全面组织发展的行动学习解决方案__(分享学习版).pdf

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1、全面组织发展的行动学习解决方案(TODSAL)Total Organizational Development Solution by Action LearningJamdawn InternationalHongkong,Nov.2009目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、全面组织发展的行动学习解决方案目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、全面组织发展的行动学习解决方案培训的价值创造过程程培训1 1提升个体认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好地解决问题2 23 34 45 5传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，按照嘉

2、德国际的分析，这两个环节效果损失分别在90左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。反其道而行之又如何呢？培训提升认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好的解决问题行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。行动学习定义(1/2)行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。实际存在的问题小组过程与方法问题解决小组成员的学习发展组织进步行动学习定义(2/2)行动学习通过一套完善的框

3、架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式：AL=P+Q+R+IAction Learning：行动学习Programmed Knowledge：结构化的知识Ask Insightful Questions：质疑（问有洞察性的问题）Reflection：反思；Implementation：执行；行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺发起人行动学习的六个角色召集人小组长组员A组员A组员A组员A组员A小组长小组长催化师专家123456

4、行动学习的六个角色（1/2）角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质行动学习的六个角色(2/2)角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求小组成员解决问题的主体，并致

5、力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。专家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息行动学习的一般过程问题选择成立行动学习小组行动学习启动会催化过程，澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结与评估固化与分享行动学习的

6、七个关键步骤行动学习的七个关键步骤1234567五种集体研讨方法听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场我们需要全新理念我们需要全面角度我们需要程序规则头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名讨论讨论深度汇谈深度汇谈六顶思考帽六顶思考帽集体研讨常见问题症结对策质疑与反思的体系1.清晰目标2.发现或澄清事实3.挖掘深层原因4.浮现并验证假设5.质疑理论6.创新思维7.思考风险8.行动计划目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、全面组织发展的行动学习

7、解决方案行动学习的学习本质(MBP模型)心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的行为不恰当的心智模式不恰当的心智模式好的业绩好的业绩恰当的行为恰当的行为恰当的心智模式恰当的心智模式平衡行动学习法（Balanced Action Learning）?行动?方案一定要付诸行动?学习者同时也是实践者?学习?一定有质疑反思的过程?有心智模式的根本转变?看到全新的世界或者以全新的视角看世界工作场合的行动

8、学习（Action Learning in Workplace）使命、价值观、愿景战略分析战略制定制定战略制定战略战略地图及主题衡量指标及目标值行动方案组合资金及战略性支出规划战略规划战略业务单元职能部门员工组织协同组织协同重要流程改善销售计划资源能力计划预算规划运营规划运营战略回顾运营回顾监控与学习监控与学习盈利性分析战略相关性分析制定新的战略检验与调整检验与调整战略规划战略规划战略地图平衡计分卡战略性支出运营计划运营计划运营状况仪表盘销售预测资源需求预算执行执行流程行动计划1 12 23 34 45 56 6结果结果绩效衡量绩效衡量Robert S.Kaplan&David P.Norto

9、n.The Execution Premium 2000目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、全面组织发展的行动学习解决方案行动学习产品线简图P系列系列业绩导向行动学习（业绩导向行动学习（Performance Oriented Action Learning:PAL)L系列系列领导力发展导向行动学习（领导力发展导向行动学习（Leadership Development Oriented Action Learning:LDAL)O系列系列组织发展导向行动学习（组织发展导向行动学习（Organization Development Oriented Action Learning

10、:ODAL)F系列：催化师发展系统系列：催化师发展系统(Facilitator Development System)全面组织发展的行动学习解决方案全面组织发展的行动学习解决方案全面组织发展的行动学习解决方案P系列：业绩导向的行动学习系列：业绩导向的行动学习P系列：业绩导向的行动学习（PAL）应用领域应用领域企业存在严重的业绩问题（如市场、成本、质量等）企业当前状况尚可，但希望达成更高的业绩目标典型的行动学习过程工具典型的行动学习过程工具群策群力十步法GROW模型D模型六西格玛精益六西格玛PAL-群策群力十步法把原因逻辑化、系统化把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标摆症状，明确问题并

