集团管控十大问题.pdf

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1、 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 1 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 华彩咨询华彩咨询 白万纲白万纲 集团管控十大问题集团管控十大问题 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 2 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，工商管理博士。专家，工商管理博士。同时兼任多家企业集团的战略顾问，以及多所同时兼任多家企业集团的战略顾问，以及多所大学客座教授。大学客座教授。已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务。目前

2、已出版集团公司战略等管理咨询服务。目前已出版咨咨询的力量询的力量、总裁制造总裁制造、集团管控集团管控、国家管控国家管控、组织智商组织智商等专著。等专著。请登陆华彩咨询网站：请登陆华彩咨询网站：www.china-，或，或者白万纲博客，或用者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。文章和研究资料。关于白万纲关于白万纲 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 3 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 1）集团公司的

3、优劣 2）集团与子公司之间的管控 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 4 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关于集团公司关于集团公司 集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体，多层次、多法人的企业联合体 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 华彩咨询华彩咨询 200

4、7 版权所有版权所有 5 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 集团化的核心动因是规模，范围，速度，网络，协同效应集团化的核心动因是规模，范围，速度，网络，协同效应 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 6 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 集团化历程集团化历程 作坊、工厂作坊、工厂 单体公司单体公司 多个企业单体多个企业单体 高效化集团高效化集团 跨经营层次跨经营层次 分板块管理分板块管理 多元化多元化 跨地域跨地域 剩余优势放大剩余优势放大 初步集团化初

5、步集团化 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 7 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 子公司带来的优势：子公司带来的优势：1 1、产权运作、产权运作 2 2、融资便利、融资便利 3 3、锁定风险、锁定风险 4 4、税收筹划、税收筹划 子公司带来的弊端：子公司带来的弊端：1 1、组织冲突、组织冲突 2 2、代理成本与寻租、代理成本与寻租 3 3、多层纳税、多层纳税 4 4，激励与管理损耗，激励与管理损耗 子公司带来的优势和弊端子公司带来的优势和弊端 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 8 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 分公司带来的优势和弊端分公司带来

6、的优势和弊端 分公司优势分公司优势 1 1，易管控，易管控 2 2，税收易控，税收易控 3 3，可进可退，可进可退 分公司弊端分公司弊端 1 1，风险叠加至总部，风险叠加至总部 2 2，资本放大倍数小，资本放大倍数小 3 3，经营附加效益小，经营附加效益小 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 9 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏

7、观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 10 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关于十大问题关于十大问题 1 1，观念，阶段，外部环境的必然性，观念，阶段，外部环境的必然性 2 2，先发展后管理的产物，先发展后管理的产物 3 3，单体公司管理观的归宿，单体公司管理观的归宿

8、 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 11 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1 1）无集团战略，沦为出资人和服务者无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力

9、三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 12 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关于集团战略关于集团战略 1 1，集团战略高于子公司战略的加总，集团战略高于子公司战略的加总 2 2，集团战略还考虑的多个经济体之间的运作，集团战略还考虑的多个经济体之间的运作 3 3。集团战略是实现集团综效的前提。集团战略是实现集团综效的前提 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 13 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 集团是一个战略意识主体集团是一个战略意识主体 资源资本主义资源资本主

10、义 管理资本主义管理资本主义 金融资本主义金融资本主义 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 14 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 集团战略集团战略 子公司产业规划及其组合子公司产业规划及其组合 对未来可能进入的产业的组合管理对未来可能进入的产业的组合管理 总部的战略（涉及有计划的能力和资源构筑）总部的战略（涉及有计划的能力和资源构筑）总体商业模式构筑总体商业模式构筑 集团发展模式集团发展模式 集团投资组合，产业组合，横向战略集团投资组合，产业组合，横向战略 集团经营哲学的探索集团经营哲学的探索 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 15 集团利润管控七步法集团利

