面试技巧培训.pdf

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1、直线经理直线经理面试面试技巧技巧培训培训高效面试,为Merck寻找合适人才CoE Recruiting培训议程培训议程1招聘流程招聘流程避免主观判断避免主观判断23新面试指南新面试指南&使用方法使用方法行为面试法行为面试法45结构面试法结构面试法 准备准备,进行进行,跟进跟进Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014招聘流程招聘流程1Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 201

2、4招聘流程招聘流程 整体整体概括概括Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 20141.申请申请2.搜索搜索候选人候选人3.面试选择面试选择4.录用录用HRBP(咨询HM)招聘人员准备准备参与人参与人选择选择招聘招聘渠道渠道招聘人员采取直线经理偏好的顺序，全面铺开找寻候选人，以实现Merck整体人才管理的目标：1)内部人才库2)内部职位发布3)外部潜在人才库4)外部职位发布5)社交媒体人脉搜索6)招聘网站7)外部猎头选择最适合的候选人选择最适合的候选人四项选择步骤(找出所有渠道的候选人，初

3、筛，再次筛选，最终确定候选人)评估(职能匹配，公司文化匹配，默克能力模型,多样性,灵活性)让Merck成为有吸引力的雇主获取最终候选人的同意获取最终候选人的同意提供有吸引力的薪水协作文件归档管理交接候选人入职负责人负责人完成申请完成申请确认HC获得批准并承诺同意相关声明定义职位要求：(业务领域的组织发展，职位描述，薪酬福利框架，等等）招聘申请发送招聘人员面试小组(HRBP 作为面试人员)HR Services HM,HR ServicesTotal Rewards(特殊情况升级处理)招聘人员人才顾问HRBP(两者均负责内部人才库的找寻)招聘人员(协作)+HM(最终决策最终决策)招聘经理招聘经理

4、(HM)招聘人员招聘经理在招聘流程开始前获取所需的所有批准1.流程步骤流程步骤“申请申请”Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014WhoWhatATS 招聘经理招聘经理 在ATS中创建申请 阅读招聘责任声明 确认收到批准填写职位申请 将之发送给招聘人员申请状态:待生效招聘人员 审阅申请 添加额外信息 和招聘经理一起明确职位相关信息 从HRBP处要求反馈使用“Get feedback“功能HRBP 审阅申请 确认提供的数据(GG,GJC)使用“Return feedback“招聘人员

5、 确认申请并发布职位 开始”找寻候选人”步骤申请状态:启动招聘为为招聘人员收集所有需要的招聘人员收集所有需要的信息，以信息，以接洽正确的目标人群接洽正确的目标人群ATS=Applicant Tracking System招聘系统(HR Suite Recruiting Modul)2.流程步骤流程步骤“搜索搜索”Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014WhoWhatComment招聘人员 搜索内部人才库流程当前与Sourcing团队共同确定招聘人员 针对内部候选人发布招聘需求根据当

6、地流程招聘人员 搜索外部潜在人才库Sourcing流程定义刚刚开始 预计在2014年第三/第四季度更新招聘人员 外部招聘网站发布职位并在ATS中挖掘候选人ATS中搜索候选人的功能应当用于发现额外的候选人招聘人员 在专业社交网站寻找(LinkedIN,Viadeo,Xing,)对于相关的目标人群可能进行额外搜索招聘人员 招聘网站发布职位充分利用相关招聘网站招聘人员 引入外部猎头从现有猎头名单中选择猎头，猎头通过ATS提交候选人通过渠道获取候选人信息通过渠道获取候选人信息Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-

7、December 20143.流程步骤流程步骤“选择选择”WhoWhatATS 招聘人员 审核简历并筛选初选名单,拒绝，并放入Long-list直线经理直线经理 审核通过初选的候选人并决定哪些候选人可以面试把候选人移至Phone Screen或者1st interview招聘人员 将面试需求通知HR-Operation人员HR-S/HR-Operations 与直线经理联络，制定面试安排将面试日期和时间录入ATS，并发送面试邀请面试官面试官 提供反馈反馈通过面试中心直接在ATS中录入招聘人员 在ATS中拒绝不合适的候选人将拒绝理由录入ATS并发出拒信通过各种招聘渠道选择通过各种招聘渠道选择最合