11、确定目标自由讨论原因自由讨论原因聚焦重要原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标把原因转化为子目标自由讨论解决方案自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案评估并确定解决方案制订行动计划制订行动计划12345678910PAL-GROW模型Goal setting目标设定Will行动计划Options发展途径Reality现状分析PAL-欣赏式探究的D模型Destiny(Destiny(Destiny(Destiny(实现实现实现实现)如何授权、学习与如何授权、学习与如何授权、学习与如何授权、学习与调整？调整？调

12、整？调整？维持维持维持维持Design(Design(Design(Design(设计设计设计设计)理想的状况是什么？理想的状况是什么？理想的状况是什么？理想的状况是什么？共同构建共同构建共同构建共同构建Discovery(Discovery(Discovery(Discovery(发现发现发现发现)是什么使生命生机是什么使生命生机是什么使生命生机是什么使生命生机盎然？盎然？盎然？盎然？肯定肯定肯定肯定Dream(Dream(Dream(Dream(梦想梦想梦想梦想)我们期待发生什么？我们期待发生什么？我们期待发生什么？我们期待发生什么？预想结果预想结果预想结果预想结果选择乐观的主题选择乐观的

13、主题全面组织发展的行动学习解决方案L系列：领导力发展导向的行动学习系列：领导力发展导向的行动学习L系列：领导力发展导向的行动学习（LDAL）应用领域应用领域基于测评的领导力发展项目无测评的领导力发展项目典型的行动学习过程工具典型的行动学习过程工具基于行动学习的个体领导力发展（）基于行动学习的组织领导力发展（）行动学习领导力训练营LAL：基于行动学习的个体领导力发展（ILDAL）第1周第5周第6-8周第9周第10-12周第13周第14-16周第17周第18-20周第21周第22-24周 第24周?素质能力模型深度宣讲?ILDAL流程介绍?360 测评介绍?以邮件的方式正式启动360度测评第1-4

14、周公司一把手被发展人HR?实施360度测评?制作测评报告被发展人参与测评人被发展人?理论、方法学习?修订素质岗位化?修订个人的发展计划（IDP）被发展人上级HR?讨论并确认达成业绩需要发展的素质及发展计划?整合发展需求?根据需求发展需求确定应引入的理论课程及其它支持资源被发展人?学习模块(二、三、四)为3天时间，被发展的人员参加，主要内容如下：?反思环节(1天)?上个月承诺的IDP的实施情况及效果评价分享?分享发展经验?提出发展中所面临的问题并询求团队成员的建议和反馈?理论、方法学习（1.5天）?修订素质岗位化?修订（IDP)?IDP实施阶段(二、三、四)内容同IDP实施阶段（一）被发展人上级

15、HR人被发展人上级HR公司一把手被发展人HR360度测评反馈辅导会圆桌会议学习模块（一）实施IDP(一）学习模块（二）实施IDP(二）实施IDP（四）项目期末总结360度测评报告的集体解读、反馈与辅导 选择达成业绩需要发展的素质 初步确认素质岗位化并据此制定个人发展计划（IDP)IDP实施阶段，主要由被发展人在日常工作中自我完成，其间需要：上级教练及评价(1次以上 教练三人组(每周2小时相互教练)二次360度测评期初、期末两次测评结果的对照分析各人在整个发展阶段的反思，提出进一步发展思路LAL：基于行动学习的组织领导力发展（OLDAL）360度测评反馈辅导会学习模块（一）行为固化（一）行为固化

16、（四)项目总结 素质能力模型深度宣讲 OLDAL流程介绍 360 测评介绍 以邮件的方式正式启动360度测评公司一把手被发展人HR实施360度测评制作测评报告被发展人参与测评人被发展人理论学习研讨问题自我反思小组成员相互反馈学习教练反馈制定IDP被发展人学习模块(二、三、四)为3天时间，被发展的人员参加，主要内容如下：分享个人发展计划执行情况，并听取其他人的意见和建议理论学习研讨问题自我反思小组成员相互反馈学习教练反馈修定IDP行为固化(二、三、四）内容同行为固化(一)被发展人上级HR执行个人发展计划，巩固好的领导行为上级领导反馈推动研讨成果或举措被发展人上级HR问题解决效果个人领导力素质提升