11、润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控

12、体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 16 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 多层次治理多层次治理 1 1，纯出资人的失误，纯出资人的失误 2 2，合规性与功能性，合规性与功能性 3 3，治理之外，治理之外 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 17 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 治理运行的原理治理运行的原理 洞察洞察 监督控制监督控制 激励激励 委托与授权委托与授权 决策决策 制度设计制度设计 董事会董事会 远见远见 驱动驱动 小小 大大 企业发展历程企业发展历程 董事会必须从多个维度去驱动子公司，并且进行价值创造董事会必须从多个维

13、度去驱动子公司，并且进行价值创造 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 18 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 母公司治理与子公司治理的运作差异母公司治理与子公司治理的运作差异 议事规则线议事规则线 核心人物线核心人物线 专业委员会线专业委员会线 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 19 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救组织整合失当，结构失败，

14、无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 20 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关于组织管控关于组织管控 1 1，控制力的两种趋势，控制力的两种趋势 2 2，内部损耗与价值创造，内部损耗与价值创造 3 3，运作的一致性与协同

15、性，运作的一致性与协同性 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 21 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 组织整合失当组织整合失当 组织功能设计失当组织功能设计失当 组织架构安排失当组织架构安排失当 人员配置失当人员配置失当 跨层级管理失当跨层级管理失当 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 22 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4 4）总部设计错误

16、，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 23 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关于总部关于总部 1 1，总部与参谋部，总部与参谋部 2 2，总部的千手观音效应，总部的千手观音效应 3 3，创新与

17、复制，创新与复制 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 24 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 总部设计失误总部设计失误 功能失误功能失误 理念失误理念失误 运作手法失误运作手法失误 支撑体系失误支撑体系失误 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 25 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5

18、5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 26 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 内部人控制内部人控制 1 1，管控失效，管控失效 2 2，整体运作模式失效，整体运作模式失效 3 3，价值流失，价值流失 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 27 集团利

19、润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关键决策 无法沟通 管理体系 无法构建 目标体系 无法协同 重大变革 没有动力 长期绩效 无法衡量 重大协同 无法发生 关于内部人控制关于内部人控制 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 28 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 子公司内部人控制子公司内部人控制 子公司错误理解子公司错误理解 产权结构妨碍运作产权结构妨碍运作 法律架构与管理架构法律架构与管理架构 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 29 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于

20、管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6 6）缺乏一套可复制的管理模式缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 30 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲

21、义 模式复制是集团型公司发展的驱动力模式复制是集团型公司发展的驱动力 集中创新与分散复制集中创新与分散复制 复制对于管理成本的意义复制对于管理成本的意义 复制对于学习曲线的意义复制对于学习曲线的意义 复制对于横向比较的意义复制对于横向比较的意义 从经营型总部到模式输出型总部从经营型总部到模式输出型总部 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 31 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 管控模式的五个层次管控模式的五个层次 管理模式管理模式 管管理理效效益益 管住管住 制度化制度化 集团利润集团利润 扩张管控扩张管控 管控竞争力管控竞争力 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所

22、有 32 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7 7）财务漏洞大，集团价值流失严重财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三

23、，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 33 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 集团财务管控集团财务管控 1 1，体系，体系 2 2，运作，运作 3 3，对集团复制的支撑，对集团复制的支撑 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 35 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 财务漏洞财务漏洞 1 1，缺乏财务战略，缺乏财务战略 2 2，财务管理不体系，财务组织与制度缺失，财务管理不体系，财务组织与制度缺失 3 3，融投资管理失去重心，融投资管理失去重心 4 4，预算管理体系无力，预算管理体系无力 5 5，资金管理失当，资

24、金管理失当 6 6，资产管理失当，资产管理失当 7 7，财务分析与调节能力缺失，财务分析与调节能力缺失 8 8，审计稽核能力差，审计稽核能力差 9 9，内部交易设计失当，内部交易设计失当 1010，税收筹划无方，税收筹划无方 1111，收益管控无力，收益管控无力 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 36 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职