8、适的候选人最合适的候选人Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 20144.流程步骤流程步骤“录用录用”WhoWhatATS 招聘人员 将最终候选人转至offer流程 和HRBP讨论薪水 将offer发送给HM批准填写offer审批表(包括招聘费用信息)招聘经理招聘经理 在ATS中批准offer 确认offer批准招聘人员 把offer口头上或通过offer letter传达给候选人 启动合同生成流程发出offer letter,填写合同生成表HR-S/HR-Operations 生成合同

9、并发给候选人 确认合同接收并将候选人转为已聘用状态在候选人申请中更新offer状态，候选人状态更新，确认合同接收招聘人员 关闭职位并合适地拒绝其余所有的候选人申请状态:关闭确保候选人接受录用通知确保候选人接受录用通知用人用人经理在招聘经理在招聘流程流程中的主要角色中的主要角色&职责总结职责总结 确保获得所需的一切批准一切批准(HC和预算)彻底定义职位要求定义职位要求，以使招聘人员了解什么样的候选人是合适的 根据所确定的能力模型评估候选人评估候选人 决定决定哪位候选人将会获得职位 让让默克成为默克成为有吸引力的雇主Behavior Based Interivew Skill Training-C

10、oE Recruiting Reserved-December 2014新新面试指南面试指南&使用方法使用方法2Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014核心核心工作能力架构工作能力架构核心职能“具体”核心职能“具体”客户至上客户至上成果导向成果导向全球视野全球视野高效卓越高效卓越创新思维创新思维积极投入积极投入一般职务技能“能做什么一般职务技能“能做什么”自我管理技能自我管理技能商务技能商务技能工作组织沉着应变与韧性个人影响力国际分工合作沟通在虚拟环境或矩阵式环境工作谈判技巧冲突管

11、理商业灵敏度分析思考策略思考专案管理生命周期管理流程导向变革管理演讲技巧人际互动技能人际互动技能专业职务技能与认知“知道什么专业职务技能与认知“知道什么”技术职务所要求部门所要求经验“做过什么”经验“做过什么”领导经验领导经验国际性经验国际性经验各种商业经验各种商业经验（商业或国际职务）（商业或国际职务）与管理高层互动与管理高层互动策略与流程开发策略与流程开发变革专案工作变革专案工作策略与流程实施策略与流程实施与客户接触与客户接触损益分析及决策损益分析及决策由面试指南全面覆盖 针对所有能力的问题以及增加可供经理选择的额外问题由面试指南全面覆盖 有关于所有跨职能技能的问题只有几个与技术能力有关的

12、问题 这取决于各个职位，需要业务信息“Merck核心能力架构核心能力架构”作为更新后的面试指南的基础作为更新后的面试指南的基础只有部分涵盖了带着工作经验和教育经历的问题Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014默克核心职能概览默克核心职能概览职能名称职能名称简单定义简单定义(这项职能是指这项职能是指)*客户至上客户至上持续提供服务给外部的客户与消费者，了解他们的需要并与其建立长远关系，同时提供优质且差异化的服务并确保客户需求与公司利益之间平衡。这点同样适用于内部客户。全球视野全球视野

13、 跨国界工作，鼓励以尊重不同的背景与文化差异为前提的国际合作，并在支持或推动全球计划时也能顾虑到本地的需求与法规（法律）。创新思维创新思维不断寻找创新的做法以得到永续的服务、产品与流程，推动及支援知识管理与变革计划，还有对新的构想敞开心胸。成果导向成果导向给自己与别人设定高绩效目标，建立高效的解决方案，以及创造与支持高标准的绩效文化。其意思是指像创业家一样思考和行动，但不忽略职业安全、健康、法规与品质标以及默克价值。高校卓越高校卓越高效卓越是指不断检讨，以求建立及实施最佳实务的商业产品、服务于流程，并致力附注行动，同时成功管理咨询的交流，并在决策时，在资源、歧义与风险之间取得平衡，最终凭借这几

14、种方法来实现优异成果。积极投入积极投入积极投入是指挖掘自己与别人的潜能，促进个人发展，维持自身及他人福祉。也意味着致力于推动为默克塑造出能够互相良好合作的未来。Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014*Further information(e.g.descriptions for individual contributors or in a leadership context)are given in the Interview Guide跨跨职务领域技能职务领域技能自我管理