17、组织领导力提升项目的改进建议公司一把手被发展人HR360度测评报告的集体解读、反馈素质岗位化分析组织整体领导力优势及劣势分析当前领导力劣势导致的业绩问题素质项目化第1周第5周第1014周第26周第1-4周第14周第14-25周整合需求上级HR确定组织发展需求确定行动学习题目确定理论培训体系第5-9周第10周学习模块（二）行为固化（二）全面组织发展的行动学习解决方案O系列：组织发展导向的行动学习系列：组织发展导向的行动学习O系列：组织发展导向的行动学习（ODAL）应用领域应用领域战略制定梳理业绩评价体系建立运营改善人才发展体系典型的行动学习过程工具典型的行动学习过程工具战略运营人员一体化（ISO

18、P）商业DNA战略五要素战略地图和平衡计分卡质量管理和精益管理人才发展体系ISOP整体框架愿景/使命/核心价值观愿景/使命/核心价值观公司层面战略地图及BSC公司层面战略地图及BSC长期目标长期目标战略战略部门层面BSC部门层面BSC个人BSC个人BSC通用素质能力模型通用素质能力模型岗位能力要求岗位能力要求个人发展计划(IDP)个人发展计划(IDP)业绩与发展管理流程(PDMP)业绩与发展管理流程(PDMP)战略与业务检讨流程(SORP)战略与业务检讨流程(SORP)外部环境分析外部环境分析内部能力分析内部能力分析利益相关者分析利益相关者分析32战略研讨总逻辑概念、灵感、观点商业概念、灵感、

19、观点商业DNA战略五要素战略五要素123竞争战略沙盘模拟竞争战略沙盘模拟商业DNA企业价值企业价值客户价值定位客户价值定位价值创造系统资金运作模式价值创造系统资金运作模式利益分享机制利益分享机制物种优势物种优势35战略管理体系战略管理体系战略(五要素)战略(五要素)利益相关者期望分析利益相关者期望分析企业核心价值观愿景/使命长期目标描述战略执行并评价战略管理战略利益相关者分析1战略分析2市场分析竞争分析内部分析战略细化及执行(平衡计分卡)431级反馈:运营改善2级反馈:战略调整3级反馈:战略革新3级反馈:战略革新行业分析环境分析战略五要素模型我们的领域在哪里？我们的领域在哪里？哪类产品？哪部分

20、市场？哪个地域范围？哪个核心技术？哪段价值链？我们怎样达到？我们怎样达到？内在发展？合资？特许经营？并购？我们怎样竞争？我们怎样竞争？形象？个性化？定价策略？风格？产品可靠性？我们如何获取利润？我们如何获取利润？规模效应实现成本最低？资源共享实现成本最低？通过特别服务获取高额利润？通过产品独到特性获取高额利润？发展的速度及顺序如何？发展的速度及顺序如何？扩张的速度？优先顺序？领域发展路径差异化发展轨迹领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑经济逻辑描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板提高股东价值提高股东价

21、值营收成长战略营收成长战略生产力提升战略生产力提升战略开创经销优势开创经销优势提高顾客价值提高顾客价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势产品优势顾客关系顾客关系顾客价值主张顾客价值主张作业优势产品/服务特性关 系形 象作业优势产品/服务特性关 系形 象时间时间品质品质价格价格服务服务关系关系品牌品牌开创经销优势（创新流程）开创经销优势（创新流程）建立顾客价值（顾客管理流程）建立顾客价值（顾客管理流程）建立作业优势（作业流程）建立作业优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与 环境流程）成为

22、良好的企业公民（法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意平衡计分卡（BSC）使命使命愿景愿景战略和战略图战略和战略图层面层面目标目标衡量指标衡量指标具体指标具体指标具体行动具体行动里程碑里程碑负责者负责者资源配置资源配置财务财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx%05 xx

23、%06 xx%客户客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件截至6月4日市场营销团队$xxxx内部内部让病人不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx%05 xx%06 xx%电子记事本项目2004年前完成所有患者登记部门领导$xxxx向社区提供优质服务成为社区中人们最愿意选择的医院学习与成长学习与成长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx%05 xx%06 xx%对学习(成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxxP1F1F2C1P2L4素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职

24、者产生越的绩效表现对素质模型的需求。素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生越的绩效表现对素质模型的需求。战略转型中，需要重新界定素质针对特定的组织中不同的岗位族群建立素质模型建立领导力素质模型其他例：某银行的管理后备人才素质模型例：IBM的领导力素质模型素质模型战略及运营检讨流程（SORP）使命、价值观、愿景战略分析战略制定制定战略制定战略战略地图及主题衡量指标及目标值行动方案组合资金及战略性支出规划战略规划战略业务单元职能部门员工组织协同组织协同重要流程改善销售计划资源能力计划预算规划运营规划运营战略回顾运营回顾监控与学习监控与学习盈利性分析战略相关性分析