25、化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8 8）业绩管理弱，虚胖和累赘业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 37 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 业绩管理弱业绩管理弱 1 1，边际效应的人为递减，边际效应的人为递减 2 2，第二三增长极的培育，第二三增长极的培育 3 3，多种商业模式共存共荣，多种商业模

26、式共存共荣 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 38 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 从企业整体层面来建立集团绩效管理系统从企业整体层面来建立集团绩效管理系统 运营主体运营主体 运营主体运营主体 总部总部 运营主体运营主体 运营主体运营主体 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 第一层面：第一层面：集团总部的绩效情况 第二层面：第二层面：集团下属子集团的绩效情况 第三层面：第三层面：各运营单位的绩效情况 华彩考虑的是华彩考虑的是针对不同的管针对不同的管控模式，集团控模式，集团总部对下属子总部对下属子集团的绩效怎集团的绩效怎么管理？各子么管理？各子集团对下

27、属子集团对下属子公司的绩效怎公司的绩效怎么管理，这些么管理，这些不同层次的绩不同层次的绩效怎样才能畅效怎样才能畅通无阻地形成通无阻地形成绩效管理循环？绩效管理循环？法人实体/非法人实体 法人实体/非法人实体 法人实体 非法人实体 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 40 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）

28、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9 9）风险管控差，争跑小概率路线风险管控差，争跑小概率路线 10）企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 41 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 关于风险管控关于风险管控 1 1，无管控基础，无管控基础 2 2，无法支撑决策与授权体系，无法支撑决策与授权体系 3 3，无法高效高速运转，无法高效高速运转 华彩咨询华彩咨询 2007 版

29、权所有版权所有 42 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 集团型企业的风险管理必须基于集团管控体系集团型企业的风险管理必须基于集团管控体系 公司价值增加 影响 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 风险管理策略 建立整体 风险意识 进行集团 风险评估 组织各子公司 展开风险管理 进行风险 管理体系优化 整体风险 能力建设 治理体系 战略管理 组织管控 财务管控 人力资源管控 管控机制 管理报告体系 信息管控 绩效管理 偏差分析 子公司全面风险 管理体系的搭建 设计与影响 建立风险 意识 进行风险 评估 付诸实际 行动 进行衡量 和报告 风险再评估 母公司不仅要运作自身的

30、风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制险的放大，交叉，传递进行规避和控制 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 43 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 1）无集团战略，沦为出资人和服务者 2）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 3）组织整合失当，结构失败，无可挽救 4）总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 5）子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 6

31、）缺乏一套可复制的管理模式 7）财务漏洞大，集团价值流失严重 8）业绩管理弱，虚胖和累赘 9）风险管控差，争跑小概率路线 1010）企业文化散，缺魂离心虚无力企业文化散，缺魂离心虚无力 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 44 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 企业文化散企业文化散 1 1，企业文化与亚文化出现冲突，企业文化与亚文化出现冲突 2 2，企业文化无法使联结和凝聚，企业文化无法使联结和凝聚 3 3，企业文化僵化，无管理效率，企业文化僵化，无管理效率 4 4，文化不支撑管控，

32、文化不支撑管控 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 45 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 目录目录 一，关于集团型公司一，关于集团型公司 二，关于管控的十大问题二，关于管控的十大问题 三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计三，总结：理解问题的根源，管控体系的重新设计 1）管控体系的构筑 2）管控体系的实施 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 46 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 1，构筑，构筑 1.1.母公司母公司 2.2.子公司子公司 3.3.战略战略 4.4.管控维度管控维度 5.5.管控环境管控环境 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 47 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 2，实施，实施 阶段性。过渡性阶段性。过渡性 母公司的转变母公司的转变 管控模式的转变管控模式的转变 管控环境的营造管控环境的营造 华彩咨询华彩咨询 2007 版权所有版权所有 48 集团利润管控七步法集团利润管控七步法讲义讲义 强强携手强强携手 共创双赢共创双赢 www.china-