15、技能自我管理技能工作组织沉着应变与韧性个人影响力人际互动技能人际互动技能团队分工合作沟通在虚拟环境或矩阵式环境工作冲突管理谈判技巧商务技能商务技能演讲技巧变革管理生命周期管理流程导向商业灵敏度分析思考策略思考专案管理跨跨职务领域技能职务领域技能Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014流程流程和内容和内容 基于行为面试法提问问题 基于结构面试法提有利的问题 可应用于不同小组目标目标与结果与结果 支持提出正确问题，以便能平衡与合理做出招聘决定 根据招聘流程，使默克能力框架匹配其他HR流

16、程与工具 有助于建立系统性与一致性的招聘方式可在HR Suite Recruiting Module（面试中心，Print&Go!Package）与内网看到！总结总结:面试指南便于系统招聘面试指南便于系统招聘Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014行为面试法行为面试法3Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014面试官的角色面试官的角色 面试帮助您决定候选人是否适合职位(职

17、能匹配，公司文化匹配，能力匹配)及对Merck来说是否为合适人才(匹配默克能力模型)另外您应当对候选人的潜力有大致印象招聘决定不应取决于直觉 面试官/评估人员可被视为“衡量工具”衡量工具”衡量候选人的合适程度和潜力 通过面试培训可以成为“标尺”Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014行为面试法是什么？行为面试法是什么？行为是行为是:一个人所说或所做的一切一个人所不说或不做的一切在某个特定情景下的行为或反应，结果已知Behavior Based Interivew Skill Tra

18、ining-CoE Recruiting Reserved-December 2014在一场基于行为的面试中我们想要的是行为例子行为例子=对情景或任务，候选人的行为及这些行为的结果的描述对情景或任务，候选人的行为及这些行为的结果的描述行为行为不是不是:一个人打算要做的事 一个人在回顾情况下会做的事 一个人认为应当做的事此面试技巧的好处：此面试技巧的好处：你可以探究“真实”行为将候选人“伪装”的对问题的反应能力降到最低过去的表现的未来行为的指向标 帮助你发现候选人在将来的职业情景中可能会如何行动STAR 技巧技巧为了更简单地记住基于行为的面试技巧，可以用首字母缩略词STAR来描述这一技巧。它的意

19、思是：基于行为来向候选人提问，请对方描述情景the situation(s),任务the task(t),行为the actions(a)和行动的结果the results(r)。你会获得对他/她的经历较为具体的说明。Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 20141.Situation2.Task3.Actions4.Results出发点：对一个情景的具体描述，包括框架条件你想要在这一情景下实现何种目标/完成何种任务？你为了实现目标采取了哪些行动？你考虑了哪些备选方案？为了什么你选择了这

20、个方案？你的行为的具体成果是什么？你从之一情景中 学到了什么？STAR 技巧技巧 例子例子用于评估能力的基于行为的问题Global:告诉我们在国际背景下一项你负责的项目/一个你提出的想法。Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014项目/想法的目标是什么？你是如何考虑到本地需求和规章的？你的方法是什么？结果和关键教训是为什么?情景情景Situation任务任务Task行为行为Action结果结果Results你不会总能得到你想要的你不会总能得到你想要的 探究以获得深层次信息探究以获得深

21、层次信息你会听到的初步回答你会听到的初步回答为获得细节性信息的后续问题为获得细节性信息的后续问题“通常客户会。”“每当出现这样的情况。”“常会发生的是。”“你可以告诉我一个具体的情况吗”“我能够应付这种情况。”“我们制定出了计划。”“我会做的是。”“你应当做的是。”“你究竟都做了什么呢？“你的角色/贡献是什么呢?”“你在这种情况下做了什么?”“你能跟我讲述一下你采取的措施吗？?”“一切都进展得还不错。”“结果究竟是怎样的呢?”“是什么让你明白了那些?”“你为将来的情况都学到了什么?”Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting R

22、eserved-December 2014情景情景Situation任务任务Task行为行为Action结果结果Results提问的一般性建议提问的一般性建议使用的问题类型使用的问题类型 开放性开放性 彻底了解候选人的过去经历 使用“how”,“what”,“who”,“when”,“where”,“why”来开始提问 例如“请告诉我这样一个情况：你承担了一个全新的角色并得组织工作任务。你是如何做的呢？”探究性探究性 获取细节性信息来收集与能力相关的证据 例如“你的贡献是什么？你面临了什么困难？”简洁简洁 一次提一个问题并等待回答 允许沉默Behavior Based Interivew Sk