25、制定新的战略检验与调整检验与调整战略地图平衡计分卡战略性支出运营计划运营计划运营状况仪表盘销售预测资源需求预算执行执行流程行动计划1 12 23 34 45 56 6结果结果绩效衡量绩效衡量战略规划战略规划本人本人HR人员人员本人上级本人上级HR人员人员本人上级本人上级HR人员人员业绩与发展管理流程(PDMP)业绩及发展评估业绩及发展评估目标设定目标设定360度测评顶目启动会360度测评顶目启动会圆桌会议圆桌会议审核发展计划审核发展计划人才盘点会人才盘点会实施发展计划实施发展计划中期反馈中期反馈上一年度业绩及发展反馈与辅导并设定新一年度的业绩及发展目标上一年度业绩及发展反馈与辅导并设定新一年度

26、的业绩及发展目标完成岗位本地化完成个人发展行动计划完成个人职业生涯规划完成岗位本地化完成个人发展行动计划完成个人职业生涯规划上级对本人的岗位本地化、个人发展行动计划及个人职业发展进行反馈辅导上级对本人的岗位本地化、个人发展行动计划及个人职业发展进行反馈辅导上级及上级及HR审核发展计划并确认审核发展计划并确认召开领导人才盘点会议确认公司人才调配及发展计划召开领导人才盘点会议确认公司人才调配及发展计划执行个人发展计划执行个人发展计划上级对下级就业绩及发展进行情况进行中期总结并调整完善计划上级对下级就业绩及发展进行情况进行中期总结并调整完善计划业绩评价；基于素质能力模型的业绩评价；基于素质能力模型的

27、360度或度或180度测评度测评项目确认准备制定发展计划项目确认准备制定发展计划人才库人才库测评结果反馈辅导测评结果反馈辅导月月下旬月月下旬12月月月月12月月1 月月1 月月月月本人上级本人上级HR人员人员本人上级本人上级HR人员人员本人上级本人上级HR人员人员本人上级本人上级HR人员人员人才发展委员会人才发展委员会ISOP课程体系模块一模块二模块三模块四战略规划战略描述和衡量运营管理人员管理战略规划战略描述和衡量运营管理人员管理内容概要该模块从战略分析入手，进行商业模式创新，最后通过战略五要素工具制定竞争战略该模块通过战略地图和平衡计分卡工具，将战略落实到部门和岗位的行动计划该模块通过对与

28、战略推进重点相关的创新、客户管理和运营流程的梳理，提升竞争力该模块通过绩效和人才发展流程、组织文化的研讨，改善组织氛围，提升员工的能力及敬业度课程一战略分析战略分析?外部环境分析?情景分析法?内部能力分析?SWOT分析战略地图战略地图?战略地图?目标体系创新与客户管理流程创新与客户管理流程?创新流程?客户管理流程?社会责任绩效管理与激励绩效管理与激励?工作分析?关键岗位?绩效管理?激励课程二商业模式创新商业模式创新?商业DNA?盈利模式?蓝海战略平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）?指标体系?关键行动运营流程运营流程?采购流程?生产流程?市场营销流程人才发展人才发展?人才管理?领导力发展?

29、职业生涯课程三战略五要素战略五要素?愿景、使命?领域、发展路径?差异化?发展轨迹?经济逻辑平衡计分卡分解平衡计分卡分解?部门卡?个人卡持续改善持续改善?组织学习?精益管理?质量管理组织文化组织文化?文化与战略?文化与流程?塑造组织文化全面组织发展的行动学习解决方案F系列：催化师发展系统系列：催化师发展系统F系列：催化师发展系统催化定义，催化师行为，催化师信念系统，催化阶段模块1理解催化高效能团队模型高效会议模型过程后勤技能干预参与决策冲突群策群力集体研讨问题分析促进执行方案评估过程管理使命计划排序协商难题开发反馈融合转型流程模块2两个基础模型模块3三个核心内容模块4四类关键技术模块5六类催化工具模块6十类典型应用