职责、岗位说明书完整率90%；1、人均效能提高15%；2、营销绩效方案执行达到80%；3、提升招聘完成率1

40、0%；4、部门职责、岗位说明书完整率90%；2014年2014年2015年2015年2016年2016年优化组织运营效率，建立高效流程和标准优化组织运营效率，建立高效流程和标准业务支持，提高各业务板块营运效率，优化流程业务支持，提高各业务板块营运效率，优化流程流程、薪酬、绩效、培训流程、薪酬、绩效、培训1、优化人力资源管理流程，提高工作效率，2、优化薪酬绩效制度，降低离职率至20%；3、技工、导购培训制度化，并作培训评价，培训覆盖率80%；4、优化组织绩效，提升人均效能10%。1、优化人力资源管理流程，提高工作效率，2、优化薪酬绩效制度，降低离职率至20%；3、技工、导购培训制度化，并作培训评

41、价，培训覆盖率80%；4、优化组织绩效，提升人均效能10%。建立激励机制、吸引、保留和发展核心人才，建立人才梯队建立激励机制、吸引、保留和发展核心人才，建立人才梯队专业支持，突出人力资源管理专业性专业支持，突出人力资源管理专业性绩效、培训、企业文化绩效、培训、企业文化1、建立培训机制，每个部门内训师不少于1人，培训覆盖率超过80%；2、构建以战略为导向的绩效体系，提升人均效能5%；1、建立培训机制，每个部门内训师不少于1人，培训覆盖率超过80%；2、构建以战略为导向的绩效体系，提升人均效能5%；以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地人力资源规划

42、意识形成，确定人力资源规划计划和工作安排人力资源规划意识形成，确定人力资源规划计划和工作安排对标行业优秀实践范例，完成建立以流程为导向的岗位体系对标行业优秀实践范例，完成建立以流程为导向的岗位体系深化挖掘招聘渠道，提高对外招聘力度和雇主形象深化挖掘招聘渠道，提高对外招聘力度和雇主形象以市场为导向，构建关键岗位核心人才薪酬福利激励机制以市场为导向，构建关键岗位核心人才薪酬福利激励机制搭建核心板块绩效管理体系，提升人均效能搭建核心板块绩效管理体系，提升人均效能构建核心岗位培训体系构建核心岗位培训体系2014年2014年2015年2015年2016年2016年夯实人力资源基础建设，建立专业化的人力资

43、源功能平台夯实人力资源基础建设，建立专业化的人力资源功能平台以绩效为导向围绕企业战略建立岗位体系以绩效为导向围绕企业战略建立岗位体系建立完善的内部招聘以及转岗竞聘机制，提高内部供给能力建立完善的内部招聘以及转岗竞聘机制，提高内部供给能力以业绩为导向，构建A公司集团薪酬福利体系以业绩为导向，构建A公司集团薪酬福利体系优化绩效体系，固化绩效过程辅导，完成闭环优化绩效体系，固化绩效过程辅导，完成闭环培养内训师，构建A公司集团培训体系培养内训师，构建A公司集团培训体系建构人才发展规划，能力体系全面建立建构人才发展规划，能力体系全面建立以能力为导向，构建完善独立的岗位体系以能力为导向，构建完善独立的岗位

44、体系全面推动人才供应，支撑企业转型期战略落地全面推动人才供应，支撑企业转型期战略落地以能力为导向，夯实A公司集团全面薪酬福利体系以能力为导向，夯实A公司集团全面薪酬福利体系以战略为导向，自上而下搭建战略性绩效管理体系以战略为导向，自上而下搭建战略性绩效管理体系构建学习型组织，形成人才储备体系，人才梯队搭建完成构建学习型组织，形成人才储备体系，人才梯队搭建完成人力资源管理“新常态”人力资源管理“新常态”人力资源规划周期将缩短，机制盘点和调整将更加频繁；“裁员”仍然是提高人均效能的主要方式；跳槽更加频繁，离职率将普遍增长；绩效管理变革持续进行；能力管理将凸显其重要性；人力资源专业性提高刻不容缓；人力资源数据化应用将更加普遍个人微信/QQ：837495752个人微信/QQ：837495752立足管理咨询传承管理内涵立足管理咨询传承管理内涵众达朴信高级合伙人 王伯岩众达朴信高级合伙人 王伯岩众达朴信微信号众达朴信微信号