23、ill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014提问的一般性建议提问的一般性建议避免的问题类型避免的问题类型 诱导性诱导性 候选人可能会给出所期待的答案 例如“你同意吗？“复杂复杂 不要在一个问题里问多个方面 例如“请告诉我这样一个情景：在一个有战略性重要意义的项目中，你必须和不同职能的同事紧密协作，时间与资源非常有限且目标具有挑战性。”理论性理论性/假设性假设性 要小心候选人可能不会透露他们实际上是如何表现的例如“你如何应对一个生气的客户？”涉及隐私涉及隐私 不要问基于种族、宗教信仰、性别、年龄、国籍、婚姻、性取向、军衔、残疾等方面的问题

24、例如你有几个孩子？你工作的时候谁来照顾他们？Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014关于基于行为的面试的建议关于基于行为的面试的建议基于行为的面试 有助于真正了解一个候选人过去的行为记住面试技巧和首字母缩略词STAR 并询问：Situation（情境）（情境）,Task（任（任务）务）,Action（行为）（行为）,Results（结果）（结果）进一步提示进一步提示:提前分析职位要求以选择问题开始时使用创造和睦氛围的问题就与过去工作相关的经历提出开放型问题在面试期间进行记录并解释原

25、因通过探究获得具体例子保持控制(当候选人跑题时提出另一个问题)试图找出反面证据(以质疑自己的认识)当候选人需要时间来考虑答案时允许沉默Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014基于行为的面试技巧基于行为的面试技巧4Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014准备面试准备面试 熟悉职位描述职位描述 了解该职位/角色要求的能力能力(能力，经验和技能)向人力资源部门负责人员/招聘经

26、理阐明由谁审核哪些技能和能力 准备问题：准备问题：从面试指南中选取合适的问题以评估相关能力 阐明面试人员名单面试人员名单、时间表时间表并审核简历简历/申请表 你可以使用HR套装中的“Print and Go!Package”Print and Go!Package”来迅速收集信息 准备公司以及岗位公司以及岗位的介绍Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014推荐:：每次面试不超过项技能能力向候选人传达向候选人传达MerckMerck专业形象的附加准备专业形象的附加准备 预订一间合适、有

27、代表性的房间 提供饮料(在有多次预约且穿插午餐时间的情况下提供午餐)在访客入口处接候选人并陪同他/她穿过办公区域 准时 着装准则:商务着装招聘中多样性方面的重要在甄选过程中，哪些方面因该被考虑？Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014就我目前团队而言多样性是怎样的？就我目前团队而言多样性是怎样的？工作背景 不同的文化/国籍 性别平均 年龄结构 等等。哪关于“洞察”简况中，哪关于“洞察”简况中，种个性在种个性在我的团队中已经存在？我的团队中已经存在？有某个特定的方面缺失或过多？在现在

28、的角色里，需要哪个方面？我怎样甄选候选人我怎样甄选候选人?有没有那种特定的个性/角色你最偏爱?我有没有按照我偏爱的方法选择候选人(例如：特定的个性,我完全不会考虑的背景)?123进行面试进行面试 概要概要Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 20141.欢迎欢迎&热身热身2.经验经验&教育教育,专业职务技能专业职务技能&知识知识,文化准则文化准则&价值观价值观,个人动机个人动机*3.核心职能核心职能*4.一般职务技能一般职务技能*5.总结陈词总结陈词请从面试指南中选择问题在面试时进行记录

29、 欢迎候选人&热身,使用营造良好氛围的问题 让候选人感到舒服自在 解释面试的基础&步骤 介绍自己和职位 审核候选人的背景与动机 特别注意候选人的潜力 探讨Merck工作职能模型中对于目标职位职业成就至关重要的职能 探讨Merck工作能力框架中对于目标职位的成功至关重要的一般职务技能 回答候选人可能会有的问题 抓住机会将Merck推介为可选择的雇主 阐明步骤并对接下来的步骤细节化 告知同时还有其他候选人参与竞争 不要给予任何反馈 提供名片以备进一步的问题 向招聘人员提出关于薪酬包，福利，重新安置等的细节性问题面试跟进面试跟进Behavior Based Interivew Skill Train

30、ing-CoE Recruiting Reserved-December 2014 核查笔记核查笔记 根据记录给候选人评分给候选人评分 在HR Suite Recruiting System(Interview Central)中录入候选人评分录入候选人评分 可选:上传额外笔记，添加评论 和负责的HR/招聘经理讨论结果讨论结果请注意:重要的是你之前就已经在申请表上选取过各项能力不光要关注候选人是否适合职位而且要考虑其潜力以下是可能帮助直线经理测评候选人潜力的指标:Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-De

31、cember 2014*For more details explaining the potential categories,please refer to the Performance&Potential Standard*Including larger expert roles敏捷性学习抱负诺言 雇员热切的学习，学习的快而且接受反馈 在某种程度上发展他/她的职业生涯,目的在于认知，声望，报酬。对于默克感性与理性的承诺;愿意走更多的路,认同和符合默克的价值观与文化氛围.因此,一个有 潜力潜力 而且有以上三点特征的候选人应该升职，此类候选人会在更多的高级职位或者重要的职位取得成功 请记

32、下来:在一个面试情境中，你不应该仅仅关注与候选人现在是否适合一个具体的职位，而且应该考虑他/她对与未来发展的潜力认识方面的典型错误认识方面的典型错误5Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014你看到了什么你看到了什么?Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014有很多不同的视觉错觉但就面试情景它们能告诉我们什么？人类的认识天生具有人类的认识天生具有选择性。选择性。这意味着我们

33、不能看到所有的东西。在观察过程中可能会出现不同的“错误”或偏差。这会导致评估时的偏见，甚至对于有经验的评估人员也是如此。这些错误都有哪些？光环效应光环效应Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014 这是指我们对一个人的整体印象是基于一个显著特征的倾向，这一主要特征支配我们对这个人其他特征的认识 所以一个显著特征可以主导我们对于一个人的印象并由此造成评估偏见 一个候选人看起来非常自信。他/她握手坚定有力，并且知道如何恰当表达 经理会直接信服这一表象并不再注意其他特征 根据已选能力评估候

34、选人 为你的评估收集证据（为什么你认为该候选人在能力X上应当获得高分？）定义定义例子例子如何避免如何避免首因与近因效应首因与近因效应Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014 首因近因效应意为我们对他人的看法是基于我们针对他人所形成的最初/最终信息。对于这两种效应，评估人员在评估一个人时并不会考虑所有的信息，但他的认识是由最初/最终信心所支配。一位候选人在面试之初遭遇了困难，他/她需要很多时间来回答前两个问题而且看起来非常紧张。这就是为何经理直接得出这位候选人根本就不合适这一看法。.

35、在整场面试中进行记录，这样就能记住之后评估所需的所有 关键信息。判断的基础应当是整个面试过程，不应根据第一/最终印象来做决定。定义定义例子例子如何避免如何避免居中趋势居中趋势Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014 某些评估人员一般倾向于用可用范围内的中间值来评估候选人，这样他们就不会使用范围的最高值 或最低值 其他偏见：整体偏向于评分过于温和/宽松或过于严格 面试官A不想使用评分范围的最高值/最低值因为他认为接下来还会有更好/更差的候选人 面试官B评分时总是最高的评分Interv

36、iewer B 这是一种因为不同评估者不能相比较的偏向 在评分是用最高的的分数 在面试前，请知晓何种为优秀的回答，然后在它出现时给出5分（最高值）在面试期间记下候选人的实际回答也许很有帮助（但并不即刻打分！）定义定义例子例子避免避免证实性偏见证实性偏见Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014 指偏好能证实自身所相信的事情/假设的这一倾向 当有选择性地收集/记住某种信息或当带有偏见地解读信息时，人们就表现出了这一偏见。一位经理相当确信候选人A不适合某职位因为他在制药领域没有足够的经验

37、。在面试期间经理只收集符合他这种想法的证据，并未看到能帮助候选人在这一职位上获得成功的特征和广博的知识面。在面试期间对自己提出质疑 试图找出和你自身想法相对立的反面证据定义定义例子例子如何避免如何避免 还有其他的东西也可能影响我们对候选人的认识还有其他的东西也可能影响我们对候选人的认识Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014成见成见同情同情候选人与你之间的候选人与你之间的相似性相似性环境环境避免认识方面的典型错误的小提示避免认识方面的典型错误的小提示Behavior Based Interivew Skill Training-CoE Recruiting Reserved-December 2014 认识到认识到存在成见这一事实 在面试和评估期间询问自己询问自己(你的信条)试图找寻试图找寻和你的信条相矛盾的相反证据相反证据 在面试期间记录以行为为基础的笔记记录以行为为基础的笔记来为自己的评估打分收集证据 将记录和评估阶段分隔开来将记录和评估阶段分隔开来:在面试期间进行记录而不去做任何评估重审笔记之后再评估打分